Управленческий анализ в машиностроительной отрасли. Учебное пособие

Анализ, в том числе управленческий, является одной из основ- ных функций менеджмента. Проведение управленческого анализа позволяет снизить степень неопределенности исходной информации и риска, связанного с выбором оптимального решения. Конкурентоспо- собность предприятия также во многом предопределяется обоснованно- стью управленческих решений, генерируемых его менеджментом, и следовательно, зависит от информации, предоставляемой управленче- ским анализом.

Факторы

эффективности

Производственный потенциал

Фондоотдача

Материалоотдача

Производительность труда

Производственные результаты, затраты и капитализация

Финансовые результаты и финансовое состояние

Рейтинговая оценка для различных целей

Рис. 1.2. Логическая схема управленческого анализа деятельности машиностроительного предприятия

11

Формирование методики управленческого анализа в рамках комплексной системы управления осуществляется по следующим основным этапам.

На первом этапе формирования методики управленческого анализа устанавливаются ее стандарты. Это этап определения ори- ентиров, на основе которых оцениваются деятельность системы и осуществляется контроль.

Стандартами, как правило, служат формализованные цели функционирования системы, описываемые с использованием количе- ственных, качественных и временных переменных. Обычно цели кон- кретизируются в планах, программах деятельности системы.

Задачами разрабатываемых программ и планов являются обос-

нование плановых показателей и моделирование возможных резуль- татов деятельности.

После разработки системы стандартов и начала операционной деятельности руководство предприятия осуществляет второй этап – наблюдение и проверку. Проверка представляет собой совокупность мероприятий, обеспечивающих регулярное наблюдение и периоди- ческое обследование процессов функционирования и результатов деятельности экономической системы. Наблюдение и проверка обеспечивают управленцев необходимой информацией и позволяют корректировать и совершенствовать методики и инструменты ана- лиза, применявшиеся на этапе планирования.

На третьем этапе осуществляется анализ показателей деятель- ности предприятия, включающий в себя измерение фактически дос-

тигнутых результатов.

Заключительный этап – осуществление необходимых коррек- тировочных действий – подразумевает анализ связи выявленных

отклонений с предыдущими действиями по реализации процесса управления организацией. Выявленные на третьем этапе отклонения определяют направление корректировочных действий:

–если отклонения незначительные, корректировочное воздейст- вие может не осуществляться;

–если отклонения значительны, то они ликвидируются путем доведения фактических результатов до уровня стандартов либо путем корректировки самих стандартов. И в том и другом случаях предос- тавляется обоснование изменений на основе результатов проведенного анализа;

–в крайних случаях оценкой рассматриваемых процессов управления может оказаться понимание неоптимального выбора стра- тегии предприятия. Тогда корректировке подвергаются стратегиче-

12

ские цели предприятия (изменение целевой группы клиентов, их отраслевой принадлежности, смена рынков сбыта, иная организация бизнеса) либо принимается решение о ликвидации бизнеса.

При построении информационно-аналитической подсистемы управленческого анализа необходимо исходить из следующих принципов:

1)использования системного подхода при анализе информации;

2)полезности результатов анализа для пользователей;

3)понятности методики расчетов для пользователей;

4)взаимосвязи информации, формируемой в системе внутренней бухгалтерской управленческой отчетности, и методики расчета ана- литических показателей;

5)однозначности методики анализа показателей внутренней бухгалтерской управленческой отчетности;

6)учета временной стоимости денег;

7)оперативности.

Аналитическая система обеспечивает количественную и качест- венную оценку происходящих изменений в управляемом объекте. Она позволяет вовремя увидеть тенденции развития как нежелатель- ных, так и прогрессивных явлений. На основе различных методик анализа разрабатываются варианты управленческих решений, кото- рые позволяют затормозить развитие отрицательных тенденций и создать благоприятные условия для прогрессивного устойчивого развития. С помощью анализа выявляют неиспользованные внутренние резервы, что дает возможность либо ускорить развитие предприятия, либо перевести его на более эффективное функционирование. Анали- тическая система – это основа для выработки оптимальных управлен- ческих решений для управления устойчивым развитием.

Также аналитическая информация обеспечивает реализацию основных функций управления, в том числе планирования и контроля. Система контроля, являющаяся составной частью системы учетно- аналитического обеспечения управления, создает гарантию исполнения управленческих решений и повышает эффективность управленческого процесса.

Контрольные вопросы и задания

1.В чем состоит сущность управленческого анализа?

2.В чем сущность и главная цель управленческого анализа?

3.В чем различие финансового и управленческого анализа?

4.Назовите предмет управленческого анализа.

13

2. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА

2.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Методом управленческого анализа является системное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия на основе информационной базы, созданной из плановых, нормативных и учетных данных, с целью повышения эффек-

тивности производства.

Наиболее важной методологической чертой управленческого анализа является его способность не только устанавливать причинно- следственные связи, но и давать им количественную характеристику, т. е. обеспечивать измерение влияния факторов на результаты дея- тельности предприятия. Данная особенность реализуется главным образом через использование системы показателей, отражающих при- чинно-следственные связи явлений и процессов в хозяйственной дея- тельности предприятия. Таким образом, управленческий анализ должен не только объективно оценивать результаты работы структурных под- разделений предприятия, выявлять внутренние резервы производства, но и устанавливать закономерности развития предприятия в целом и его отдельных частей с целью закрепления положительных, про- грессивных тенденций и нейтрализации отрицательных.

Целями любого хозяйствующего субъекта является, с одной сто- роны, долгосрочность устойчивого функционирования, а с другой – максимизация прибыли. При этом часто векторы данных целей являются разнонаправленными. Так, стремление получить наибольшую прибыль в отчетном периоде приводит к заключению неоправданно рискованных контрактов или к ущемлению интересов части потреби- телей и контрагентов. В данном случае ожидаемая прибыль, вероятнее всего, будет получена, но произойдет это в ущерб долгосрочным пер- спективам предприятия.

Требование сопоставления затрат и выгод предполагает изуче- ние и описание стоимостных соотношений, характеризующих отдельные стороны экономического состояния предприятия. Среди вышеуказанных стоимостных соотношений ключевыми для анализа являются показатели рентабельности: отношение прибыли к затратам, выручки к затратам и др.

В практике управленческого анализа используется большая часть методов инструментов комплексного экономического анализа.

14

В качестве основных методов управленческого анализа можно выде- лить следующие.

1.Метод исчисления абсолютных, относительных и средних величин. Анализ тех или иных показателей, экономических явлений

ипроцессов начинается с изучения абсолютных величин в натураль- ных или стоимостных измерителях.

Относительные величины незаменимы при анализе динамики явлений, для построения временных рядов.

Средние величины позволяют обобщить совокупность типичных показателей, сравнить изучаемый признак по разным совокупностям. Средние величины исчисляются по формулам среднеарифметической, средней хронологической, среднегеометрической и характеризуют средний уровень динамического ряда.

2.Метод сравнения, позволяющий сравнить работу различных производственных единиц в динамике, выявить степень выполнения

ими производственных программ. Метод сравнения используется

вследующих типичных ситуациях:

–оценка выполнения плана;

–определение тенденции развития экономических процессов;

–управление затратами;

–выявление неиспользованных резервов;

–выбор наилучшего управленческого решения;

–расчет количественного влияния факторов на результативный показатель.

Данный метод подразделяется на горизонтальный, вертикаль- ный и сравнительный анализ.

Горизонтальный анализ основан на сопоставлении отчетных показателей с показателями деятельности за предыдущий период путем определения абсолютных и относительных изменений дан- ных показателей в динамике. Горизонтальный анализ позволяет выявить отклонения, требующие дальнейшего изучения, и опреде- лить общие направления оптимизации производственной деятель- ности предприятия.

Вертикальный анализ – это структурный анализ какого-либо итогового показателя, например, ассортимент реализации или струк- тура себестоимости.

Сравнительный анализ представляет собой анализ показателей отчетности по отдельным показателям предприятия, ее дочерних фирм, подразделений, а также межхозяйственный анализ показателей данного предприятия с показателями конкурентов, со среднеотрасле- выми и средними общеэкономическими данными.

15

3.Метод факторного анализа устанавливает влияние отдельных факторов, являющихся причиной результативного показателя, с помо- щью детерминированных или стохастических приемов исследования.

4.Метод группировки – метод выделения в составе изучаемых явлений характерных групп или подгрупп по тем или иным признакам.

5.Метод выделения узких мест и ведущих звеньев. Метод позволяет выяснить, какой участок деятельности или какие виды ресурсов сдерживают повышение эффективности производства.

6.Метод детализации – это расчленение показателя на его составляющие. Степень расчленения обобщающего показателя зави- сит от цели исследования, от наличия достоверной информации.

7.Метод анализа рядов динамики, или трендовый анализ. Для выявления тенденций, закономерностей развития хозяйственных про- цессов рассчитывают следующие показатели: средний уровень ряда динамики, абсолютный прирост, среднегодовой абсолютный прирост, темпы роста и прироста, среднегодовой темп роста и прироста, абсо- лютное значение одного процента прироста.

9.Индексный метод – применяется для расчленения показате- лей и в факторном анализе, является разновидностью относительных величин.

10.Показатели вариации как абсолютные и относительные – размах вариации, среднее линейное отклонение, дисперсия (средний квадрат отклонений), среднее квадратическое отклонение, коэффициент вариации.

11.Балансовый метод служит главным образом для отражения соотношений, пропорций двух групп взаимосвязанных экономиче- ских показателей, итоги которых должны быть тождественными.

12.Графический метод представляет собой масштабное изобра- жение показателей, чисел с помощью геометрических знаков (линий, прямоугольников, кругов) или условно-художественных фигур.

Система управленческого анализа состоит в изучении внутрипро- изводственных взаимосвязей всех составляющих производственный процесс. Система управленческого анализа может быть представлена

вследующем виде:

–анализ производства и реализации продукции;

–анализ производственного потенциала предприятия;

–анализ использования трудовых ресурсов;

–анализ использования материальных ресурсов предприятия;

–анализ затрат производства;

–бюджетный анализ (анализ сметных отклонений);

–операционный (маржинальный) анализ;

–функционально-стоимостный анализ.

16

2.2. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ БЮДЖЕТНОГО АНАЛИЗА

Планирование и бюджетирование относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций управления. Под бюджетом подра- зумевается количественное выражение в натуральных и стоимостных измерителях совокупности показателей, раскрывающих экономиче- ский механизм достижения целей финансово-хозяйственной деятель- ности предприятия в целом, а также отдельных его составляющих. Следовательно, бюджет – это выраженный в экономических показа- телях результат оперативного планирования.

Взависимости от того, какая исходная информация закладывается

втот или иной бюджет, различают два подхода к бюджетированию: «бюджет с нуля» и «от достигнутого». Первый предполагает, что бюджет формируют в условиях как бы вновь созданного предприятия, т. е. абстрагируясь от реально достигнутого уровня. При втором под- ходе бюджет составляется на основе затрат за прошедший период, а не на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты могут составляться структурными подразделениями предприятия, находящимися на разном уровне управления. Соответст- венно, различают построение бюджетов централизованное («сверху вниз») и децентрализованное («снизу вверх»). В первом случае бюджет составляется централизованно одним планово-экономическим подраз- делением с учетом планов развития предприятия. Во втором случае разные подразделения занимаются составлением бюджетов с учетом своего функционального назначения, которые затем передаются в еди- ный центр, занимающийся их «сведением» в общий бюджет.

Частой практикой является комбинация централизованного и децентрализованного бюджетирования. Например, после передачи функциональными подразделениями своих проектов частных бюдже- тов для сведения их в общий бюджет они могут получить их обратно на доработку с учетом реальных возможностей организации по финансированию расходов и иных значимых факторов, не учтенных в первоначальном проекте.

Обычный период, на который составляется бюджет, – один год. Однако может осуществляться и долгосрочное бюджетирование – на период в несколько лет. Многие компании, осуществляя разработку бюджета на один год, детализируют его с помесячной или даже более подробной разбивкой. Такой метод бюджетирования называют дискретным. При таком способе бюджетирования составление нового бюджета начинается непосредственно перед окончанием предыдущего бюджетного периода.

17

Альтернативой дискретному бюджетированию является скользящее бюджетирование. При скользящем бюджетировании исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, а непре- рывный процесс. При скользящем бюджетировании по мере заверше- ния месяца или квартала составляется следующий бюджет, который дополняет ранее составленный генеральный бюджет. Таким образом, достигается непрерывное внутригодовое бюджетирование, и органи- зация всегда имеет бюджет, подготовленный на несколько кварталов вперед.

С точки зрения возможности анализа выполнения бюджета при-

нято различать статичный бюджет и гибкий бюджет.

Статичный бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкрет- ный уровень деловой активности организации. Статичный бюджет наиболее эффективен для подразделений, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или иной деятельностью, зависящей от уровня деловой активности. Достоинством этого бюд- жета является меньшая трудоемкость составления, недостатком – меньшие возможности, которые он предоставляет для анализа и кон- троля в условиях меняющейся деловой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому в нем предусматривается несколько альтернатив- ных значений выручки и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет используется как для анализа вариантов принятия решений на бюд- жетный период, учитывающих изменение цен, норм, объемов продаж, так и для анализа исполнения бюджета.

Следует отметить, что в основе анализа и контроля исполнения бюджета положена концепция учета по центрам ответственности, которая предполагает возложение на руководителей структурных подразделений определенной ответственности в случае невыполнения их подразделением заложенных в бюджете показателей.

При анализе и контроле исполнения бюджета фактические зна- чения показателей формируются на основе данных финансового

иуправленческого учета. В ходе анализа происходит сопоставление плановых и фактических значений, что требует сопоставимости между бюджетными показателями и отчетностью, формируемой по данным учета предприятия.

Анализ проводится путем выявления отклонений (абсолютных

иотносительных) и проведения факторного анализа отклонений.

18

Цель факторного анализа – определение и оценка причин, которые привели к возникновению отклонений.

В ходе оценки отклонений не всегда требуется тотальный анализ. На практике происходит оценка значимости отклонений (порог суще- ственности) – для конкретных показателей устанавливаются критерии, определяющие, являются ли отклонения значимыми и требующими анализа. Например, если отклонения по материальным расходам пре- вышают индекс инфляции или индекс роста цен на материалы, то их можно признать значимыми, а если не превышают – незначимыми. До проведения факторного анализа у руководителя центров ответст- венности, в которых возникли отклонения, может быть запрошена информация о причинах отклонений.

Существуют три типа бюджетного анализа: 1) перспектив-

ный, 2) оперативный, 3) ретроспективный.

Перспективный анализ проводится при формировании бюджета. Основные цели данного анализа – всесторонне проанализировать информацию о возможных способах достижения обозначенных целей предприятия; оценить реалистичность тех или иных решений по фор- мированию бюджета и их соответствия внутренней логике развития предприятия.

Оперативный анализ осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Цель – оценка отклонений фактических показа- телей от бюджетных. Задачи анализа:

−систематическое выявление степени выполнения бюджетных показателей по центрам ответственности;

−оперативное определение и расчет влияния факторов, вызвав- ших отклонения;

−систематизация позитивных и негативных причин отклонений. Ретроспективный анализ проводится по итогам деятельности

центров ответственности за бюджетный период. При ретроспективном анализе в качестве источника информации используются данные бух- галтерской отчетности. Это позволяет стандартизировать применяемые методы анализа. Традиционной задачей ретроспективного анализа являются выявление факторов, вызвавших отклонения, и количест- венная оценка их влияния.

Концепция бюджетирования предусматривает не только прове- дение анализа возникающих отклонений, но и осуществление контроля операций на предмет их соответствия бюджету.

Бюджетный контроль может быть предварительным, теку-

щим и последующим.

19

Предварительный контроль проводится до начала исполнения бюджета, в процессе его формирования. При этом даются оценки ожидаемых продаж, выпуска продукции, рассматриваются необходи- мые для этого ресурсы.

Например, при предварительном контроле закладываемых в бюджет материальных ресурсов проверяется правильность уста-

новления цен, выбор поставщиков, соответствие качества; рассчиты- ваются необходимые объемы запасов сырья и оптимальный размер разовых поставок, обеспечивающие бесперебойную работу. Это позволяет в итоге сформировать оптимальный бюджет закупок мате- риалов и бюджет расхода материалов с минимальными издержками для предприятия.

Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов пред-

полагает проверку рациональности размещения работников по рабо- чим местам (проверка штатного расписания), расчет оптимальной численности персонала, исходя из производственной программы и за- грузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.

Предварительный контроль финансовых ресурсов имеет целью оптимизацию остатков денежных средств в кассе и на банковских счетах, а также проверку необходимости привлечения заемных средств.

Предварительный контроль предполагаемых инвестиций при-

зван оценить необходимость приобретения основных средств и нема- териальных активов, а также провести проверку обоснованности соответствующих бюджетов расходов. Таким образом, в результате предварительного контроля не только происходит оптимизация бюд- жетных показателей, но и осуществляется взаимная увязка бюджетных показателей между собой.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно

входе исполнения бюджета. При этом решается несколько задач.

1.Происходит оперативное выявление отклонений от показа- телей, заложенных в бюджете, например, таких как непредусмот- ренные в бюджете расходы, превышение лимитов, установленных

всоответствующих бюджетах. Подобные отклонения могут выяв- ляться как непосредственно в ходе согласования первичных доку- ментов, так и в результате анализа отчетности. В определенных условиях отклонения могут выявляться еще до возникновения соот-

20