Менеджмент. Практикум-3

сить управляемость подразделений и в то же время сохранить в компании сложившуюся демократическую атмосферу.

Компания. Компания производит и продает разнообразные детские товары под своим брендом, одним из самых известных на российском рынке. Целевая аудитория — средний класс. В регионах, откуда Компания и получает основные доходы, это семьи с ежемесячным доходом от $300. Ассортимент насчитывает около 400 позиций и разбит на продуктовые группы: товары для новорожденных, игрушки, детская одежда, косметика, коляски и т.д. По товарам для новорожденных (соски, пустышки, слюнявчики, поильники и т.д.) Компания является лидером на рынке.

Большую часть ассортимента по заказам Компании изготавливают в Китае (так делает большинство участников рынка), куда Компания направляет разработки собственного дизайн-отдела. Сергей Третьяк: «У нас есть свои эскизы, разработки, есть пресс-формы, мы владеем лицензией и у нас есть свой бренд. Но производить в Китае выгоднее».

Практически по каждому продуктовому направлению, а иной раз и по ассортиментным позициям конкуренты у Компании разные. Это не только западные и российские фирмы, но и продукция no name, произведенная в том же Китае.

Доходы участники этого рынка получают от высокого оборота — каждый отдельный продукт приносит Компании лишь небольшую сумму. Уровень накладных расходов очень высок. Именно поэтому любая компания, рассчитывающая стать лидером на этом рынке, должна иметь совершенную логистику.

Ближайшими целями Компании являются совершенствование дистрибуторской сети и построение розничной — собственных магазинов или работающих на основе франчайзинга. Ведь специализированная детская розница в России находится на стадии формирования: в каждом регионе есть лишь три-четыре небольших специализированных магазина. А для аптечных сетей и универсальной розницы детские товары — это лишь сопутствующий продукт, с соответствующим к нему отношением.

В какой-то момент в Компании решили, что не стоит ограничиваться производством, и начали развивать идею создания собственных детских центров. В них можно будет отдыхать всей семьей, а также приобрести товары Компа-

31

нии. Каким будет в этих центрах соотношение между торговлей и досугом, пока не определено.

Российский рынок детских товаров переживает бурный рост, вместе с ним растет и Компания. Ежегодно ее обороты увеличиваются вдвое, а штат — в полтора раза. Все это приводит к рассогласованности бизнес-процессов и порождает проблемы организационного характера, которые во многом обусловлены многообразием стоящих перед Компанией задач.

Действительно, выстраивание дистрибуторской сети, создание розницы, развитие детских центров — все это абсолютно разноплановые задачи. Кроме того, серьезно различается даже работа по отдельным товарным группам. Хотя потребители одни и те же, но путь к ним, скажем, товаров для новорожденных и колясок принципиально разный. Фактически это разные бизнесы, здесь действуют разные оптовики и разные каналы распределения. Если пустышки и другие товары для новорожденных традиционно реализуются через аптечную сеть (здесь есть мощные игроки вроде компании «Протек»), то в торговле колясками нет сильных дистрибуторов, чаще всего их сбытом занимаются индивидуальные предприниматели.

Проблемы. Стремительный рост и усложнение задач привели к появлению проблем внутри Компании. Изначально ее организационная структура была линей- но-функциональной. Но с увеличением ассортимента и товарооборота нарастали объем задач по каждому бизнес-направлению и степень их сложности. Коммерческий директор уже не успевал в одиночку принимать решения. Появились продакт-менеджеры — «мини-директора» продуктовых направлений, отвечающие за определенную часть ассортимента. Они, в частности, определяют, какие новинки в него включать, а какие позиции выводить из списка, направляют заказы в отдел логистики. Сергей Третьяк: «Тейлоровская теория в действии: дифференциация работ и усложнение бизнеса приводят к возникновению узкой специализации».

Проблема том, как разграничить задачи продакт-менеджеров и функциональных отделов. «Продакт-менеджер — это менеджер с массой обязанностей и с неопределенными полномочиями, — объясняет Сергей Третьяк. — Конечно, главная его функция — управлять ассортиментом. А все задачи, связанные с продажами, контролем качества, доставкой, — это уже дело функциональных

32

отделов. Если с ними не налажено эффективное взаимодействие, продакт-ме- неджер становится заложником взятых на себя обязательств».

Чтобы решить эти проблемы, в Компании попытались выстроить матричную организационную структуру. Функциональные отделы должны были выполнять задания, поставленные продакт-менеджерами. Сергей Третьяк и сам занимался внедрением такой системы отношений, и приглашал независимого консультанта.

Однако «матрица» не прижилась — функциональные отделы не воспринимали эти задания как приказ. А поскольку они остались держателями бюджета, у продакт-менеджеров не было рычагов финансового воздействия на исполнителей. Передавать бюджет продакт-менеджерам не стали по той причине, что руководители функциональных отделов по сравнению с ними были «тяжеловесами» — у них была выше квалификация и опыт. Поэтому решения по каждому конкретному случаю приходилось принимать гендиректору, что дискредитировало саму идею «матрицы».

Наладить внутрифирменное взаимодействие возможно и с помощью других методов. Сейчас в Компании внедряется корпоративная информационная система (ERP). Правда, пока автоматизируются лишь бухгалтерские процедуры и отношения с поставщиками и клиентами. До более тонких вещей вроде взаимодействия подразделений, внутреннего документооборота, мониторинга реализации проектов дело пока не дошло. Хотя подобная информационная система в принципе способна справиться с такими задачами.

Возможные решения. Радикальным решением могло бы стать жесткое усиление контроля за исполнением на основе формализации всех бизнес-про- цессов, она уже осуществляется в ходе внедрения ERP-системы. Но на этом пути, считает Сергей Третьяк, есть одно серьезное препятствие.

В большинстве российских компаний стиль управления определяется системой ценностей, культурой, привычками первого лица. В Компании стиль управления — демократический. Здесь есть внутренние ценности — запрет на агрессию и конфликт, на закулисные игры. Благодаря этому атмосфера в Компании почти семейная, очень низка текучесть кадров. По мнению господина Третьяка, этими корпоративными традициями поступаться нельзя: «Есть компании, которые сухо делают бизнес. Мы — другие, и это способствует успеху». В то же время для эффективного развития бизнеса необходим жесткий контроль за ис-

33

полнением задач. Но это входит в противоречие со стилем управления, сложившимся в Компании.

Сам Сергей Третьяк как менеджер по развитию организации пытается формализовать взаимоотношения внутри Компании, используя минимум документов. Это не всегда срабатывает. Сергей Третьяк: «Я хотел бы знать, как построить эффективное управление, если жесткие авторитарные методы — например, увольнение людей или открытый конфликт интересов — неприемлемы. Но бизнес усложняется, и есть опасность выпустить его из-под контроля».

Сам автор проблемы пока видит лишь два решения. Первое: создать бизнесединицы, чтобы разные продуктовые направления фактически стали отдельными компаниями. Движение в этом направлении уже началось. Так, в отдельный дивизион выделено направление детской одежды. Его директору подчинены про- дакт-менеджеры, отделы по разработке дизайна и сбыту.

Второе решение: оставить в Компании только разработку нового продукта, а все остальное отдать сторонним фирмам на аутсорсинг [12].

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Опишите типы организационных структур управления.

2.В чем заключается организация взаимоотношений между линейными

иаппаратными полномочиями?

3.Какими вы видите организационные структуры предприятий будущего?

34

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица, принимающего решение. В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ

Ситуация 1. Вы собственник и директор продуктового магазина «Маяк», который находится в зоне активной жилой застройки. Время работы с 10.00 до 19.00. Ассортимент довольно обширный: алкогольные напитки, табачные изделия, продукты питания и бытовая химия. Вам необходимо увеличить объем продаж, но без расширения ассортимента и увеличения торговой наценки.

Как вам лучше поступить в данной ситуации?

35

Ситуация 2. В крупной компании «Восток» в одном из структурных подразделений сложилась сложная ситуация: цех по производству замороженных полуфабрикатов очень сильно отстает от графика производства. При анализе этой проблемы было выявлено, что сотрудники из-за нехватки сырья работали неполный рабочий день. Вы завезли необходимое сырье, но все равно на пять дней отстаете от графика производства.

Как поступить в сложившейся ситуации?

Ситуация 3. В дистрибуторской фирме «МастериК» не хватает торговых агентов в некоторых районах города. Вместо 12 торговых агентов, у вас в наличии всего восемь человек. Вам необходимо хотя бы удержать уже существующую клиентскую базу.

Как решить данную проблему?

Ситуация 4. В преддверии новогодних праздников на оптово-розничной продовольственной базе слишком большой наплыв покупателей. Но из-за нехватки рабочего времени магазина (8–20 ч) не все посетители успевают сделать покупки. В итоге предприятие недополучает прибыль. Это не устраивает ни сотрудников (их заработная плата складывается из выручки за день), ни руководство базы (они теряют клиентов и прибыль).

Как бы вы поступили, будучи на месте руководителя оптовой базы?

Ситуация 5. Из-за сложной экономической ситуации (экономический кризис) в фирме сложилась критическая ситуация: необходимо провести сокращение 30 % работающего персонала (общая численность 60 человек). Но по причине того, что коллектив состоит из высококвалифицированных сотрудников, которые уже давно работают вместе и удачно дополняют друг друга в работе, решить эту проблему оказалось не так просто. Руководитель фирмы попал в тупиковую ситуацию: как же сократить издержки на заработную плату и при этом сохранить целостность коллектива?

Как вы будете действовать в данной ситуации?

Ситуация 6. Вы руководитель фирмы «Проект», которая занимается разработкой и внедрением различных экономических проектов. На конец месяца бы-

36

ла назначена сдача важного проекта, но ведущий специалист серьезно заболел, а сотрудник, способный его заменить, находится в заграничном отпуске. Нарушение сроков сдачи ведет к огромным убыткам.

Как поступить руководителю в данной ситуации?

Ситуация 7. Вы являетесь владельцем сети парфюмерных магазинов. В преддверии летнего сезона один из ваших заместителей предлагает вложить все имеющиеся свободные денежные средства в средства для загара. Другой заместитель, мотивируя тем, что по прогнозам синоптиков лето будет пасмурным, предлагает направить те же деньги в парфюмерию повседневного спроса.

Как бы вы поступили?

Ситуация 8. На протяжении всего года ваша риэлтерская фирма приносила стабильно доход. К концу года чистая прибыль составила 25 млн руб. Перед вами встала дилемма: направить эти денежные средства на открытие дополнительных офисов в городе или подумать о других вариантах вложения денег?

Какое решение вы бы приняли, оказавшись на месте руководителя?

Ситуация 9. Вы являетесь владельцем продуктового магазина. За счет прямых поставок от товаропроизводителей в вашем магазине всегда низкие цены. Несмотря на данный момент, недостаточные размеры торговых площадей и отдаленность от оживленных магистралей не способствуют росту числа покупателей [7].

Назовите возможные пути увеличения прибыли вашего магазина.

Ситуация 10. В Вашем коллективе среди прочих трудятся менеджеры по продажам М. Колоколов и О. Литин. Они пришли на фирму примерно в одно время. И результативность их работы тоже находится примерно на одном уровне. М. Колоколов выполняет свою работу без задержек, по установленному руководителем плану решения задачи, а О. Литин часто засиживается на работе больше положенного, просчитывая различные варианты решения предложенной задачи. В результате он всегда опаздывает с выполнением работы.

Как вы считаете, кто из этих сотрудников заслуживает повышения по службе? Обоснуйте свой ответ.

37

УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение 1. Создайте модель управленческого решения по предложенному шаблону и аналогичную модель без него. Сравните принятые решения.

Контрольный листок в помощь принимающим решения.

Решение будет надежнее, если вы ответите на следующие вопросы:

КТО?

Кто должен принимать решение? Кто будет принимать решение? Если ответ на эти вопросы не один и тот же, то как это поправить?

С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения? Кто должен участвовать в процессе принятия решения? Какие сферы деятельности будут затронуты принимаемым решением?

Кого нужно проинформировать о решении? Кто будет реализовывать решение? Как будет работать принятое решение? Кто будет отвечать за результаты?

ЧТО?

Что должно быть решено? (идеальная ситуация) Что нужно решить? (минимум приемлемое положение)

Что можно решить? (что реально сделать сейчас, чтобы с надеждой добраться до максимума, идеала)

Какая требуется информация?

Какие факты имеются в нашем распоряжении? Каких сведений недостает?

Какие формальные коммуникации надо задействовать?

Какие неформальные коммуникации могут быть использованы? Какие выгоды принесет решение?

Какие угрожающие последствия надо учесть? Каков возможный риск?

Что может помешать действиям руководства и исполнителей?

ГДЕ?

Где найти необходимых людей? Где найти недостающую информацию? К чему приведет решение для работников и руководителя?

КОГДА?

Когда должно, нужно, можно принимать решение?

38

Когда следует объявить о нем?

Когда следует приступать к его выполнению?

КАК?

Как достать информацию, найти нужных людей, заручиться поддержкой, обеспечить участие и помощь персонала? Как осуществлять решение [13, с. 61–63]?

Упражнение 2. Постарайтесь найти материал и обосновать, что управленческие решения являются основой эффективной работы руководителя-менеджера?

Упражнение 3. Опишите этапы принятия управленческого решения на примере конкретной организации.

Упражнение 4. Обсудите вопрос в своей подгруппе. Каким образом личные качества руководителя-менеджера могут влиять на процесс принятия управленческого решения?

КЕЙС

Кейс «Программы “Медэкс”»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работает около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

39

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли. Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере на 30 %.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов… может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80 %.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сооб-

40