Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование. В 2-х частях. Ч.2. Учебное пособие

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

И.А. Белолипцев, И.И. Лукина, А.С. Кабирова, Д.В. Чувилин

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ

И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Учебное пособие

Часть 2

Москва

2019

УДК 336.6 (075.8) ББК 65.291.9-21Я73

Б89

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

Бублик Н.Д., д-р экон. наук, профессор кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» Уфимского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации;

Блаженкова Н.М., д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой финансов и кредита Института экономики и сервиса ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет».

Белолипцев И.А., Лукина И.И., Кабирова А.С., Чувилин Д.В. Б89 Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование: Учебное

пособие [Текст]. Часть 2 / И.А. Белолипцев, И.И. Лукина, А.С., Кабирова, Д.В. Чувилин. – М.: Прометей, 2019. – 90 с.

Учебное пособие предназначено для студентов, осваивающих программы бакалавриата и магистратуры по направлениям «Экономика»

и«Менеджмент». В пособии рассматриваются вопросы использования современных методов и моделей на всех уровнях финансового планирования: от стратегического до оперативного. Изложенные материалы отвечают требованиям ФГОС ВО 3+ и образовательным стандартам Финансового университета и могут использоваться при изучении таких дисциплин как: «Долгосрочная финансовая политика», «Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика», «Корпоративные финансы», «Стратегический финансовый менеджмент», «Финансы коммерческих организаций», «Финансовый менеджмент», «Финансовый и инвестиционный менеджмент», «Финансы организации и финансовые риски», «Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование», «Финансовое планирование

ибюджетирование», «Финансовое планирование и прогнозирование».

ISBN 978-5-907166-06-6 © Белолипцев И.А., Лукина И.И.,

Кабирова А.С., Чувилин Д.В., 2019 © Издательство «Прометей», 2019

ОГЛАВЛЕНИЕ

3

Глава 1.

ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)

Изучив материал данной главы, студенты должны: знать

–какие задачи решает текущее финансовое планирование организации;

–каковы основные принципы и требования к бюджетированию организации;

–требования к построению финансовой структуры организации;

–последовательность разработки бюджетов отдельных центров ответственности;

уметь

–определять форматы основных бюджетов, направленных на подготовку сбалансированного бюджета компании;

–анализировать и интерпретировать информацию, содержащуюся в плановых документах;

–составлять текущие финансовые планы (БДиР, БДДС, ПБАиП);

–обосновывать выбор методов бюджетного планирования в условиях высокого уровня экономической неопределенности и финансовой нестабильности.

владеть

–разработкой основных внутрифирменных документов компании по организации бюджетирования;

–навыком формирования бюджетов как отдельных центров ответственности, так и в целом по компании (сводный бюджет).

________________________________________________________

ских планов. Разработанная стратегия должна реализовываться. Практическая реализация долгосрочных (стратегических) планов фирмы осуществляется через механизм бюджетирования.

4

Стратегический план фирмы – это своего рода концепция, система представления о будущем состоянии компании, о том, что надо делать для достижения поставленных стратегических целей. Стратегия, как уже говорилось в первой части, не может содержать детальных заданий, она дает ориентиры – объема и ассортимента продукции, требуемых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для ее выполнения.

Стратегический (долгосрочный) план определяет целевые установки для составления текущих планов. Текущий план – план, чаще всего составляемый на период в один год с разбивкой по кварталам.

Текущий план отличается от стратегического (долгосрочного) не только горизонтом планирования, но и степенью детальности. Эта особенность предопределяет методы, применяемые при текущем финансовом планировании.

В данной главе мы рассмотрим составление текущих финансовых планов в рамках управленческой технологии бюджетирова-

ния (budgeting).

Технология бюджетирования пришла в Россию из-за рубежа в 90-е годы ХХ века и в настоящее время стала общепризнанной и общепринятой в нашей стране.

1.1.ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

(БЮДЖЕТИРОВАНИЯ)

Текущее финансовое планирование предполагает разработку краткосрочных (годовых с разбивкой по кварталам) планов, направленных на достижение показателей, установленных на долгосрочный период (обычно три-пять лет) и призванных обеспечить достижение стратегических целей компании.

Между долгосрочными (стратегическими) планами и текущими планами существует как прямая, так и обратная связь. Прямая связь заключается в том, что текущие планы разрабатываются на основе долгосрочных – как следующий этап их детализации, конкретизации, практической направленности. Обратная

5

связь возникает, когда по результатам фактического выполнения текущего плана происходит коррекция (уточнение, изменение)

из которых вносит коррективы в стратегический план. В современных условиях нарастания неопределенности внешней деловой среды эти коррективы могут изменить первоначальную стратегию фирмы очень существенно.

Такая ситуация не уменьшает значения стратегических планов, они являются базой для разработки текущих планов. Вместе с тем, важность краткосрочных (текущих) планов возрастает. Они отличаются от стратегических планов не только горизонтом планирования, а, в первую очередь, детальностью проработки.

В международной практике высокую степень детализированности проработки планов и их привязку к краткосрочному периоду связывают с понятием «бюджетирование» (budgeting). Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Форстер, авторы одной из самых известных книг по управленческому учету и бюджетированию, дают следующее определение «Бюджет – количественное выражение

плана, инструмент координации и контроля за его выполне-

нием» [2, с. 97].

Бюджетирование (budgeting) – это процесс (бюджетный цикл) составления, принятия бюджета организации и последующего контроля за его исполнением.

Раскрывая определение бюджета, Ч.Т. Хорнгрен и Дж. Форстер формулируют многочисленные функции «бюджетирования» как системы управления:

•планирование текущей деятельности компании, обеспечивающей достижение поставленных стратегических целей;

•определение в количественном выражении (натуральном и денежном) потребности компании в ресурсах на текущий период;

•координация деятельности всех структурных подразделений внутри компании;

•анализ и контроль текущей деятельности всех структурных подразделений внутри компании, выявление причин отклонения фактических результатов деятельности от запланированных;

6

•оценка результатов деятельности центров финансовой ответственности компании;

•мотивация и стимулирование деятельности центров фи-

нансовой ответственности.

В последнее время ряд авторов начали использовать термин «бюджетное управление» фирмой, подчеркивая невозможность рассматривания процесса составления бюджетов – функции планирования – в отрыве от всей системы управления в рамках идеологии бюджетирования.

Технология бюджетирования строится на двух базовых состав-

ляющих – финансовой структуре фирмы и бюджетной модели.

Финансовая структура определяет финансовую ответственность подразделений за достижение финансовых результатов компании в целом (подробнее этот вопрос рассмотрен в параграфе 1.2.) В свою очередь, финансовая ответственность центров ответственности реализуется через исполнение бюджетов. Вся совокупность многочисленных бюджетов составляет бюджетную модель компании (подробнее в параграфе 1.3.).

Система бюджетирования компании должна отвечать определенным критериям – принципам, соблюдение которых позволяет создать управленческую технологию, способную обеспечить достижение поставленных целей.

Ключевые критерии:

1.Управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

2.Управляемость и контролируемость.

3.Комплексность (полнота).

4.Адаптивность (гибкость).

5.Управление по отклонениям.

6.Существенность.

Управление по ЦФО реализует базовую идею управления в рамках бюджетирования через механизм делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово-экономические показатели путем построения финансовой структуры.

Каждому ЦФО устанавливаются:

–задачи, для реализации которых он работает;

–ресурсы, которые может использовать ЦФО для выполнения задач;

7

– система показателей для оценки выполнения задач и потребленных ресурсов.

Сутью управления по ЦФО является контроль степени достижения результата и потребленных ресурсов для каждого ЦФО с помощью бюджетных показателей.

Управляемость и контролируемость заключается в том, что все заложенные в бюджетах показатели должны контролироваться и ответственность должна быть четко распределена между ЦФО.

Руководитель ЦФО должен отвечать исключительно за те показатели, на которые он в силу своих функциональных обязанностей может влиять, для выполнения которых в бюджете выделены необходимые ресурсы, а полученный результат может быть проконтролирован. Несоблюдение данного критерия (даже частично) приведет к низкой вероятности достижения запланированных в бюджете финансовых показателей.

Комплексность (полнота). Система бюджетирования должна в обязательном порядке включать базовые составляющие: финансовую структуру (в финансовую структуру должны быть включены все подразделения фирмы, их финансовая ответственность должна быть четко определена в соответствии с критерием контролируемости); бюджетную модель – состав бюджетов и их взаимосвязь. В состав бюджетной модели должны входить в обязательном порядке три основных бюджета, составляющих скелет бюджетной модели: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), плановый баланс активов и пассивов (ПБАиП).

Адаптивность (гибкость). Система бюджетирования должна быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды и допускать возможность быстрой корректировки бюджетов и целевых показателей ЦФО.

Управление по отклонениям. Корректировка бюджетов и целевых показателей ЦФО для достижения запланированных целевых показателей проводится на основании информации об отклонении фактических показателей от плановых. Отклонения по каждому ЦФО должны своевременно выявляться, определяться их причины, разрабатываться корректирующие мероприятия для достижения запланированных целевых показателей.

8

Существенность. В системе бюджетирования должны планироваться и контролироваться только существенные финансовые и экономические показатели.

Степень детализации целевых показателей по ЦФО должна быть такой, чтобы затраты на планирование, учет, контроль и план-факт-анализ исполнения бюджетов не превышали пользу от детализации.

1.2ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

1.2.1.Управление по центрам финансовой ответственности

Одним из основных положений теории управления является постулат о том, что для получения запланированного результата действие (работа) по его достижению должно обязательно контролироваться.

Контроль – обязательный этап процесса управления. Основная проблема выполнения функции контроля, особенно

контроля выполнения какого-либо действия (работы) в том, что не все действия приводят к запланированному результату.

Контроль результатов простого вида деятельности не вызывает затруднения. Например, когда необходимо возвести забор, результат работы бригады рабочих руководитель может без особого труда оценить и по качеству, и по количеству (метраж), и по сроку. Гораздо сложнее проконтролировать деятельность всех структурных подразделений фирмы (даже относительно малого предприятия). Проблема еще более усложняется при контроле по достижению финансовых результатов.

Вполне стандартная (к сожалению) ситуация: фирма – все сотрудники действуют строго в соответствии со своими должностными обязанностями: руководители подразделений проводят совещания, производственные подразделения производят продукцию (оказывают услуги), бухгалтерия ведет учет и т.д. Руководитель фирмы жестко контролирует работу сотрудников. А в конце года фирма не получает финансовый результат (т.е. прибыль), который был запланирован. В чем причина?

9

Причина в том, что предмет контроля (действия – работа, согласно должностным обязанностям) и желаемый результат контроля (в нашем случае финансовый результат – прибыль) не напрямую связаны между собой – это два разных объекта контроля.

Контролируя выполнение должностных обязанностей работников или функциональных обязанностей подразделений, руководство фирмы добивается выполнения определенных мероприятий, но не получения прибыли. Финансовый результат – прибыль – просто рассчитывается по окончании отчетного периода бухгалтерией.

Конечно, очевидно, что от работы подразделений (сотрудников) фирмы зависит ее финансовый результат, необходимо только правильно определить, по каким показателям следует контролировать работу каждого из подразделений, чтобы в итоге обеспечить выполнение плановых финансовых показателей.

Решение данной проблемы было найдено зарубежными учеными и практиками в середине XX века в рамках «теории управления по центрам ответственности».

«В ее основе лежит тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад — доходами или затратами — определяется функциями данного подразделения» [2, с. 132].

Так, если рассматривать производственное подразделение, основная функция которого производить продукцию или оказывать услуги (выполнять работы), то выполнение функциональных обязанностей данного подразделения будет связано с потреблением ресурсов – материальных (затраты сырья, материалов, полуфабрикатов), трудовых (заработная плата), энергетических, производственных фондов (амортизация) и т.д. Таким образом, производственное подразделение с финансовой точки зрения приносит фирме затраты, но при этом производит продукцию (оказывает услуги или выполняет работы). Если продукция не прошла все стадии обработки, т.е. является полуфабрикатом, она переходит в следующее производственное подразделение для дальнейшей обработки, в случае завершения производственного цикла поступает на склад, в виде запаса готовой продукции. Затраты уже произведены, а доход будет получен в будущем, когда

10