Социология управления. Учебное пособие

3.4.Социальныеаспектыуправлениявстранахсрыночнойэкономикой

иконтролировать оборот файлов. Формируется множество точек входа в инфраструктуру и векторов распространения

угроз. В связи с увеличением файлового обмена важно определить, какие из обрабатываемых файлов содержат в себе зловредный код, а какие являются легитимными

ибезопасными. Необходимо также иметь определенную изолированную среду, которая позволяла бы проверять эти файлы, выдавая вердикт об их действительном характере и возможном влиянии на информационную систему.

Периодически бизнес подвергается атакам хакеров, которым удается обойти антивирусную защиту, а также средства защиты информации, работающие с использованием сигнатурного метода обнаружения вредоносов. Такие инструменты хорошо справляются с уже известными угрозами, но если речь заходит о целевых атаках, при которых вредоносное ПО разрабатывается специально под инфраструктуру атакуемой организации, сигнатурные методы анализа могут быть неэффективны.

Решением в этих случаях стала песочница (т.е. специально изолированная среда для выявления вредоносных программ). Если средства антивирусной защиты анализируют файлы за счет уже известных сигнатур, которые наполняются и распространяются по взаимодействующим компонентам и системам антивирусной защиты, то песочницы помогают защититься от неизвестных ранее угроз, содержащих в себе макросы или коды, отсутствующие в базе данных сигнатур.

Их преимущество в том, что файл загружается в изолированную безопасную виртуальную среду, где ведется полный мониторинг активности файла с целью выявления его дальнейших действий при попадании в систему. Это могут быть попытки эксплуатации уязвимости операционной системы и приложений, открытие ссылок

—41 —

3.4.Социальныеаспектыуправлениявстранахсрыночнойэкономикой

ипесочница не сможет его проанализировать, а, следовательно, пропустит дальше, не считая вредоносным. Нередко корректность запуска и возможность выявления угрозы зависят и от версии стоящего в виртуальной среде ПО. Поэтому очень важно, чтобы на песочнице были установлены именно те приложения и их версии, которые действительно используются в компании.

Обычно для эффективной защиты от целевых атак компании необходима мощная служба ИТ-безопасности, что зачастую требует увеличения штата ИБ-департамента

изатрат на его содержание. Песочница же позволяет бороться со сложными комплексными угрозами без привлечения дополнительных специалистов и будет выгодна как для крупных компаний, так и для сегмента СМБ.

Опыт компании Softline в реализации ИБ-проектов показывает, что иногда для обеспечения информационной безопасности компании необходимо не одно, а несколько решений от разных производителей.

Таким образом, «песочница» защищает бизнес от целевых и массовых атак с применением вредоносного контента. Однако для всесторонней защиты могут потребоваться как решения для обеспечения безопасности сетевого периметра, удаленного доступа и взаимодействия с ресурсами сети Интернет, так и агентские продукты для обеспечения безопасности рабочих станций. Дополняя друг друга, они обеспечат должный уровень защиты бизнеса от угроз в соответствии с концепцией построения эшелонированной системы безопасности.

Вопросы для повторения

1.Государственное регулирование экономики и сферы его применения?

2.Роль общественных благ в осуществлении государственного регулирования?

—43 —

ГЛАВА 4. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ

СОЦИАЛЬНАЯ СРЕДА, УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

4.1. Концепции управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами является важнейшей стороной управления организацией. Люди накапливают и привлекают денежные ресурсы, контролируют качество товаров и услуг.

Управление людскими ресурсами рассматривается с разных углов:

• как направление менеджерской деятельности, в случае, когда персонал предприятия рассматривается как: основной ресурс ее успешнойдеятельности, инструмент достижения стратегических целей;

• как сложная система принятия и реализации решений по вопросам регулирования отношений занятости на уровне предприятия.

Ко второй половине XX века в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами),

ане управленческой. Организация рассматривалась как

—45 —

Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами

огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Врамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

Ворганизационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачидолжны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

• насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

—46 —

Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами

борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам.

4.3. Принятие управленческих решений в организации

Впроцессе УЧР трудовые отношения регулируются

внаправлениях перераспределения, формирования, развития и использования.

Всфере УЧР реализуются такие направления менеджерской деятельности, как развитие персонала, подбор кадров, расстановка кадров, формирование организационной культуры, планирование карьеры и др.

Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны учитывать целый ряд факторов: уникальность трудового коллектива, многоаспектность менеджерской деятельности, сложности при ее формализации, количественной оценке и прогнозировании, стереотипы и предубеждения работников, их мотивацию и представления о социальной справедливости, а также рамки закон­ ности.

Все это в конечном итоге существенно осложняет деятельность менеджеров, принимающих кадровые решения, и предъявляет особые требования к формированию кадровой службы современной организации.

К числу организационных условий, оказывающих влияние на принимаемые кадровые решения, относят

впервую очередь:

—48 —

4.3.Принятиеуправленческихрешенийворганизации

•стратегию развития организации;

•финансовое состояние организации;

•технологию и характер производства;

•организационную структуру;

•организационную культуру.

Это зависимые переменные.

Наряду с необходимостью анализа внешних и организационных условий при принятии кадровых решений требуется информация, характеризующая самих работников (условия, зависящие от работников): демографические особенности; уровень образования; опыт работы; личные качества и т.д.

При принятии кадровых решений следует учитывать культурологические особенности. Для этого надо определить, чем именно культурные ценности различных стран отличаются друг от друга.

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

•практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив);

•стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия

икадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом;

•отношения занятости оориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

•практика подбора — политика в области набора

иотбора кадров часто не формализована;

—49 —

Глава4.Внешняяивнутренняясоциальнаясреда,управлениечеловеческимиресурсами

•продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы

иполитика заполнения освободившихся вакансий;

•проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний;

•оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива;

•мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся;

•развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

4.4. Деятельность менеджера в управлении человеческими ресурсами

В сфере управления человеческими ресурсами человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

Поголовное внедрение CRM-систем в последние несколько лет охватило все сегменты бизнеса. Это уже не прерогатива исключительно крупных компаний, которым по роду деятельности приходится работать с огромными клиентскими базами.

Время показало, что такое мнение устарело, и кли- ент-ориентированный бизнес, полагающий, что вполне способен обойтись без CRM, обречен на вымирание.

Сегодня в мире идет нешуточная борьба за клиента,

иневажно, сколько у компании сотрудников — 10, 100

—50 —