Управление качеством. Курс лекций

испытаний, связанных с исправлениями, доработкой брака, сортировкой отбракованных элементов и т. п.

В отличие от окончательного брака, изделия с исправимыми дефектами могут быть доведены до кондиционного состояния и реализованы для использования по прямому назначению без снижения цены, поэтому себестоимость производства исправимого брака в состав потерь не включается.

3.1.3.Затраты на анализ потерь — затраты на определение

ианализ причин возникновения дефектов и несоответствий требованиям по качеству.

3.1.4.Затраты в связи со снижением уровня допуска по качеству — дополнительные затраты, вызванные вынужденным снижением требований к сырью и материалам, допускаемым в производство, установлением более низкого входного уровня качества сырья и материалов. Они влекут менее рациональное использование ресурсов, увеличение удельного расхода сырья и материалов, снижение выходов готовой продукции.

3.1.5Потери от снижения сортности — недополученная выручка от реализации и прибыль в результате снижения цены на продукцию, не соответствующую первоначальным техническим требованиям, в связи с переводом ее в более низкий сорт, класс, категорию.

3.1.6.Затраты, потери по вине поставщиков — дополни тельные затраты и потери, возникающие по вине поставщиков в связи с несоответствием поставленных сырья и материалов первоначальным техническим требованиям.

3.1.7.Прочие внутренние затраты и потери от дефектов и несоответствий — прочие затраты и потери, вызванные дефектамиинесоответствиями, обнаруженныминапредприятии, атакже связанные с анализом причин их возникновения.

3.2. Внешние потери — выявляются у потребителя после реализации продукции. Они включают:

3.2.1.Затраты, потери от возврата продукции, не принятой потребителем:

- затраты на исследование и подтверждение причин, вызвавших отказ принять продукцию;

- затраты на переделки, ремонт или замену возвращенной продукции.

91

3.2.2. Затраты на обеспечение гарантийных обязательств:

-затраты на замену несоответствующей или неудовлетворяющей потребителя продукции в течение гарантийного периода;

-затраты на содержание и функционирование сервисных служб, обеспечивающих ремонт и замену продукции с отклонениями по качеству.

3.2.3Затраты на отзыв и усовершенствование продукции — затраты на проверку, восстановление свойств или замену реализованной потребителю продукции в случае появления информации об обнаружении ошибки проектирования или скрытого дефекта изготовления.

3.2.4.Судебные издержки и возмещение ущерба:

-оплата судебных издержек по разбирательствам, связанным с вопросами несоответствия качества продукции (брака, дефектов), повлекшего нанесение физического и (или) морального вреда потребителю;

-сумма выплаченных потребителям компенсаций.

3.2.5.Потери от сокращения рынка сбыта — потери от снижения объемов реализации продукции в связи с утратой деловой репутации предприятия, ухудшением имиджа, снижением доверия потребителей.

3.2.6.Прочие внешние затраты и потери, связанные с дефектами и несоответствиями — прочие затраты, связанные с претензиямиижалобамипотребителейпокачеству, анализомихпричин.

ВОПРОС 2. Связь затрат и уровня качества

Анализируя состав затрат на качество, можно отметить, что онинеявляютсянеизменными, иневсеизнихявляютсянеиз-

бежными и необходимыми. Так, предприятия могут и должны стремиться минимизировать издержки, обусловленные внутренними и внешними потерями, зависящие от количества дефектов и несоответствий, обеспечивая тем самым существенную экономию средств.

Предупредительные затраты и затраты на контроль являются объективно необходимыми для предотвращения потерь и создания условий недопущения возникновения дефектов. Они нужны для поддержания достигнутого качества, даже если уровень дефектов невысок, и количеством дефектов и несоответствий

92

прямо не обусловлены. Поэтому, экономия на предупредительных затратах и затратах на контроль может привести к росту внутренних и внешних потерь.

Следовательно, затраты на обеспечение качества возможно оптимизировать, изыскивая резервы их обоснованной минимизации и повышения отдачи, но не ликвидировать их.

Между величиной общих затрат на качество, их структурой

иуровнем качества существует взаимосвязь. Чем выше предупредительные затраты, направленные на недопущение дефектов, тем более высокий уровень качества может быть достигнут. Чем выше уровень качества, тем ниже затраты и потери производителя, связанные с дефектами, и потребителя, связанные с эксплуатацией, обслуживанием, ремонтом изделия. Таким образом, величина и структура затрат на качество позволяют в целом судить

опотенциально возможном его уровне.

Внастоящее время имеются различные подходы к оценке роли тех или иных составляющих затрат, в связи с чем представляет интерес сравнительный анализ двух ведущих мировых научных школ — американской и японской.

Врамках японского подхода расходы на предупредительные мероприятия рассматривают как полезные затраты, противопоставляя им затраты на проведение оценки качества, контроля

ииспытаний, а также убытки, нанесенные браком. Увеличение количества предупредительных мероприятий и превентивных затрат должно приводить к уменьшению общих затрат на качество за счет сокращения «неполезных» затрат, включающих убытки от брака, а также, в меньшей степени, затрат на оценку качества.

Американская модель выделяет в составе общих затрат на качество три основных вида: это затраты на предупреждение дефектов, затраты на оценку уровня качества и контроль, потери и убытки от брака. Такое разделение связано с тем, что различные виды затрат участвуют в формировании их общего состава неодинаково.

Изменение, повышениеуровнякачествасвязаносизменением величин различных видов затрат в их общем составе.

Низкий уровень качества характеризуется большой величиной общих затрат, основную долю в которых занимают затраты и потери от дефектов. Высокое число дефектов во многом является

93

следствиемнезначительногочислапредупредительныхмероприятий и превентивных затрат.

Увеличение числа и качества проводимых предупредительных мероприятий, повышение затрат на них способствуют росту уровня качества. Вследствие их проведения число дефектов будет снижаться, и потери от них существенно сократятся. Характерно, что затраты и потери от дефектов сокращаются более быстрыми темпами, чем растут затраты на предупредительные мероприятия, поэтому результирующая — кривая общих затрат — будет устойчиво снижаться.

Она достигнет своего минимума в точке, когда предупредительные затраты станут сопоставимы с экономией от сокращения потерь от дефектов. Уровень качества, достигаемый при минимуме общих затрат, является оптимальным, экономически обоснованным, таккакпредставляетмаксимальновозможноеего значение относительно величины затрат.

Достижение более высокого уровня качества будет требовать дальнейшего роста предупредительных затрат, причем все большее количество средств должно затрачиваться для весьма малого снижения дефектности. Опережающий рост предупредительных затрат над снижением потерь от дефектов приведет к увеличению общих затрат и приближению их к исходному уровню. Новэтомслучаеобщаявеличиназатратимеетдругуюструктуру, обусловленную высокими предупредительными затратами и малыми потерями от дефектов.

Дальнейшее повышение уровня качества будет достигаться ценой многократно, непропорционально возрастающих затрат и может оказаться экономически нецелесообразным. Продукция,

обладающая сверхвысокими качественными свойствами, достигнутыми за счет слишком больших затрат, из-за очень высокой цены может оказаться невостребованной на рынке и лишенной коммерческого потенциала.

Затраты на контроль вследствие улучшения качества снижаются незначительно и не оказывают существенного влияния на динамику общей величины затрат. Это объясняется тем, что контроль служит для оценки фактического уровня качества, но неоказываетпрямоговлияния на условия, причины иколичество возникающих дефектов и несоответствий.

94

Сдругойстороны, увеличениезатратнаконтролькакинструмент выявления дефектов, повышение его эффективности, точности будет способствовать снижению числа попаданий бракованных изделий в торговую сеть и к потребителю и, как следствие, сокращению затрат на гарантийный ремонт, обслуживание, доработки и замену. В этом случае увеличение затрат на контроль позволит снизить внешние затраты и потери от дефектов.

Вопросы для самоконтроля

1.Для чего необходимо осуществлять управление затратами на качество?

2.На какие группы делятся общие затраты на качество?

3.Из каких элементов складываются предупредительные за-

траты?

4.Какиечастныезатратывключаетгруппазатратнаконтроль?

5.На какие группы подразделяются затраты и потери от дефектов?

6.Когда выявляются внешние потери от дефектов?

7.Какова связь общих затрат на качество и уровнем качества?

8.Когда повышение уровня качества за счет повышения затрат на него может оказаться нецелесообразным?

ТЕМА 9: Модели международных и национальных премий по качеству и самооценка организаций

План:

1.Общая характеристика конкурсов на соискание международных и национальных премий по качеству

2.Национальные премии Японии

3.Модель американской национальной премии Малкольма Болдриджа по качеству

4.Модель делового совершенствования Европейского фонда управления качеством

5.Национальные премии Российской Федерации

ВОПРОС 1. Общая характеристика конкурсов на соискание международных и национальных премий по качеству

Большинство организаций, функционирующих в различных сферах деятельности, пребывает в условиях жесткой конкурен-

95

ции. Для обеспечения конкурентных преимуществ они должны непрерывно совершенствоваться, улучшая результаты своей деятельности. Одной из эффективных форм совершенствования яв-

ляются модели организационного совершенства, основанные на использовании критериев национальных и международных премий по качеству.

Модели совершенства утверждены и реализуются более чем в 70 странах. Мировое значение имеют модели премий по качеству им Э. Деминга (Япония), М. Болдриджа (США), Премии совершенства Европейского фонда управления качеством

(European Foundation for Quality Management — EFQM) и др.

В России ежегодно проводится национальный конкурс на соискание премии Правительства РФ в области качества.

Критерии премий по качеству представляют собой систему показателей оценки организации, включенных в модель премии и используемых при проведении конкурсов на ее соискание. Обычно модель включает 6–9 основных критериев, каждый из которых содержит уточняющие подкритерии. Содержание критериев отражает ключевые направления бизнеса, которые разработчикитойилиинойпремиисчитаютактуальнымидляпостроения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления.

Программынациональныхпремийпокачествуразрабатываются и реализуются при поддержке государства, которое должно поощрять предприятия к постоянному совершенствованию работы по качеству. В рыночных условиях государство воздействует накачество, создаваядляпроизводителейстимулыквыпускувысококачественной продукции и услуг. Методическое и организа- ционно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные организации или организации, близкие к ним. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.

Организаторы конкурсов качества присуждают премии в различных номинациях. Это могут быть премии для крупных промышленных предприятий, малых и средних компаний, организацийсервисаинекоммерческогосектора, отдельнодлясферы образования и здравоохранения, государственных учреждений. Победители премий по качеству не получают какого-либо мате-

96

риального вознаграждения, однако обретают национальное признание в качестве лидеров в той или иной сфере деятельности и надежных партнеров, а их бизнес-процессы, подходы и методы управления широко пропагандируются и используются другими организациями как инструменты совершенствования. Материальный интерес компаний-лауреатов удовлетворяется в результате увеличения конкурентоспособности производимой ими продукции и возрастающей вследствие этого прибыли.

В целом же национальные премии по качеству направлены на удовлетворение интересов различных сторон: экономика страны получает прочный фундамент для дальнейшего развития, компании-лауреаты — признание и широкую известность, орга- низации-участники — эффективный инструмент управления, потребители — удовлетворение качеством продукции и услуг.

Особую значимость национальным премиям придает тот факт, что награду вручают первые лица государства, в США — это президент, в России — Председатель Правительства РФ или один из его заместителей. Вручение премий широко освещается в средствах массовой информации.

Критерии и модели премий постоянно пересматриваются с целью их адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Пересматриваются они чаще, чем стандарты на системы менеджмента: небольшие изменения вносятся практически ежегодно, значительные — один раз в 3–4 года. Когда мировые премии по качеству начинали свое развитие, основной акцент был сделан на крупные компании. Однако в связи с возросшим интересом малых и средних компаний к премиям по качеству организаторы многих национальных премий (Египет, Гонконг, Австралия, Чили, Великобританияидр.) нетольковвелиотдельныеконкурсные номинации для малого бизнеса, но и предложили модели совершенствования, адаптированные к специфике этой категории предприятий.

Процессы определения лауреатов различных премий по качеству достаточно близки. Как правило, они включают изучение отчетов, представленных организациями на конкурс; предварительный отбор организаций-претендентов по результатам экспертной оценки этих отчетов; обследование организаций на местах для подтверждения результатов, показанных на предва-

97

рительной стадии; экспертное заключение по результатам оценки отчетов и обследования; окончательное решение экспертов по присуждению премии.

Важнейшим документом является экспертное заключение, содержащее оценку текущего состояния организации, анализ результатов ее деятельности, балльную оценку по каждому критерию, рекомендации по совершенствованию.

ВОПРОС 2. Национальные премии Японии

1. Национальная премии им. Э. Деминга

Данная премия учреждена в 1951 г. Советом директоров Японского союза ученых и инженеров в знак благодарности доктору Эдварду Демингу за развитие идей качества в Японии.

Первоначально этой премией предполагалось отмечать заслуги отдельных ученых, специалистов или организаций, достигшихзначительныхпрактическихрезультатоввразработке собственных подходов к управлению качеством, а также в применении и распространении статистических методов контроля качества на каждом конкретном предприятии. Премии вручались после тщательного отбора кандидатур, вне зависимости от того, организация это или частное лицо.

В 1957 г. в разряде организаций была учреждена премия для малых предприятий, а в 1965 г. — для отдельных подразделений на предприятиях и в фирмах, что способствовало значительному распространениюстатистическихметодовдажевтехкомпаниях, которые ранее эти методы использовали недостаточно и не могли претендоватьнаполучениепремии. В1970 г. былаустановленанаграда (медаль) за успехи в области управления качеством для тех предприятийЯпонии, которыепятьюгодамираньшеужеудостаивались премииипрошлипереэкзаменовкупоустановленнойпрограмме.

Награда ежегодно присуждается организациям, которые успешно применяют принципы менеджмента качества и используют статистические методы управления. Хотя премия названа в честь Э. Деминга, ее критерии напрямую не связаны с его учением. Существуют три отдельные категории: основная премия, премия для физических лиц и премия для зарубежных компаний. Процесс награждения контролируется комитетом по премии Деминга при Союзе японских научно-технических работников.

98

Лауреатамипремиивразныегодыинеоднократносталипоч-

тивсеведущиекомпанииЯпонии— Hitachi, Nissan Motor,Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие.

2. Японская премия по качеству

Японская премия по качеству (Japan Quality Award — JQA) разработана на базе критериев американской премии качества М. Болдриджа с учетом особенностей японской практики менеджмента и мирового опыта. Она вручается с 1996 г. организациям, достигшим высоких результатов в создании эффективных систем менеджмента, ориентированных на потребителя. Ее принципиальное отличие от премии им. Э. Деминга состоит в том, что организации, участвующие в конкурсе, не нацелены на завоевание премии. Модель данной премии используется для роста самооценки организаций, стремящихся к непрерывному совершенствованию.

Процедура определения победителей аналогична премии М. Болдриджа. Деятельность организаций-претендентов оценивается в баллах по каждой категории, максимальная суммарная оценка по всем восьми категориям составляет 1000 баллов.

Японская премия по качеству вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы менеджмента, ориентированной на потребителя. Премия вручаетсяежегоднопотремкатегориямвзависимостиотспецифики организации-участника:

•промышленное производство;

•сфера обслуживания;

•малый и средний бизнес.

В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повышения уровня менеджмента в некоммерческом секторе.

Среди лауреатов премии NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их подходы к улучшению систем менеджмента получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

99

ВОПРОС 3. Модель американской национальной премии Малкольма Болдриджа по качеству

Национальная премия Малкольма Болдриджа по качеству учреждена в США с 1987 г. и ежегодно присуждается компаниям за высокие заслуги в области качества. Она названа по имени бывшего государственного секретаря США Малкольма Болдриджа, который уделял большое внимание развитию менеджмента и повышению уровня качества.

Цельпремии— улучшениесистемыуправлениякачествомв американских компаниях и повышение их конкурентоспособности. С появлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций

исовершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

До 1999 г. премия присуждалась только компаниям, работающим в промышленности и сфере услуг. В середине 1990-х гг. были разработаны критерии оценки соискателей премии для образовательных учреждений и организаций здравоохранения.

Ссамого начала своего внедрения система критериев, используемых при оценке соискателей премии М. Болдриджа, непрерывно изменяется в соответствии с изменениями в сфере бизнеса. В последние годы заметно изменилась направленность критериев от управления качеством к управлению организацией в целом.

Значение этой премии в Америке и за ее пределами чрезвычайно велико. Критерии, применяемые при оценке соискателей премии Болдриджа, находят широкое применение в США, о чем, в частности, свидетельствует тот факт, что программы премии по качеству, существующие во многих штатах, являются полным аналогом модели премии М. Болдриджа.

Споявлением премии М. Болдриджа зародился новый подход к внедрению принципов TQM в деятельность организаций

исовершенствованию бизнеса. Критерии премии М. Болдриджа стали основой для многих национальных конкурсов качества во всем мире.

100