Финансовое планирование и контроллинг. Учебное пособие

6.5.ТЕМЫ ДОКЛАДОВ (РЕФЕРАТОВ)

1.Инструменты контроллинга внешней среды, контроллинга маркетинга

исбыта.

2.Инструменты контроллинга обеспечения ресурсами, контроллинга производства, контроллинга логистики.

3.Финансовый контроллинг, контроллинг персонала.

4.Методы контроллинга инвестиций.

5.Оптимизация структуры объема заказов: специфика направленности мероприятий.

6.6.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Финансовый мониторинг и контроллинг : учебное пособие / С.Е. Катаев, А.В. Есипов, А.Б. Хвостов, Е.В. Вольф. — Санкт-Петербург : Изд-во БГТУ «Военмех» им. Д.Ф. Устинова, 2023. — 101 с.

2.Дыбаль, С.В. Финансовый контроллинг : учебник / С.В. Дыбаль, М.А. Дыбаль. — Москва : КноРус, 2025. — 384 с.

3.Барулин, С.В. Налоговый контроллинг : учебник / С.В. Барулин, Е.В. Барулина. — Москва : Русайнс, 2024. — 167 с.

4.Контроллинг и анализ: управленческий эффект : монография / Н.А. Никифорова, С.Н. Миловидова, Т.Б. Иззука, М.М. Басова. — Москва : КноРус, 2021. — 272 с.

5.Контроллинг : учебное пособие / Н.В. Банникова, Д.О. Грачева, Е.Г. Пупынина, А.Р. Байчерова. — Ставрополь : АГРУС, 2024. — 72 c. — URL: https://www.iprbookshop.ru/148278.html.

61

ТЕМА 7. ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА КОНТРОЛЛИНГА,

ОРГАНИЗАЦИИ И ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

7.1. КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ

Автоматизация контроллинга на предприятии необходима для повышения эффективности управления за счёт оперативного доступа к данным и визуализации информации для принятия управленческих решений. Это позволяет:

−снизить ошибки человеческого фактора в процессах контроллинга;

−ускорить выполнение операций и повысить точность работы;

−обеспечить эффективную коммуникацию между участниками системы контроллинга, например, оперативно передавать информацию о заказах, изменениях в поставках.

Функции автоматизации контроллинга могут включать:

1. Сбор данных из различных информационных систем (ERP, CRM, SCM и др.). 2. Анализ данных с помощью специализированных программных инструментов, например, анализ эффективности складских операций, определе-

ние причин задержек в доставке товаров.

3. Управление запасами — автоматическое отслеживание уровня запасов на складах и предупреждение о необходимости заказа новых товаров.

4. Автоматическое формирование отчётов по запросам пользователей в заданных разрезах.

Система автоматизации контроллинга должна соответствовать следующим принципам:

1. Оперативность — данные должны быть доступны в режиме реального времени.

2. Превентивность — система должна давать возможность выявлять места возникновения проблем и иметь механизмы по их ликвидации.

3. Соблюдение правил учёта — управленческий учёт должен использовать основные положения и принципы бухгалтерского учёта, но при этом не зависеть от бухгалтерских данных.

4. Однократный ввод данных — часть данных в управленческом учёте извлекается из бухгалтерского учёта, поэтому важно, чтобы данные из первичных документов и бухгалтерских операций отражались в управленческом учёте.

62

Для автоматизации процессов контроллинга на предприятии используются информационно-аналитические системы. Они выполняют две ключевые

функции:

−оперативный доступ к данным — целенаправленный отбор информации из внешних и внутренних источников по производственным, финансовоэкономическим и другим вопросам;

−визуализация — представление данных в удобном для менеджеров виде для создания объективной основы управленческих решений.

Эффективность внедрения системы автоматизации контроллинга оценивается по следующим показателям:

−сопоставление результата (в виде прибыли или сокращения расходов на процесс управления) и затрат на формирование и внедрение системы контроллинга;

−выявление экономии времени на осуществление процесса управления;

−расчёт интегрального показателя эффективности;

−сравнение показателей деятельности предприятия или выявление эффективности системы управления в целом до и после внедрения контроллинга.

Некоторые преимущества автоматизации контроллинга для малого бизнеса:

1. Повышение эффективности. Автоматизация позволяет сократить время на выполнение рутинных работ, что освобождает сотрудников для более важных и творческих задач.

2. Снижение затрат. Автоматизация помогает сократить затраты на рабочую силу и уменьшить вероятность ошибок. Например, автоматизация бухгалтерии может сократить расходы на услуги бухгалтера и уменьшить риск финансовых ошибок.

3. Улучшение качества обслуживания клиентов. Системы автоматиза-

ции предоставляют более быстрые и точные ответы на запросы. Например, чатботы могут мгновенно отвечать на вопросы клиентов, что повышает их удовлетворённость.

4. Увеличение конкурентоспособности. Малый бизнес, использующий автоматизацию, может быстрее адаптироваться к изменениям на рынке и предлагать более конкурентоспособные цены.

5. Управление цепочками поставок. Автоматизация предлагает ин-

струменты для отслеживания товаров на всех этапах — от производства до доставки конечному потребителю. Это помогает малым предприятиям минимизировать задержки, улучшить качество обслуживания и снизить издержки.

63

6. Автоматизация бухгалтерского учёта и финансового планирова-

ния. Использование автоматизированных программ позволяет малым предприятиям вести учёт доходов и расходов, генерировать отчёты и формировать налоговые декларации без необходимости нанимать штат бухгалтеров.

Концепция интегрированной системы контроллинга (интегрированного контроллинга) предполагает объединение и взаимную увязку целей, задач, функций, инструментов и методик отдельных подсистем контроллинга в единый комплекс на основе устойчивых связей информационного обмена. Эта концепция ориентирована на решение задач эффективного развития предприятия в условиях неопределённости и нестабильности экономической среды. Основная цель — повышение эффективности управления предприятием за счёт координации действий всех элементов и подсистем контроллинга в увязке со стратегическими приоритетами и требованиями оперативной необходимости.

Некоторые задачи интегрированного контроллинга:

1.Координация планирования и бюджетирования по единицам структурных объединений и по интегрированной группе в целом.

2.Оперативный и последующий контроль по единицам структурных объединений и по интегрированной группе в целом.

3.Создание единой системы сбалансированных показателей для участников интегрированной структуры.

4.Разработка графика документооборота и внедрение единой информационной среды для всех хозяйствующих субъектов группы.

Концепция интегрированного контроллинга включает цели, структуру, принципы функционирования и методы реализации.

Система интегрированного контроллинга может быть представлена как иерархически организованный многомодульный комплекс. Каждый модуль — подсистема контроллинга или агрегированная функция (планирования, контроля, поддержки решений) или отдельный процесс. Модули могут быть интегрированы как по вертикали, так и по горизонтали организационного управления.

Некоторые элементы структуры:

1.Система оперативного планирования — интегрированность достигает-

ся соответствием содержания плановых документов информационным потребностям менеджмента и увязкой отдельных плановых решений между собой с ориентацией на достижение оперативных целей предприятия.

2.Система мониторинга — обеспечивает наблюдение за состоянием целевых параметров управления в режиме реального времени.

64

3. Механизм регулирования отклонений — предусматривает выработку корректирующих воздействий.

Некоторые принципы функционирования интегрированной системы контроллинга:

1.Системность — поток контроллинговых данных требует создания единого информационного пространства, удовлетворяющего требованиям учёта, принятого в организации.

2.Целенаправленность — любое решение или действие оценивается в первую очередь с позиции его соответствия поставленным целям.

3.Гибкость — функции контроллинга могут перераспределяться, дополняться, корректироваться, объединяться в рамках задач системы управления и изменений внешней и внутренней среды деятельности предприятия.

Реализация концепции интегрированной системы контроллинга предполагает использование организационного, инструментально-методического и информационного обеспечения. Например:

1.Поэтапное проектирование каждого компонента системы — комплекс последовательно выполняемых действий, включающих соответствующие этапы и операции. Результаты каждого этапа должны быть при необходимости скорректированы с учётом требований главной цели или остальных видов работ.

2.Использование процессно-модульного подхода — позволяет восприни-

мать систему как процесс постепенных изменений в существующей системе управления с целью её последующей трансформации.

Критические факторы комплексного решения задач контроллинга —

это условия, которые влияют на успешность внедрения системы контроллинга

иеё инструментов. Они могут быть внутренними и внешними.

Внутренние, например:

1.Риск отторжения системы со стороны линейного персонала, дублирования функций других подразделений. Необходимо вовлекать в процесс создания системы её потенциальных пользователей на ранних этапах проектирования, обучать их методологии и навыкам работы в системе.

2.Игнорирование реинжиниринга бизнес-процессов, неудачное выделение центров ответственности, выбор неадекватных принципов трансфертного ценообразования. Избыток информации «расфокусирует» внимание руководства и отнимает время на анализ ситуации, а недостаток данных о вновь открывшихся проблемах в другой области может привести к потерям для компании.

3.Противоречивость методик анализа в подразделениях (необходимость согласования), риск применения ошибочной методологии и методик.

65

К внешним критическим факторам комплексного решения задач в контроллинге можно отнести:

1.Нестабильность внешней среды.

2.Ухудшение экономического положения на предприятии (снижение уровня ликвидности и рентабельности). В таких условиях от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

3.Изменения в законодательстве и другие внешние факторы, которые могут повлиять на деятельность предприятия. Контроллинг помогает своевременно обнаруживать признаки банкротства, например, из-за роста кредитных процентных ставок, появления новых конкурентов, изменения налоговых ставок.

Внедрение информационной системы контроллинга включает несколько этапов, которые связаны с подготовкой, организацией, техническим обеспечением и контролем. Процесс может включать как подготовительные мероприятия, так и поэтапное внедрение элементов контроллинга.

Цель подготовительного этапа — ознакомиться с процессом работы предприятия, изучить организационную структуру, финансово-экономическую документацию, отчётность и другие аспекты деятельности. Некоторые задачи:

1.Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия: объёмов производства и продаж, использования основных производственных фондов, себестоимости и материальных ресурсов, финансового анализа.

2.Подготовка информации об организационной структуре предприятия и документообороте.

3.Исследование кадровой политики предприятия и распределения обязанностей и полномочий.

4.Составление общего отчёта о текущем положении бизнеса и причинах, по которым важно внедрить новую систему контроллинга: преимуществах и недостатках работы компании, её «узких местах» и т. д.

Цель организационного этапа — создать специализированное структурное подразделение — отдел (службу) контроллинга. Некоторые аспекты:

1.Определение цели, задач и функций создания системы контроллинга.

2.Определение кадрового состава службы контроллинга, распределение между сотрудниками обязанностей и полномочий.

3.Определение места службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

66

4.Установка коммуникации службы контроллинга с другими подразделениями предприятия.

5.Оптимизация информационных потоков.

Цель технического этапа — разработать инструменты контроллинга и адаптировать их к конкретным условиям предприятия. Некоторые элементы:

1.Внедрение управленческого учёта и отчётности. Составляется структурная схема предприятия, указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений.

2.Разработка формата планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Определяются методики составления планов. Разрабатываются подконтрольные показатели и методики анализа отклонений и их причин.

Цель контрольного этапа — ввести в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, разработать систему раннего предупреждения. Некоторые аспекты:

1.Мониторинг показателей результативности, включая их статистическую обработку.

2.Анализ результатов мониторинга: сравнение фактических и плановых показателей и выяснение причин отклонений.

3.Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Важно, чтобы инструменты контроллинга были признаны пользователями — контроллеры должны уметь «продавать» свою продукцию внутри предприятия конкретным пользователям.

Структура управления службой контроллинга на предприятии может быть централизованной или децентрализованной. Стандартной структуры не существует, построение зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности и желания руководителя.

При централизованной структуре служба контроллинга — самостоятельное подразделение, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы. Некоторые особенности такой структуры:

1.Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения.

67

2.Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчётности.

3.Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы.

Децентрализованная — это структура, при которой часть задач централизованной службы контроллинга передаётся другим подразделениям — структурным подразделениям, филиалам, дочерним предприятиям. Исключение — профильные отделы, которые остаются в подчинении главного контроллера (например, контроллеры по маркетингу, логистике, внешнеэкономическим связям).

Некоторые варианты децентрализованной структуры:

1.Контроллер подразделения административно подчинён руководителю подразделения, а функционально — главному контроллеру. При этом чётко разделены компетенции: руководитель подразделения определяет время и место использования контроллера, а главный контроллер определяет, «как» и «что» именно из круга проблем контроллинга необходимо решить.

2.Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения и административно и функционально подчинён главному контроллеру. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально расположены далеко друг от друга и от головного центра.

Децентрализованная служба контроллинга характерна в основном для матричных структур управления, когда часть полномочий передаётся в горизонтальные подразделения системы.

Некоторые профессиональные знания, которые необходимы контроллеру:

−основы экономики и организации предприятия;

−финансовый учёт (бухгалтерский);

−расчёт затрат на предприятии;

−умение читать и анализировать баланс предприятия;

−планирование, расчёт и анализ инвестиций;

−владение методикой анализа по отклонениям;

−знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту;

−знание методов и техники контроллинга: анализ конкурентов, шансов и рисков предприятия на рынке, слабых и сильных сторон предприятия и т. д.

68

Некоторые личностные качества, которые важны для работы контроллера:

−ответственность;

−исполнительность;

−внимательность;

−стрессоустойчивость;

−дотошность в вопросах проверок и их осуществления;

−умение работать в команде;

−умение координировать деятельность других сотрудников;

−хорошая память.

Некоторые требования к поведению контроллера:

−уважительное общение с сотрудниками;

−сдержанное отношение к чужим мнениям и суждениям;

−умение подать неприятные факты таким образом, чтобы коллега мог легко их перенести;

−не разглашать коммерческую тайну предприятия и факты, которые свидетельствуют о неудаче подразделений или работников фирмы.

Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

−умение видеть и ставить проблемы в условиях неопределённости;

−знание факторов, от которых зависит будущее предприятия;

−умение отвлечься от рутины;

−умение оценить новые способы и методы контроллинга и реальная способность помочь в их реализации.

Формирование системы контроллинга в организации связано с необходимостью обеспечить успешное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе, интегрировать различные аспекты управления бизнес-процессами. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учёта и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Предпосылки формирования системы контроллинга могут быть внутренними и внешними.

Внутренние предпосылки — стремление обеспечить эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе (философия доходности). Контроллинг помогает реализовать эту цель, например, через:

−создание системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени и разработки управленческих решений;

69

−интеграцию и координацию оперативных планов по разным бизнеспроцессам;

−согласование стратегических планов развития организационной системы с оперативными;

−адаптацию стратегических и тактических целей к изменяющимся условиям внешней среды.

Контроллинг связывает воедино все эти функции, интегрирует и коорди-

нирует их, причём не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Внешние предпосылки формирования системы контроллинга:

1. Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием. Например:

−смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

−увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

−необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

−необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

2. Усложнение систем управления предприятием требует разработки механизма координации внутри системы управления.

3. Автоматизация информационных потоков при недостатке значимой информации предполагает построение специальной системы информационного обеспечения управления.

Внедрение контроллинга требует крупных затрат на приобретение специального программного обеспечения, модернизацию системы управления, расширение полномочий отдельных сотрудников. Рекомендуется составить предварительный бюджет на определённый период, проанализировать затраты на производство, прибыль, убытки, издержки.

Важно составление общего отчёта о текущем положении бизнеса и причинах, по которым важно внедрить новую систему контроллинга: преимущества и недостатки работы компании, её «узкие места».

Некоторые аспекты этапа создания службы контроллинга:

−определение функциональной и организационной структуры службы контроллинга;

−разработка внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций);

70