Социология управления. Учебное пособие
.pdf
4.4.Деятельностьменеджеравуправлениичеловеческимиресурсами
или 1000. Поэтому, в сегодняшних реалиях бизнесу важно обратить внимание на выбор своей первой CRM-систе- мы.
Три кита первичного отбора
Первое — простота и доступность. Известный оценочный параметр — так называемая «кривая обучения» — очень важный фактор успешности бизнеса: в жестком цейтноте современного делопроизводства попросту не хватает времени на обучение сотрудников сложным инструментам. В идеале освоение продукта должно происходить в боевом режиме за считаные дни, а то и часы. Тогда расширение деятельности или замена сотрудника не приведут к замедлению или остановке бизнеса. Впрочем, и чрезмерно частые вызовы специалиста ИТ-отдела для разъяснения непонятного действия тоже продуктивности не добавляют.
Второе — кастомизация. Трудности в подробностях, именно так можно охарактеризовать одну из важнейших проблем, возникающих при работе с избыточно функциональными решениями: разработчики часто напирают на то, что их продукт способен детализировать тончайшие нюансы взаимодействия с клиентом, но забывают упомянуть, что настроить глубину детализации невозможно.
В итоге пользователь оказывается погребен под лавиной совершенно ненужных мелких деталей. Таким образом, обязательно должна быть настройка с блокировкой избыточного.
Наконец, стоимость: никакой, даже самый лучший инструмент не должен окупаться чрезмерно долго. Никто (в том числе и я) не станет призывать приобретать максимально дешевые продукты, но важно подобрать тот, чья цена наиболее органично впишется в бюджет вашей
— 51 —
Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами
компании, увеличивая прибыли, а не съедая доход. Это касается компании любого размера — и крупного, и малого, и даже микробизнеса.
Сейчас даже стартапы нередко пытаются начать с применения CRM, что, конечно же, не всегда экономически оправданно. Как и заявление, что у компании нет средств на внедрение технологий автоматизации, — ведь существуют даже бесплатные решения, которые вполне работоспособны хотя бы в качестве стартовых.
CRM из роботов
Эти свойства — всего лишь базовые (опорные), но они ни в коей мере не являются характеристиками продуктов. На практике используются более десяти способов категоризации CRM, и все они абсолютно точные, но в каждом случае по-своему, что требует детального изучения предметной области и научного подхода к внедрению. Это целая наука, и доверить выбор отраслевому специалисту разумнее всего. Но если есть желание сделать выбор самостоятельно или хотя бы сориентироваться в ассортименте, придется вникнуть в нюансы.
Итак, самое простое разделение — по размеру компании. Такие решения, как «Простой бизнес», Zoho CRM, SalesapCRM и SugarCRM, пригодны для микробизнеса (до
10пользователей).
Всегменте SMB (до 50 работников) стоит обратить внимание на Bitrix24 и «Мегаплан», а также Pipedrive CRM, WireCRM, «Дела Идут» и FreshOffice. В ряде ситуаций возможно задействовать те же Zoho CRM и SugarCRM, в особенности более мелким компаниям. А если у вас свыше 50 сотрудников и есть планы к расширению до 400– 500, то опять же «1С:CRM», «Мегаплан», Bitrix24 и уже можно поглядывать «силовые» А-бренды, например OracleSiebel CRM. Крупному бизнесу более интересны
—52 —
4.4.Деятельностьменеджеравуправлениичеловеческимиресурсами
мощные разработки, такие как FlexbbyOne, Salesforce, MicrosoftDynamics, Oracle CRM OnDemand.
Определившись с выбором по критерию сегментации, переходим к функциональному делению. Здесь сложнее, поскольку важно понимать, какой метод решения биз- нес-задач наиболее приемлем для вашей компании. Возьмем самые мощные универсальные роботизированные CRM: они охватывают все разновидности функциональности, имеющиеся в других системах, очень гибко настраиваются и способны автоматизировать до 80% рутинных задач, так что подавляющее большинство бизнес-процес- сов происходит вообще без вовлечения сотрудников.
В основе решений-роботов лежит модель eventdrivenarchitecture — событийно-ориентированная архитектура (EDA), новейшая технология, обозначенная Gartner в качестве мирового ИТ-тренда 2018-2023 годов. Наиболее полно разновидность роботизированных CRM представлена, пожалуй, уникальной российской разработкой FlexbbyOne, стоимость внедрения которой стартует от 200 000 рублей.
Роботизированная CRM внедряется за неделю-две (при условии, что роботов настроят разработчики или другие профессионалы), интеграция с существующими системами происходит бесшовно, контроль за событиями и процессами осуществляется в режиме «24/7».
Продукты, относящиеся к этой категории, не годятся даже для среднего бизнеса, не говоря о малом, — уж очень велик масштаб решаемых задач.
Чаще других в небольших компаниях применяют так называемые операционные и аналитические CRM. Первые считаются универсальными, поскольку способны обеспечить автоматизацию главных направлений бизнеса: маркетинг, продажи, взаимодействие с контрагентами и обслуживание клиентов.
— 53 —
Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами
Набор операций классический: учет и регистрация лидов, контроль работы сотрудников, сопровождение сделок, но не более, поэтому на сегодняшний день такие системы встречаются редко, в основном в совсем простых (и зачастую бесплатных) реинкарнациях. Их основной недостаток — отсутствие аналитического модуля, а значит, ни консолидированных отчетов, ни персонифицированного маркетинга, ни прочих действий, основанных на детальном изучении клиентской информации.
Соответственно, намного большую популярность приобрели CRM второго типа — аналитические. Для них характерны все важные функции, в том числе автоматическое построение моделей продаж, расчет KPI, создание портретов покупателей и многое другое. С их помощью уже можно решать задачи стратегического плана, позволяющие осуществлять персонифицированный маркетинг
икорректировку стратегии развития компании. Однако к их выбору требуется разумный подход: например, учесть, важно ли наличие системы визуализации для построения графической отчетности или аналитический уклон, позволяющий строить прогнозы, модели продаж
ипроводить разнообразные исследования. И не забывать, что это вариант для малого и среднего бизнеса, но не для крупных компаний.
Методы размещения CRM
И наконец, следует определиться с третьей градацией выбора — методом размещения CRM. Здесь разделение простое — или локальное, или удаленное.
В первом случае предполагается размещение баз данных и серверной части продукта на территории заказчика (On-Premises), а клиентского модуля (интерфейсной составляющей) — на компьютерах сотрудников. Как вариант, серверы могут быть не приобретенными,
— 54 —
4.4.Деятельностьменеджеравуправлениичеловеческимиресурсами
аарендованными и находиться на площадке у провай дера.
Формального значения это не имеет, главное — чтобы стабильность и пропускная способность канала связи
обеспечивали бесперебойное предоставление доступа к данным.
Преимущества способа: более простая интеграция с ресурсами компании-заказчика, ограниченный доступ к базе данных со стороны неавторизованного персонала, независимость от внешних каналов связи. Из недостатков — необходимость штата сотрудников для обслуживания аппаратно-программной части решения.
В отличие от локальных, удаленные варианты сейчас поставляются в рамках модели SaaS (software-as-a- service — программа как услуга). Реализованы они чаще всего в виде облачных решений: все оборудование, серверная часть и средства доступа (кроме интернет-канала) поставляются разработчиком. Клиент же пользуется услугой удаленно, например через окно браузера или фирменный фронтенд.
Второй вариант — приобретение CRM в онлайн-ма- газине (marketplace) и практически полностью самостоятельная установка (развертывание) в облаке компани- и-вендора. Именно так, например, построена система MicrosoftAzureMarketplace. Но и в том и в другом случае у потребителя не возникает непредвиденных, непрогнозируемых или избыточных расходов — он платит ровно столько, сколько требуется, в зависимости от числа подключений, объема информации или количества пользователей.
Разумеется, такая модель выглядит весьма привлекательной для малого и среднего бизнеса: по данным маркетинговых исследований (например, TechTarget “IT Priorities 2018”), облачные CRM уже в 2018 году были
— 55 —
Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами
востребованы в 34% зарубежных организаций в первую очередь таких отраслей, как торговля и обучение [51].
Внынешней ситуации (включая карантин и прочие ограничения) отмечен всплеск интереса к облачным CRM: ведь, помимо прочего, они независимы от географического положения сотрудников, и те могут работать из дому, где бы он ни находился. По косвенным данным, на сегодняшний день облачные CRM используют около 52% процентов зарубежных компаний среднего уровня, и их количество непрерывно увеличивается.
ВРоссии же чаще всего предпочтение отдают локальным решениям, не доверяя свои данные сторонним хранилищам. Поэтому наибольшую популярность приобретают операционные и аналитические разновидности CRM, в первую очередь Bitrix24 и прочие из семейства «1С:CRM» [51].
Таким образом, современные средства управления персональной информацией весьма обширны, например «1С:CRM для Банков», QuickResto для ресторанов, ASoft CRM Logistic для транспортных компаний или Nova CRM для туризма. Все они адаптированы под конкретные нужды конкретных направлений бизнеса, и клиенты нередко ориентируются именно на них. Однако стоит предостеречь от такого подхода и напомнить, что правильный выбор возможен только с учетом всех особенностей ведения бизнеса конкретной компании — иначе уже давно было бы создано единое универсальное средство для управления взаимоотношениями с клиентами.
Несмотря на сложный год для многих отраслей экономики, потребность в цифровой трансформации никуда не ушла, скорее наоборот — набирает обороты. Вместе
стем в 2020 году многие российские компании, полностью перешли на удаленный формат работы, и эту особенность деловой жизни теперь нельзя не учитывать.
—56 —
4.4.Деятельностьменеджеравуправлениичеловеческимиресурсами
Компания PwC (PricewaterhouseCoopersInternational Limited) является одной из крупнейших консалтинговых компаний в России и имеют широкий портфель действующих проектов,
Поэтому, в сложившихся условиях (пандемия, финансовый кризис) попытаемся затронуть два аспекта удаленной работы компании PwC: организацию взаимодействия с собственными сотрудниками и с заказчиком.
Взаимодействие с сотрудниками
До пандемии сотрудники преимущественно работали либо из офиса фирмы, либо из офиса заказчика. Удалёнка практиковалась в российских компаниях, но это были единичные случаи. Как нам представляетсфя, полный переход сдерживали следующие факторы:
–боязнь потери сотрудниками проектной эффектив-
ности;
–боязнь потери командного духа.
Эффективность работы сотрудников.
Еще до пандемии у таких компаний как PwC, Газпром, ВТБ, Сбербанк сформировалась система оценки эффективности работы сотрудника. Суть ее заключается в том, что каждая задача, которой занимается специалист, оценивается по трудоемкости, то есть количеству времени, необходимого для завершения данной работы. Мотивация сотрудника напрямую зависит от объема выполненных работ. Например, если он в течение месяца закрыл задачи с общей согласованной трудоемкостью 100 часов, то его мотивация будет производной от этого объема, даже если фактические трудозатраты составили 80 или 120 часов.
Вместе с тем сотрудники не реже раза в неделю проводят учет листов рабочего времени, где распределяют все свои рабочие часы на задачи, которыми занимались.
— 57 —
Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами
В результате мы видим эффективность специалиста в разрезе каждой задачи. При этом сотрудник мотивирован работать эффективно, так как от этого напрямую зависит его бонус. Но чтобы конечный исполнитель и проектный менеджер действовали как единая команда, у последнего, помимо прочих KPI, должна быть система мотивации, направленная на эффективное закрытие задач, поставленных его команде.
Тем не менее, имея подобную систему мотивации и контроля, мы опасались, что сотрудник, находясь вне стен офиса, не сможет себя дисциплинировать и это скажется на эффективности его работы.
Но после года с момента перехода на удалёнку, по выше названным нами российским компаниям мы имеем следующую статистику на этом отрезке времени:
1.Средняя эффективность сотрудников не изменилась, то есть по итогам года отсутствует негативный финансовый эффект при переходе на удаленную работу.
2.Значительная часть сотрудников отмечает, что их эффективность повысилась, так как:
– больше не приходится тратить время на дорогу,
аиспользовать его для завершения задач и получить за это дополнительный бонус;
– размываются границы рабочего дня: некоторые сотрудники фокусируются не на временных рамках, а на объеме закрытых задач.
Однако надо сказать, что у части сотрудников мы стали замечать некоторое выгорание. Поэтому следует отправлять коллег в отпуска, несмотря на то, что они работают дома.
Есть ряд сотрудников, не показывавших в офисе высокой эффективности. Но удаленная работа с ее таск-трекинговой системой и регулярным проведением статус-встреч изменила ситуацию в лучшую сторону.
—58 —
4.4.Деятельностьменеджеравуправлениичеловеческимиресурсами
Безусловно, есть и доля сотрудников, у которых падает эффективность в силу личных особенностей — для них важно работать в офисе. Но таких немного работников — около 5–10%.
Резюмируем критерии, позволяющие эффективно выстроить удаленную работу сотрудника: мотивация на достижение результата, с четкими и прозрачными критериями (например, сроки, эффективность, количество возвратов); наличие системы, позволяющей сотруднику видеть список своих задач и контролировать показатели, влияющие на его мотивацию; единая система мотивации у менеджмента и сотрудников для продуктивной командной работы.
Поддержание командного духа.
Если сотрудник не ощущает себя частью единой команды, то в перспективе это будет иметь негативные последствия. Строго говоря, один год, проведенный на удалёнке, не позволяет однозначно говорить обо всех долгосрочных эффектах перехода на такой формат. Например, в компании PwC были предприняты следующие действия:
1.Запущена программа удаленныхвебинаров по обмену опытом. В рамках каждого проекта есть то, чем было бы интересно поделиться. Темы могут быть разными: например, можно провести семинар о повышении производительности на одном из проектов.
2.Запущена программа удаленныхвебинаров по темам, напрямую не связанным с профессиональной деятельностью.
3.При соблюдении всех рекомендуемых мер безопасности некоторые сотрудники могут раз в неделю приезжать в офис. Они сидят в шахматном порядке, тем не менее, это дает возможности для живого общения.
—59 —
Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами
4.Регулярные статус-звонки внутри проектных команд. Важно общаться не только на уровне трекинговой системы, но и голосом.
5.Чтобы сотрудники не работали в условиях информационного вакуума, необходимо регулярно проводить инфомитинги и рассказывать на них об интересных новостях в жизни компании. Отметим, что, согласно статистике, удаленный формат работы не повлиял на текучесть кадров в компании PwC.
Взаимодействие с клиентом
В настоящее время у компании PwC есть два типа проектов: проекты поддержки и развития; проекты внедрения.
Проекты поддержки исторически выполнялись удаленно, но при этом в доковидную эпоху наблюдалась тенденция к увеличению очного формата взаимодействия. Он практиковался там, где над задачами также работали внутренние команды заказчика и для выстраивания более плотного взаимодействия специалисты PwC работали из их офиса. Проекты внедрения практически всегда выполнялись в очном присутствии исполнителя. Локдаун полностью изменил устоявшиеся практики. Изменились процессы взаимодействия команд.
Проектная практика компании PwC такова, что недостатки отсутствия очного формата полностью устраняются четким процессом проектного управления и необходимы:
1.Понятный и прозрачный план проектных работ. Каждому участнику проекта нужно знать свою роль на каждом этапе.
2.Система, в которой каждый участник может видеть список своих задач с понятными критериями приемки и сроками выполнения.
—60 —