Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование. В 2-х частях. Ч.2. Учебное пособие

продукция будет продана, за результат – получение дохода будет отвечать другое подразделение – отдел продаж.

Из приведенных рассуждений становится очевидным, что с позиции достижения фирмой финансовых результатов выполнение производственными подразделениями своих функциональных обязанностей связано только с затратами (расходом ресурсов), несмотря на то что они производят материальный продукт.

Отдел продаж с позиции достижения финансовых результатов, выполняя свои функциональные обязанности – реализуя продукцию (товар, услуги), приносит фирме доход.

Если все затраты и доходы фирмы соотнести со структурными подразделениями в соответствии с их функциональными обязанностями и запланировать в бюджете уровень затрат и доходов соответствующим подразделениям, обеспечивающий достижение плановой величины прибыли, то при условии выполнения структурными подразделения заданных параметров затрат и доходов фирма по итогам отчетного периода получит запланированный размер прибыли. Подразделения фирмы при таком подходе становятся центрами финансовой ответственности. Структурное подразделение, являясь центром финансовой ответственности должно выполнять свои функциональные обязанности (например, производить продукцию или оказывать услуги), обеспечивая запланированный ему в бюджете уровень финансовых показателей. При таком подходе контроль за работой подразделения осуществляется с двух позиций:

–с позиции выполнения подразделением своих функциональных обязанностей;

–с позиции достижения определенного, установленного для него в бюджете, соответствующего финансового показателя.

Принимая во внимание вышесказанное, можно дать следующее определение понятия центр финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это струк-

турное подразделение, которое в силу своих функциональных обязанностей способно оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели и отвечать за величину данных показателей.

Финансовая ответственность каждого ЦФО контролируется через план-факт анализ исполнения соответствующих бюджетов.

11

1.2.2.Виды центров финансовой ответственности

Взависимости от функциональной роли того или иного центра финансовой ответственности в достижении запланированных финансовых показателей, принято выделять пять основных видов ЦФО:

– центр затрат;

– центр дохода;

– центр прибыли;

– центр маржинальной прибыли;

– центр инвестиций.

Центр затрат – центр финансовой ответственности, который для осуществления своих функциональных обязанностей потребляет различные ресурсы и тем самым влияет на затраты и отвечает за их величину. Например, как было уже описано выше, производственные подразделения при выполнении своих функциональных обязанностей потребляют различного вида ресурсы, таким образом, они являются центрами затрат. Особенность этого вида ЦФО в том, что каждое подразделение, вне зависимости от его функциональных обязанностей, потребляет те или иные ресурсы, т.е. является центром затрат. Работники любого отдела или службы получают заработную плату, следовательно, любой отдел или служба, даже не являющиеся производственными, являются центрами затрат.

Центр дохода – центр финансовой ответственности, который при выполнении своих функциональных обязанностей приносит фирме доход и имеет возможность влиять на его величину. Центром дохода может являться любое подразделение, связанное с реализацией продукции, работ, услуг, связанное с формированием портфеля заказов от потребителей (служба продаж, сеть агентов, фирменные магазины и т.д.).

Центр прибыли – центр финансовой ответственности, который отвечает перед руководством за полученную компаний прибыль, он контролирует все расходы и доходы организации. Таким образом, он отвечает за чистую прибыль компании.

Центр маржинальной прибыли – центр финансовой ответ-

ственности, который несет ответственность и контролирует доходы и часть расходов – прямые (переменные) расходы. Такими центрами финансовой ответственности являются обособленные структурные подразделения организации: филиалы, представитель-

12

ства. Также такие ЦФО создаются в организациях со сложной структурой, подразделения, которых по сути являются самостоятельными бизнес-единицами, осуществляющими не только производство (центр затрат) и реализацию (центр дохода), а весь процесс от производства до реализации, но отвечают только за свою часть затрат, в основном переменных. Таким образом, данные центры отвечают за валовую прибыль организации.

Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, отвечающий за инвестиционную политику фирмы, не только в части долгосрочных инвестиционных проектов в капитальные объекты, покупки или продажи бизнеса, а всех инвестиций в активы компании. Таким образом, центр инвестиций функционально отвечает за рентабельность активов компании.

В литературе рассматриваются следующие подходы при выделении ЦФО:

–организационный – на основе существующей организационной структуры компании;

–продуктовый – в соответствии с категориями производимой продукции (оказываемыми услугами);

–региональный – в соответствии с территориальным расположением;

–функциональный – по сферам и областям деятельности;

–технологический – в соответствии с технологическими особенностями деятельности.

Приведенные подходы могут комбинироваться, исходя из специфики деятельности и организации бизнеса компании.

Объясняя понятие «центр финансовой ответственности», мы однозначно связывали его с понятием «структурное подразделение» компании. Но не в любом случае ЦФО и структурное подразделение – это одно и то же.

При формировании ЦФО должны соблюдаться следующие правила и ограничения:

▪в одном структурном подразделении могут быть выделены два (и более) ЦФО;

ных обязанностей потребляет ресурсы в виде: заработной платы сотрудникам, расходов на рекламу, оргтехнику и т.д. Таким

13

образом, в отделе продаж требуется создать два центра финансовой ответственности: центр дохода для ведения учета и контроля выполнения плановых заданий по доходам и центр затрат для контроля расхода ресурсов, выделяемых компанией на содержание отдела продаж.

▪один ЦФО не должен объединять несколько структурных подразделений, в противном случае будет нарушен один из базовых принципов управления – принцип персонифицированной ответственности;

▪центры прибыли и маржинальной прибыли должны на более низком уровне иерархии финансовой структуры иметь не менее одного центра дохода и центра затрат.

1.2.3. Финансовая структура

Финансовая структура – это механизм управления организацией, с помощью которого осуществляется управление центрами финансовой ответственности и обеспечивается достижение запланированных финансовых целей.

Основой формирования финансовой структуры компании является ее организационная структура. Процесс формирования предполагает следующие этапы:

–по каждому структурному подразделению в соответствии с его функциональными обязанностями определяется вид финансовой ответственности, т.е. финансовый показатель, который данное подразделение способно контролировать; таким образом определяется вид ЦФО подразделения;

–из центров финансовой ответственности, подобно иерархии организационной структуры, выстраивается финансовая структура.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение понятию финансовая структура.

Финансовая структура организации – это иерархическая структуризация центров финансовой ответственности, отражающая их подчиненность и ответственность за достижение запланированных финансовых показателей.

Пример финансовой структуры условного производственного предприятия представлен на рис. 1. Предприятие имеет три производственных подразделения, одно из них территориально нахо-

14

дится в другом населенном пункте и самостоятельно занимается реализацией продукции (это подразделение является центром маржинальной прибыли). Реализацию продукции двух остальных производственных подразделений (центров затрат) осуществляет отдел продаж, разделенный на два ЦФО (центры дохода) в соответствии с продуктовым подходом.

Рис. 1. Финансовая структура

Подводя итог рассмотрению финансовой структуры, можно определенно сказать, что это сложная система. От того, насколько правильно – «грамотно» – она будет сформирована, зависит, удастся ли предприятию совместить в ЦФО одновременно ответственность за выполнение функциональных обязанностей и финансовую ответственность. Положительный результат позволит полноценно реализовать все этапы текущего финансового управления организации – начиная с планирования и заканчивая контролем деятельности, совмещенной с финансовой ответствен-

15

ностью на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по функциям, продуктам, территориям) и на всех этапах (от закупок до продаж).

Разработка финансовой структуры организации должна регламентироваться «Положением о финансовой структуре». В положении определяется порядок ее создания и изменения в будущем.

1.3. БЮДЖЕТНАЯ МОДЕЛЬ

Как мы уже отмечали, сутью управления по ЦФО является контроль степени достижения результата и потребленных ресурсов для каждого ЦФО с помощью бюджетных показателей, показателей заложенных в бюджетах.

Далее рассмотрим процесс формирования системы бюджетов компании, объединяющей ее операционные и финансовые показатели и позволяющей судить о достижении ее финансовых целей в плановом периоде.

Набор конкретных видов бюджетов компании, или как принято называть – бюджетная модель, определяется особенностями

еедеятельности. Она зависит от многих факторов, например:

–размера (масштаба) деятельности организации;

–уровня диверсификации деятельности;

–наличия дочерних предприятий, территориально обособленных подразделений;

–принятой системы управленческого учета в организации и т.д. Однако можно сформулировать классическую модель систе-

мы бюджетов компании, которая по умолчанию может быть применена к большинству коммерческих организаций (рис. 2).

Всю совокупность бюджетов компании можно разделить на три группы: операционный, инвестиционный и финансовый бюджеты.

В состав операционного бюджета включаются бюджет продаж (с графиком поступлений), производства, прямых материальных и трудовых затрат, накладных расходов, производственных запасов, закупок сырья и материалов, производственной себестоимости, коммерческих и управленческих расходов и т.д. Структура и внутреннее содержание операционного бюджета

16

существенно зависит от специфики деятельности и могут значительно отличаться у разных компаний. Однако завершающим бюджетом в составе операционного всегда является бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), в котором отражается экономический результат основной деятельности компании в плановом периоде.

Рис. 2. Модель системы бюджетов коммерческой компании

17

Инвестиционный бюджет (ряд авторов рассматривает его как часть финансового бюджета) может состоять из бюджета капитальных вложений, бюджета реализации основных средств; бюджета инвестиционных поступлений и т.д. Для большинства компаний инвестиционный бюджет включает в себя только бюджет капитальных вложений.

Финансовый бюджет включает в себя бюджет движения денежных средств и баланс активов и пассивов компании. Наряду с бюджетом доходов и расходов, они представляют собой основные бюджеты компании (выделены отдельным блоком на рис. 2).

Всю совокупность бюджетов, входящих в бюджетную модель (или бюджетную структуру), принято называть сводным бюджетом (в литературе используются также термины: генеральный бюджет, мастер бюджет). Рис. 3.

Рис. 3 Сводный бюджет

Особо следует подчеркнуть, что основой – «скелетом» бюджетной структуры любой организации являются три основных бюджета:

–бюджет доходов и расходов (БДР);

–бюджет движения денежных средств (БДДС);

–плановый баланс активов и пассивов (прогноз баланса) (ПБАиП) (см. рис. 4).

18

Рис. 4 «Скелет» бюджетной структуры

Бюджет доходов и расходов (БДиР) показывает соотношение всех запланированных доходов от реализации продукции (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания для выполнения плана реализации. Таким образом, он отражает экономическую эффективность деятельности компа-

нии, прибыль планового периода.

Бюджет движения денежных средств организует денежные потоки компании в плановом периоде. Его главная цель – обеспечение компании денежными средствами в достаточном количестве для осуществления текущей деятельности в бюджетном периоде и перспективного развития.

Плановый баланс активов и пассивов обеспечивает, своев-

ременной информацией о необходимости дополнительного финансирования при расширении деятельности или внедрении новых проектов, позволяет контролировать в плановом периоде финансовую устойчивость и ликвидность компании.

Три основных бюджета взаимозависимы и взаимосвязаны и совместно представляют собой финансовую модель компании, отражающую все стороны ее деятельности (см. рис. 5).

19

Рис. 5. Взаимосвязь и взаимозависимость основных бюджетов

Разработка основных бюджетов позволяет реализовать собственно идеологию бюджетирования – каждый центр финансовой ответственности получает в виде планового задания относящиеся именно к нему показатели каждого из трех основных бюджетов:

–показатели доходов и расходов из БДиР;

–показатели, отражающие поступление и отток денежных средств из БДДС;

–показатели по статьям баланса из ПБАиП.

20