Финансовое планирование и контроллинг. Учебное пособие

− функциональные связи с другими подразделениями.

На крупных предприятиях, как правило, создаются специализированные подразделения или служба контроллинга, на малых функции контроллинга выполняет руководитель.

Информационный этап при создании службы контроллинга предполагает оптимизацию информационных потоков. Например:

−составление структурной схемы предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки;

−задание требований к системе управленческой отчётности: пользователей информации, периодичности и формата входящих и выходящих информационных потоков;

−составление необходимых учётных форм для использования внутри подразделений.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

При необходимости целесообразно провести автоматизацию системы контроллинга. Для этого используются информационно-аналитические системы, которые выполняют две ключевые функции:

1. Оперативный доступ к данным — целенаправленный отбор информации из внешних и внутренних источников по производственным, финансовоэкономическим и другим вопросам.

2. Визуализация — представление данных в удобном для менеджеров виде для создания объективной основы управленческих решений.

Выбор информационной системы зависит от конкретной цели компании в контроллинге и функциональных возможностей системы.

Внедрение контроллинга на предприятии может включать разные варианты, связанные с видами контроллинга, задачами системы и методами её реализации. Важно учитывать специфику предприятия и адаптировать инструменты контроллинга под реалии бизнеса.

Внедрение контроллинга помогает решать следующие задачи:

1. Координировать деятельность различных служб и подразделений при разработке стратегических и оперативных планов.

2. Своевременно получать точную информацию для принятия управленческих решений.

3. Выявлять ошибки в работе организации и координировать её деятельность, чтобы предотвратить кризисные ситуации.

71

Вместе с тем при внедрении контроллинга следует избегать ошибок, например:

1.Внедрять контроллинг «снизу вверх», начиная от отдельных его инструментов в отдельных подразделениях. Такой подход может привести к тому, что у инициаторов не хватит организационной и административной «мощности» для изменений, которые в большинстве случаев значимо затрагивают ключевые бизнес-процессы компании.

2.Игнорировать культурные и организационные аспекты при внедрении контроллинга. Контроллинг может вызвать сопротивление со стороны сотрудников, если они не понимают его целей и преимуществ.

7.2.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Назначение и задачи информатизации контроллинга.

2.Структура цикла контроллинга.

3.Концепция интегрированной управленческой системы.

4.Критические факторы комплексного решения задач контроллинга: времени, экономический, потенциального развития и изменения, преемственности.

5.Этапы внедрения контроллинга.

7.3.ТЕСТЫ

1.Задачами информатизационной поддержки контроллинга являются:

а) эффективное управление финансовыми средствами б) увеличение себестоимости продукции и регулирование затрат в) оптимизация эффективности маркетинга г) снижение рыночного риска

2.Структура цикла контроллинга:

а) планирование, учет, анализ, контроль, корректировка плана б) планирование, учет, анализ, контроль в) планирование, учет, анализ, корректировка плана

3. Информационная система нужна организации для того, чтобы:

а) обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее основной и вспомогательной деятельности

72

б) обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее основной деятельности

в) обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее внешней деятельности

4. Подразделение контроллинга:

а) разрабатывает план реализации инновационного проекта б) представляет проектной группе методики и инструменты планирования

в) разрабатывает формуляры для планирования и надзора за проектом г) следит за ходом реализации проекта

5.Контроллер выполняет на предприятии функции в области экономики и управления:

а) обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом

б) координирует цели и планы подразделений в) организует работу по созданию и ведению учета

г) отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия

6.Предпосылки формирования контроллинга на предприятии:

а) ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями

б) отсутствие согласования целей в) устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовле-

творяющие менеджменту предприятия

7. Фазы внедрения контроллинга:

а) принятие решения; вхождение в «двери» предприятия; «вживание» контроллинга в текущую деятельность организации; упрочение позиций; рост значимости и объема функций контроллинга

б) принятие решения; вхождение в «двери» предприятия; «вживание» контроллинга в текущую деятельность организации; упрочение позиций

в) принятие решения; вхождение в «двери» предприятия; «вживание» контроллинга в текущую деятельность организации; рост значимости и объема функций контроллинга

73

8.Типичные ошибки при внедрении контроллинга:

а) неверно поставленные цели б) избыточное или недостаточное количество информации

в) чрезмерное увеличение функций

9.Существуют следующие модели кадрового контроллинга:

а) кадровый контроллинг как инструмент оценки кадрового потенциала организации

б) кадровый контроллинг как инструмент управленческого учета в) кадровый контроллинг как инструмент управления процессами

7.4. ЗАДАЧИ

1. Задача

Рассчитайте годовую экономию эффективности внедрения информационной системы при условии, что до внедрения информационной системы на оформление одного заказа затрачивалось 30 минут, после внедрения время сократилось на 10 минут. Средняя стоимость одной заявки — 10 058 рублей, рабочий день менеджера — 8 часов, или 480 минут, при условии, что рабочих дней 255 в году.

2. Задача

Рассчитайте финансовую эффективность внедрения CRM-системы. Для этого используют показатель ROI (Return on Investment) — возврат на инвестиции.

До внедрения CRM-системы компания зарабатывала 10 млн рублей в месяц, после внедрения за счёт увеличения конверсии, роста среднего чека и улучшения удержания клиентов — 12 млн рублей. Затраты на покупку, внедрение, настройку и обучение составили 1 млн рублей.

7.5.ТЕМЫ ДОКЛАДОВ (РЕФЕРАТОВ)

1.Опишите структуру цикла контроллинга.

2.Организация подразделения контроллинга на предприятии — положительные и отрицательные стороны.

3.Варианты построения структуры управления службой контроллинга.

4.Предпосылки формирования системы контроллинга в организации.

5.Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

74

7.6.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Контроллинг : учебник / A.M. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова ; под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. — 4-е изд., испр. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 252 с.

2. Финансовый мониторинг и контроллинг : учебное пособие / С.Е. Катаев, А.В. Есипов, А.Б. Хвостов, Е.В. Вольф. — Санкт-Петербург : Издво БГТУ «Военмех» им. Д.Ф. Устинова, 2023. — 101 с.

3.Дыбаль, С.В. Финансовый контроллинг : учебник / С.В. Дыбаль, М.А. Дыбаль. — Москва : КноРус, 2025. — 384 с.

4.Контроллинг и анализ: управленческий эффект : монография / Н.А. Никифорова, С.Н. Миловидова, Т.Б. Иззука, М.М. Басова. — Москва : КноРус, 2021. — 272 с.

5.Контроллинг : учебное пособие / Н.В. Банникова, Д.О. Грачева, Е.Г. Пупынина, А.Р. Байчерова. — Ставрополь : АГРУС, 2024. — 72 c. — URL: https://www.iprbookshop.ru/148278.html.

75

5. Последствия принятия каждой из альтернатив. Важно оценить, что произойдёт в случае реализации каждого из вариантов.

При принятии решений в условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта. Для этого используется аппарат теории вероятностей и математической статистики.

Некоторые показатели, которые используют для оценки эффективности принимаемых решений в контроллинге:

1.Стандартные методы оценки инвестиционных проектов. К ним отно-

сятся период окупаемости, средняя норма рентабельности, чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, внутренняя и модифицированная внутренняя норма доходности. Эти методы позволяют рассчитать вероятный прирост объёма реализации товарной продукции, который может быть получен за счёт деятельности службы контроллинга и принятия рациональных решений в ходе организации процесса управления.

2.Метод совокупной стоимости владения. Он использует фактические показатели, а не прогнозные. При этом методе рассчитывают общую сумму затрат на формирование системы, чтобы принять решение о целесообразности осуществления подобных затрат в данный момент времени.

При оценке показателей эффективности принимаемых решений используют оценку таких показателей, как управленческая эффективность, экономическая и социальная эффективность.

Управленческая эффективность — это результативность обеспечения социально-экономического развития организации, которая характеризуется достигнутыми показателями по всей деятельности. Некоторые показатели

оценки управленческой эффективности:

1.Оценка индивидуальных качеств менеджера. Включает анализ уровня образования, специальных знаний, опыта работы, навыков, потенциала, управленческой культуры и других характеристик.

2.Оценка качества труда менеджера по управлению производственной деятельностью. Рассматривает уровень творчества, интенсивности труда, характер и сложность решаемых задач, масштаб руководства, уровень риска, трудоёмкость и стоимость труда, умение работать с документами.

3.Оценка качества труда менеджера по управлению социальной сферой,

персоналом, трудовым коллективом. Оценивает способность лидера оказывать влияние на людей, стиль руководства, организационную культуру, совмести-

77

мость, умение создавать в коллективе нормальный психологический климат, направленность коллектива на развитие и другие показатели.

4.Оценка организационной (групповой) эффективности аппарата управ-

ления. Включает анализ надёжности и безотказного функционирования системы управления, оптимальности, оперативности и быстродействия системы управления, действенности управления и управляемости.

5.Экономическая оценка менеджмента компании. Включает выявление общего финансового положения компании (показатель прибыльности, эффективности использования активов, рентабельности, ликвидности, общей платёжеспособности). Также рассматривается доля издержек на управление в общей сумме расходов на производство или сбыт, соотношение прибыли к прошлым отчётным периодам и другие показатели.

6.Социально-экономические критерии эффективности организации. К

ним относятся стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды.

7.Субъективная характеристика эффективности — удовлетворённость работой. Удовлетворённость понимается как оценочное отношение рабочего или коллектива в целом к содержанию и различным аспектам трудовой деятельности.

Экономическая эффективность обеспечивается взаимодействием ресурсов и находит отражение в расходах и экономических результатах деятельности. Числовые значения рассматривают в динамике, то есть в сопоставлении с предыдущими периодами, а также с планом. Для оценки эффективности управленческих решений на уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются определенные группы показателей, например, оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Экономическую эффективность решений относительно использования материальных ресурсов характеризует показатель материалоемкости продукции.

Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле

Эм = МЗ / ВП,

78

где МЗ — материальные затраты; ВП — стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции — одно из главных направле-

ний повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми заменителями.

Экономическая эффективность решений, связанных с использованием основных производственных фондов (основного капитала), оценивается обычно при помощи показателя фондоотдачи основных производственных фондов. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т. д. Пассивная часть создает условия для производства — это фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эоф) определяется отношением стоимости созданной продукции (ВП) к стоимости основных производственных фондов по формуле

Эоф = ВП / ОФ,

где ОФ — стоимость основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (т. е. без учета износа) или как остаточная стоимость, т. е. с учетом износа.

Рациональное использование инвестиций оценивается обычно при помощи показателя, характеризующего срок их окупаемости. Показатель срока окупаемости капитальных вложений (Эк) исчисляется как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:

Эк = К / П,

где К — объем капитальных вложений; ΔΠ — прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Важнейшим показателем, оценивающим экономическую эффективность деятельности персонала, является показатель производительности труда. Производительность труда на уровне отдельного работника определяется выработ-

79

кой продукции в единицу времени. На уровне предприятия (организации) в целом показатель производительности труда (Эт) может быть исчислен как отношение объема произведенной продукции (ВП) к численности работников, занятых на предприятии, по формуле

Эт = ВП / ЧР,

где ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: техни-

ческого уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т. д.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций и производительность труда — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования важнейших видов ресурсов.

Точка безубыточности (ТБУ) — ключевой финансовый показатель, который используется как критерий принятия управленческих решений в бизнесе. Это объём продаж, при котором доходы бизнеса полностью покрывают все его расходы и прибыль равна нулю. При достижении этой точки компания работает «в ноль»: не получая прибыли, но и не терпя убытков. Всё, что бизнес зарабатывает сверх этого значения, становится его чистой прибылью. Расчёт точки безубыточности помогает:

−определить минимально необходимый объём продаж для покрытия всех затрат;

−установить оптимальные цены на товары и услуги;

−прогнозировать, когда проект начнёт приносить реальную прибыль;

−проанализировать финансовое состояние бизнеса — отследить, как меняется точка безубыточности, и принять меры, чтобы достичь её быстрее, например, оптимизировать затраты или повысить цены на товары и услуги;

−установить обоснованные цели по продажам и выручке — зная минимально необходимый уровень продаж, руководитель может ставить реалистичные планы.

Точку безубыточности можно рассчитать в натуральном или денежном выражении.

В натуральном выражении — показывает, сколько единиц товаров или услуг нужно продать, чтобы выйти в ноль. Формула:

80