Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. IV Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 6 июня 2013 г.

зующим элементом организационного развития, в наибольшей степени соответствующим обоснованному нами понятию организации. Результатами эффективной организации и организационной культуры являются не только соответствующие показатели деятельности предприятия, но и удовлетворенность работников своим предприятием и трудом на нем, их личностный рост и развитие.

На основе постулата, что развитие предприятия и организационное развитие представляют собой последовательность взаимосвязанных изменений, определены стадии процесса изменений (управления развитием предприятия) и раскрыто их содержание. Управление развитием означает осуществление трех стадий процесса изменений – создание готовности к изменениям, переход и закрепление (рис. 2).

Ⱦɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɶ ɩɨ ɪɚɡɜɢɬɢɸ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ

Рис. 2. Стадии процесса управления развитием предприятия (процесса изменений)

Определены основные организационные проблемы этого процесса, а именно:

–высший менеджмент принимает решение о работе по развитию и активно управляет ею;

–работапоразвитиюдолжнабытьпостояннойидолгосроч-

ной;

–субъективные оценки top-менеджмента имеют большое значение в работе по развитию;

51

–каждое предприятие в своем роде уникально, поэтому проекты развития необходимо приспосабливать к деятельности данного предприятия;

–работа по развитию должна основываться на тщательном анализе существующего положения и выводах, вытекающих из анализа;

–развитие должно охватывать все предприятия от исполнителей до управленческого персонала;

–программаразвитиядолжнаиметьчеткиеграницыиизмеримые цели, за осуществлением которых ведется постоянный контроль;

–высший менеджмент должен быть готов к появлению в ходе реализации программы развития новых потребностей;

–стремлениекзнаниямивзаимозависимостьзнанийперсонала является лучшей гарантией эффективного развития, в том числе и организационного.

Установлено, что решение выявленных организационных проблем управления развитием (в том числе и организационным) базируется на обеспечении гибкого оперативного информационного обмена между внешней и внутренней средами предприятия. Информацию следует рассматривать как источник богатства, как двигатель, приводящий в движение труд и капитал, которые в конечном итоге и порождают богатство.

Информация о состоянии внешней и внутренней среды позволяет определить и обосновать стратегию организационного развития, рамки принятия управленческих решений по ее реализации.

На основе изучения взаимосвязи процессов преобразования информации и ее сбора и использования в ходе управления организационным развитием, доказано, что осуществление гибкого оперативного информационного обмена между внешней и внутренними средами предприятия аккумулирует в себе организационное обеспечение управления организационным развитием (развитием) предприятия, а именно: внутренний трансферт знаний; информационная культура; подразделение развития (подразделение стратегических и координационных задач). Раскрыто содержание составляющих организационного

52

обеспечения управления организационным развитием (развитием) предприятия.

Дезинтеграция крупных промышленных комплексов привела к возникновению у предприятий проблем управляемости, финансирования, связанных, прежде всего с неплатежеспособностью потребителей продукции большинства отраслей, снижающейся инвестиционной активностью, низким бюджетным финансированием, недостатком оборотных средств.

Решение этих проблем многие исследователи увидели в формировании новых организационных структур, объединяющих приватизируемые предприятия той или иной степени технологической сопряженности и воплощающих на новых взаимовыгодных началах процесс финансово-промышленной интеграции, слияния промышленного капитала с финансовым. Преимущество этих форм – возможность уже не на сугубо кредитной основе, а на базе акционерного соучредительства решать стратегические проблемы развития производства и повышения его эффективности:

Российские промышленные предприятия, особенно крупные, в организационном плане вполне подготовлены к корпоративному развитию с учетом специфических условий российской экономики. Жизненно важным является создание корпоративных образований, внутри которых связь осуществляется посредством системы участия в уставном капитале в акционерной форме или путем прямого вложения капитала и организации дочерних хозяйственных обществ.

Объединительный принцип, положенный в основу организации высокоинтегрированных структур, дает им очевидные преимущества не только от суммирования производственных потенциалов ранее автономных предпринимателей, но и от возникающего при этом синергетического эффекта, превышающего сумму эффектов, создаваемых каждым предприятием в отдельности.

Установлено, что до сих пор теоретики и практики менеджмента не выработали единого подхода к понятию «корпоративное образование». В основе подходов: организационноправовая форма собственности; определенная – корпоратив-

53

ная – культура; социальный тип организации, причем, достаточно часто сторонники этого подхода упоминают также о корпорации как форме акционерного объединения; форма организации предпринимательской деятельности; орган управления организацией; форма монополистического объединения; форма размещения своих акций на фондовом рынке – специфическая форма слияния (поглощения) компаний (синергетическая теория слияний); форма перераспределения финансовых ресурсов; форма альянса и партнерства крупных собственников; организационная система управления; объединение акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности; объединительная форма получения синергетического эффекта; объединение нескольких экономических агентов на основе принципов коммерциализации, устойчивых жестких взаимосвязей, организации стратегического центра принятия решений; специфический, обособленный от внешнего мира внутренний рынок; форма делового сотрудничества и совместного планирования деятельности; форма объединения, сочетающая

иценовойикомандныймеханизмуправления; формаобъединения субъектов корпоративного взаимодействия; форма объединенияхозяйствующихсубъектов, находящихсяподконтролеми руководствомцентральногоорганауправления. Сделанвыводо том, что многообразие признаков корпоративного образования

ивыбор из него исследователями некоторых и обусловливает многообразие дефиниций, а выбор диктуется, на наш взгляд, отношением к сути корпораций или как к юридическому лицу, или организации, или объединению, или системе управления.

По нашему мнению, следует в качестве отправной точки теоретических рассуждений использовать фактически никем не оспариваемый главный определяющий принцип корпорации – системное объединение хозяйствующих субъектов путем их поглощений и слияний в единую экономическую структуру с общими целями и стратегией развития. С нашей точки зрения природукорпоративногоразвитияможнопонять, реализуявисследованиях процессный подход.

На основе реализации процессного подхода к изучению сути корпоративных образований предложена система автор-

54

ских дефиниций, а именно: процесс корпоративного развития, представляющий собой стратегически ориентированный процесс построения высокоинтегрированных структур в ответ на вызовы внешней и внутренней среды в виде корпоративных альянсов или корпораций, инструментом реализации которого является организационное развитие и его структурообразующие элементы; корпорация – это высокоинтегрированная организационная структура, объединяющая все имеющиеся активы для дальнейшего совместного развития бизнеса; корпоративная система управления, представляющая систему взаимоотношений и взаимодействия между собственниками, советом директоров, правлением, менеджерами всех уровней и иными членами персонала (акционерами, исполнителями), определенную учредительными документами и направленную на обеспечение выполнения принятой миссии, высокой результативности вложений и инвестиционной привлекательности, а в итоге конкурентоустойчивости в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

В современных условиях задачи управления организационным развитием предприятия решаются в основном в рамках действующих структур и функций управления производством, а лицами, возглавляющими всю структуру управления организационным развитием, являются top-менеджмент и менеджеры подразделений. Они же осуществляют руководство процессами принятия решений, планирования и реализации всех задач управления организационного развития системы. Трудность управления организационным развитием заключается в том, что действующие структуры управления на предприятиях в основном предназначены для оперативного управления производством. Многие задачи развития не вписываются в сложившиеся системы планирования и стимулирования, действующие на предприятиях, и поэтому воспринимаются в звеньях управления как чужеродные или второстепенные.

55

Литература

1.Бойко В.Л. Формирование инновационной антикризисной стратегии повышения эффективности производства (статья) / РосНОУ. – М., 2010

2.Максимова О. Управление финансовыми рисками // Теория и практика финансового учета. – 2008. – № 3. – С. 24–28.

3.Дж. О’Коннор, Т. Равичандер, Дэниел Робсон. Управление рисками на основе обучения: методы управления для радикального успеха инновационной деятельности // High Technology Management Research. – 2008. – № 19. – С. 70–82.

4.Экономика предприятия (фирмы) : учебник / под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и

доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – С. 245–248.

56

А.И. Доронин1 С.А. Кузнецов2

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ НОВОГО ИЗДЕЛИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ВОЕННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

ВУСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Встатье рассмотрен жизненный цикл создания нового изделия на предприятии оборонно-промышленного комплекса в условиях высокой конкуренции. Предложены основные этапы действий по предотвращению или снижению риска появления конкурента.

Ключевые слова: экономика предприятия, инновация, жизненный цикл, конкуренция.

A.I. Doronin

S.A. Kuznetsov

THE MAIN STAGES

OF CREATING NEW PRODUCT PROCESS OF THE MILITARY-INDUSTRIAL COMPLEX IN THE HIGH COMPETITION CONDITIONS

The life cycle of a new product in the company of the militaryindustrial complex in the highly competitive environment is regarded in the paper. The basic steps of action to prevent or reduce the risk of a competitor are proposed.

Keywords: enterprise economy, innovation, life cycle, competition.

Анализ условий работы хозяйствующих субъектов в РФ выявил особенности, заключающиеся в высокой криминализованностиэкономики, высокойстепеникоррупциизаконодательных

иисполнительных органов власти, привлечении государствен-

1Кандидат экономических наук, доцент Тульского государственного университета.

2Кандидат технических наук, доцент Тульского государственного университета.

57

ных правоохранительных органов и спецслужб для решения конфликтов и, как следствие, – в недобросовестной конкуренции и неоправданных финансовых, материальных и временных потерях.

Создание нового изделия представляет собой сложный процесс, начинающийся с формирования общественной потребности и включающий последовательно этапы от поиска идеи удовлетворенияпотребности, черезэтапытехническоготворчества, производства, эксплуатации, до прекращения его использования и утилизации. Вопросам изучения жизненного цикла изделия посвящены работы многих исследователей [1; 2; 3].

Рассмотрим содержание жизненного цикла создания нового товара на основе модели, разработанной в [2] (рис. 1). Жизненный цикл изделия рыночной новизны состоит из следующих основных периодов: подготовки производства, производства товара и утилизации.

Подготовительный период можно разбить на более мелкие этапы: создание бизнес-плана (1), разработка технического задания (2), выбор направления исследований (3), экспериментально-теоретические исследования (4), оценка результатов исследований (5), разработка технического задания на рабочее проектирование (6), разработка проектной документации (7), разработка рабочей документации (8), изготовление и испытание образца (9), постановка на производство. Период

58

производства также можно представить состоящим из следующих этапов: производство опытной партии (10), сертификация продукции (11), производство и продажа товара на внутреннем и внешнем рынках (12), продажа лицензий, продажа ноу-хау (13), модернизация изделия (14). Период утилизации может включать этап подготовки и выработки предложений для производства нового изделия и собственно этап снятия с производ-

ства (15).

Для обеспечения успеха на рынке и необходимой прибыльности предприятия-изготовителя будущее изделие должно обладать высоким уровнем конкурентоспособности и рыночной новизной. Основные этапы действий предприятия обороннопромышленного комплекса по предотвращению или снижению риска появления конкурентаможно представить в виде следующей последовательности мероприятий.

1.Определение цели, детализация, конкретизация.

2.Характеристика и выбор источников информации для конкретной цели.

3.Поиск, сбор информации о конкуренте, рынке.

4.Определение совокупного спроса (СС) на изделие.

5.Расчет потенциального объема производства (или продаж) предприятия – автора нового изделия (наше предложение НП).

6.Определение ниши конкурента НК = СС – НП.

7.Если НП > СС, то необходимо изменение собственной стратегии и тактики с учетомресурсного обеспечения (см. п. 1),

впротивном случае – см. п. 8.

8.Определение потенциального предложения конкурента (ПК) с учетом его возможностей и перераспределения ресурсов (решается с использованием, например экономико-мате- матической модели межотраслевого баланса производства В.В. Леонтьева и распределения продукции в натуральном и стоимостном выражении, или с использованием моделей Джея Форрестера или др.).

9.Определение сценариев развития событий конкурентного противостояния.

10.Разработка жизненного цикла изделия производителя.

59

11.Разработка жизненного цикла изделия производителяконкурента.

12.Конкретизация или уточнение задачи (т.е. какой случай из п. 9 выбирается для проработки).

13.Выбор критерия конкурентной безопасности.

14.Расчет интегрального показателя прибыльности (убыточности) капиталовложений (ИППК) производителя и пред- приятия-конкурента.

15.Сравнение ИППК производителя с ИППК конкурента. ИППК производителя уменьшается при этом на величину, соответствующую периоду времени от начала разработок до текущего момента или до момента начала разработок конкурента: если ИППК производителя < ИППК конкурента, то см. п. 16; в противном случае см. п. 17.

16.Угроза появления конкурента невелика. Принимается решение о проведении мягкой политики информационной защиты.

17.Угроза появления конкурента реальна. Принимается решение о проведении жесткой политики информационной защиты. Разработка мероприятий по предотвращению появления и созданию условий по вынужденной отсрочке момента начала действий конкурента или увеличения его периода окупаемости.

18.Мероприятия по предотвращению появления конку-

рента:

18.1.Сокращение собственных расходов и, как следствие, уменьшение срока окупаемости.

18.2.Увеличение поступлений от продаж и, как следствие, уменьшение срока окупаемости.

18.3.Вынуждение конкурента к необходимости увеличения расходов.

18.4.Вынуждение конкурента к необходимости перенесения момента начала разработок на более поздний период.

(Например: определение (выявление) показателей эффективности, существенно зависящих от капитальных вложений или затрат на оборотные средства, удобно проводить по схеме анализа Дюпона или с использованием методов оперативного контроллинга).

60