Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование. В 2-х частях. Ч.2. Учебное пособие

ЛИТЕРАТУРА

1.Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: Учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 232 с. (Рек. УМО)

2.Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю. Добровольский [и др.].

– Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2014. – 479 с.

3.Управление денежными потоками: Учебник / И.Я. Лукасевич, П.Е. Жуков. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 160 с.

4.Финансовый менеджмент: проблемы и решения. В 2 ч. Ч 1: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Под ред. А.З. Бобылевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – 573 с. (Рек. УМО ВО: Доп. Сов. УМО)

5.Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 417с.

6. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика: Учебник для бакалавриата и магистратуры / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. – 3-е изд., испр. и доп. – М:

Юрайт, 2018. – 458 с. (Рек. УМО)

7.Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Семь практических шагов: Учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий. – 2-е изд., испр. и

доп. – М: Юрайт, 2018. – 205 с. (Рек. УМО)

61

Глава 2.

ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Изучив материал данной главы, студенты должны: знать

–что такое оперативное финансовое планирование;

–какие задачи решает оперативное финансовое планирование организации;

–основы построения, расчета и анализа основных финансовых показателей, характеризующих оперативную деятельность корпорации.

уметь

–применять типовые методики оперативного финансового планирования;

–анализировать и интерпретировать информацию, содержащуюся в плановых документах;

–составлять оперативные финансовые планы (платежный календарь, кассовый план);

–оценивать на основе анализа финансового плана финансовую результативность операционной, финансовой и инвестиционной деятельности хозяйствующего субъекта, перспективы развития и возможные последствия.

владеть

–современными методами сбора, обработки и анализа финан- сово-экономических данных о хозяйственной деятельности;

–методами и приемами оперативного финансового планирования;

–навыками оценки достоинств и недостатков различных способов разработки финансового плана организации;

–навыками принятия тактических решений на основе данных финансового планирования, обеспечивающих платежеспособность компании.

62

2.1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ОПЕРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Оперативный уровень финансового планирования необходим для реализации стратегических и тактических решений посредством определения повседневных задач в деятельности организаций и обеспечения стабильности функционирования всех ее структурных подразделений на временном горизонте от одного дня до 1-3 месяцев.

В качестве основной цели оперативного финансового планирования в настоящее время принято считать обеспечение краткосрочной платежеспособности компании или, другими словами, недопущение «кассовых разрывов». Под «кассовым разрывом» принято понимать возникновение кратковременного дефицита свободных денежных средств компании, вызванного временным несоответствием между поступлениями и выплатами средств. Такая ситуация может возникать при нерациональном управлении взаимными расчетами с контрагентами, когда, например, компания вынуждена авансировать закупку материалов для производства продукции при использовании отсрочек платежей для покупателей.

Для достижения поставленной цели в рамках оперативного финансового планирования решается ряд задач:

–детализация показателей бюджета компании не только по

временны́м интервалам, но и по исполнителям в структуре центров финансовой ответственности;

–контроль над графиком исполнения финансовых показателей, заложенных в бюджет компании;

–уточнение и разработка управленческих решений в сфере краткосрочного управления оборотным капиталом компании, включая источники его формирования (собственные/

заемные) и направления использования (материальные запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства).

Остановимся на представленных задачах более подробно. Очевидно, что выполнение плановых заданий, заложенных в

бюджет с горизонтом планирования от 1-3 месяцев до года, тре-

63

бует выстраивания определенного графика достижения необходимых значений, заложенных в бюджет финансовых показателей. В некоторых случаях такой график должен быть ежедневным (например, для обеспечения планового объема произведенной продукции при непрерывном цикле производства или мобилизации планового объема денежных средств для выплаты кредита в установленный кредитным договором срок и т.д.). Также может возникать необходимость так называемого каскадирования финансовых показателей по структурным подразделениям или конкретным ответственным лицам в рамках иерархической структуры центров финансовой ответственности, рассматриваемых в системе бюджетов компании. Такая необходимость может возникать в компаниях со сложной технологической или управленческой структурой (например, в машиностроительных компаниях или сложных холдинговых структурах).

Кромеэтого, сучетомтого, чтовусловияхрыночнойэкономикилюбая компания в той или иной степени сталкивается с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды, разработанная система бюджетов в ходе ее исполнения в большинстве случаев требует не только детализации, но и уточнения и дополнительной настройки. В отечественных условиях это может происходить достаточно часто, например, при резком колебании курса национальной валюты в случаях, если компания является экспортером или импортером. Очевидно, что снижение курса рубля по отношению к иностранным валютам на 10 или даже 5% может существенно повлиять на показатели бюджетов таких компаний.

Контроль над графиком исполнения финансовых показателей, заложенных в бюджет в рамках оперативного финансового планирования, осуществляется посредством:

–использования перечня оперативных финансовых показателей, увязанных с системой бюджетов компании;

–установления системы персонализированной ответственности для руководителей структурных подразделений и исполнителей;

–учета и анализа информации о хозяйственной деятельности компании в ежедневном режиме;

–выявления несоответствия фактических и плановых значений финансовых показателей;

64

–определения причин возникновения отклонений и меры ответственности руководителей структурных подразделений и отдельных исполнителей;

–разработки мер по корректировке системы бюджетов или

ужесточению системы финансового контроля.

При реализации задач контроля над графиком исполнения бюджета важно обеспечить не просто его оперативность, а непрерывность.

Уточнение и разработка управленческих решений в сфере краткосрочного управления оборотным капиталом компании, чаще всего, осуществляется как результат исполнения контрольной функции оперативного финансового планирования. Такие решения, как правило, направлены на обеспечение требуемого уровня запаса свободных денежных средств за счет регулирования размера запасов, сумм дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений.

Врамках оперативного финансового планирования могут использоваться возможности экономико-математических моделей определения оптимальных остатков запасов сырья и материалов (модель расчет оптимальной партии заказа – EOQ), готовой продукции (модель расчета оптимальной партии выпуска готовой продукции – EPR), денежных средств (модель Баумоля, МиллераОрра и т.д.). Кроме этого полезными могут быть и методы работы с дебиторами, включая предоставление скидок за досрочное погашение задолженности или предоплату, факторинг и др.

При невозможности или нецелесообразности регулирования величины оборотных активов компания может прибегнуть к поиску источников банковского или коммерческого кредита. Для этого финансовый менеджер определяет необходимые суммы и сроки кредитования, оценивает уровни процентных ставок, требования к обеспечению и другие условия кредитования.

Вкачестве основных инструментов оперативного планирования называют платежный календарь и кассовый план. В условиях постепенного ухода от наличного денежного оборота в пользу безналичного актуальность кассового плана постепенно снижается

ив настоящее время остается значимой для компаний розничной торговли, сферы бытовых услуг, общественного питания и ряда других. Платежный календарь же, напротив, набирает популяр-

65

ность как форма оперативного планирования и может использоваться компаниями любой отраслевой принадлежности без исключения. Поэтому более подробно остановимся именно на этом документе.

2.2.ПЛАТЕЖНЫЙ КАЛЕНДАРЬ, ЕГО НАЗНАЧЕНИЕ

ИСОДЕРЖАНИЕ

Платежный календарь в большинстве случаев представляет собой развернутый план (график) поступлений и выплат на предстоящий месяц (реже – на квартал) с разбивкой на дни, недели и декады. Основная задача платежного календаря – детализация информации, содержащейся в бюджете движения денежных средств, разрабатываемого в рамках текущего финансового планирования. Такая детализация необходима для контроля за синхронизацией денежных поступлений и выплат в будущем и для недопущения возможности возникновения так называемых «кассовых разрывов». Под кассовым разрывом (несмотря на то, что в большинстве компаний отсутствует касса) принято понимать возникновение кратковременного дефицита свободных денежных средств компании, вызванного временным несоответствием между поступлениями и выплатами средств. Такая ситуация может возникать при нерациональном управлении взаимными расчетами с контрагентами, когда, например, компания вынуждена авансировать закупку материалов для производства продукции при использовании отсрочек платежей для покупателей.

Платежный календарь компании состоит из двух основных частей: графика поступлений и графика выплат. В графике поступлений отражается срок и сумма ожидаемого платежа от покупателей (заказчиков) и номер договора, в соответствии с которым возникает этот платеж. Будущие поступления могут группироваться на поступления от продажи продукции (работ, услуг) и на поступления от прочих операций. К таким поступлениям можно отнести выручку от реализации основных средств и другого имущества (например, финансовых инструментов), арендную плату, средства, получаемые по векселям, поступления от эмиссии

66

ценных бумаг, получение заемных средств, прочие поступления. В графике выплат та же информация представляется по финансовым обязательствам компании. С учетом имеющегося остатка денежных средств компания может определять свою способность осуществлять расчеты и не допускать срыва сроков обслуживания своих обязательств. Так как платежи компании, как правило, имеют более разнообразный состав, чем поступления, то общий график выплат в платежном календаре может быть разбит по отдельным видам планируемых платежей (см. рис. 8).

В составе графика платежей можно отдельно выделить график платежей поставщикам материальных ресурсов и услуг, график платежей по кредиту, налоговый платежный календарь (график платежей в бюджет и социальные фонды). Следует заметить, что перечисленные виды графиков платежей могут быть существенно расширены. Так, Маевская Е.Б. предлагает следующую типологию платежных календарей в зависимости от вида деятельности компании:

1. по текущей деятельности:

–календарь реализации продукции;

–календарь инкассации дебиторской задолженности;

–календарь выплат заработной платы;

–календарь формирования производственных запасов;

–календарь управленческих расходов;

–налоговый календарь;

–календарь обслуживания кредитов;

2. по инвестиционной деятельности:

– календарь формирования портфеля долгосрочных финансовых инвестиций;

– календарь реализации программы реальных инвестиций;

– календарь реализации отдельных инвестиционных проектов; 3. по финансовой деятельности:

–календарь эмиссии акций;

–календарь эмиссии облигаций;

–календарь амортизации основного долга по финансовым инструментам.

67

Рис. 7. Состав платежного календаря компании

Очевидно, что состав платежных календарей, также как и бюджетных моделей, рассмотренные в предыдущей части данного пособия, зависит от отраслевой специфики, размера, финансовой структуры и других особенностей конкретной компании. Кроме того, из представленной типологии видно, что все варианты платежных календарей можно разделить на три большие группы:

1.календарь поступлений (инкассации дебиторской задолженности, эмиссии акций и облигаций);

2.календарь выплат (выплаты заработной платы, обслуживания кредитов, формирования инвестиционного портфеля и т.д.);

68

3.календарь поступлений и выплат (реализации продукции (если учитывает расходы на доставку и др. коммерческие расходы), реализации программы реальных инвестиций

(если учитывает поступления от выбытия имеющихся основных средств) и т.д.).

В итоге все графики поступлений и платежей компании по отдельным видам деятельности и видам хозяйственных операций сводятся в итоговый платежный календарь компании (см.

табл. 20).

По данным таблицы 20 видно, что в итоговом платежном календаре учитывается остаток денежных средств на начало рассматриваемого периода (как правило, месяца). С учетом этого остатка по каждому периоду планирования (неделя, декада, месяц) рассчитывается остаток денежных средств, который, очевидно, должен иметь неотрицательное значение. Иначе говорят о дефиците денежных средств компании, то есть о возникновении кассового разрыва. В этом случае компания вынуждена прибегать к использованию краткосрочных банковских кредитов (кредитных линий), либо просить об отсрочке платежа у соответствующего поставщика или о погашении дебиторской задолженности у покупателя.

Составленный платежный календарь вместе с разработанной системой бюджетов рассматривается в компании как основа для осуществления внутреннего финансового контроля, включая контроль за денежными потоками. Внутренний контроль, являясь одной из функций управления денежными потоками, опирается на результаты планирования с точки зрения количественного измерения будущего желаемого состояния денежных потоков.

69