Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. IV Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 6 июня 2013 г.

– выбор эффективных форм санации организации. Организация должна прибегнуть к внешним механизмам оздоровления, если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов.

Политика антикризисного управления в общем случае занимается разработкой системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и осуществлением работы механизмов финансового оздоровления организации, которые обеспечивают выход предприятия из кризисного состояния.

Антикризисное управление включает в себя три инструмента.

1.Антикризисная программа, целью которой является до-

стижение требуемых показателей платежеспособности и доходности, устойчивая работа предприятия и поддержание их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Для выявления причин кризисного состояния и нахождения способов его преодоления необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его бухгалтерской отчетности, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Этот анализ помогает определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

Требуемых показателей платежеспособности и доходности, устойчивой работы предприятия можно достигнуть за счет повышения конкурентоспособности продукции, поиска новых сегментов рынка, изменения объемов производства, ценообразования, развития маркетинга.

2.Реструктуризация – действенный инструмент интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. Она направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, на улучшение их инвестиционной привлекательности. Реструктуризация включает в себя комплекс мероприятий, которыенаправленынасовершенствованиеоргструктурыифункций управления, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, модернизацию технических и технологических аспектов производства, снижение производственно-сбытовых

101

затрат, совершенствование финансово-экономической политики, создание современной информационной системы и документооборота.

3. Система механизмов и мероприятий по финансовой ста-

билизации. В значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития помогает использование внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Финансовая стабилизация предприятия включает три этапа. 1 этап. Устранение неплатежеспособности, с целью преду-

преждения банкротства.

2 этап. Восстановление финансовой устойчивости.

3 этап. Создание стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянный рост своей рыночной стоимости, т.е. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Преодолениекризисапредприятийнужноначинатьсанализа причин его возникновения.

План финансового оздоровления предприятия включает в себя следующие задачи:

–формулировка долговременных и краткосрочных целей предприятия;

–определение направления деятельности предприятия;

–планировка хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

–определение показателей объема продаж товаров и услуг, которые предлагает предприятие потребителям;

–оценка издержек (производственных и торговых) по созданию и реализации;

–разработка комплекса процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет создания дистрибьюторской сети и поиска новых рынков сбыта продукции и услуг;

–разработка мероприятий по сокращению дебиторской задолженности;

102

–проведение инвентаризации имущества и продажа свободных активов;

–совершенствование системы оплаты труда.

Наиболее эффективным способом улучшения финансового состояния предприятия является увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, снижение ее себестоимости. Рост реализации продукции зависит от платежеспособности потребителей за счет увеличения заработной платы, пенсий, стипендий, ограничений импорта, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций, совершенствование структуры экспорта.

Для восстановления платежеспособности предприятий существуют меры, такие как закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование производства, ликвидация дебиторской задолженности, продажа предприятия должника и т.д.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, которые в свою очередь формируют кредиторскую задолженность.

Антикризисное бизнес-планирование должно предусматривать:

–обеспечение организации достаточности денежных средств;

–процедуры экономии текущих затрат организации;

–реструктуризацию кредиторской задолженности. Комплекс разработанных мероприятий антикризисного

бизнес-плана позволит решить проблемы, напрямую связанные с осуществлением антикризисного управления предприятием.

Литература

1.Берстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности : учебное пособие / Л.А. Берстайн. – М. : ИМФРА-М., 2009. – 113 с.

2.Антикризисное управление // Экономика. – 2009. – № 1.

3.Антикризисноеуправление: учебноепособиедлястудентов вузов / А.Т. Зуб. – М. : Аспект Пресс, 2011.

103

Д.Д. Макарова1

МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ТУРИСТСКОЙ ДЕСТИНАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПОДОЛЬСКОГО РЕГИОНА

Статья посвящена выбору стратегии по управлению туристскими объектами. Менеджмент в туризме – очень актуальная тема, которой уделяется очень большое внимание со стороны федеральных и региональных властей. Предложенные стратегии показывают, что туризм с каждым годом увеличивает обороты развития. Стремительными темпами развивается туристская инфраструктура, увеличивается число туристических агентств, строятся отели, рестораны, открываются аэропорты.

Ключевые слова: менеджмент, развитие, туристская дестинация, стратегия.

D.D. Makarova

MANAGEMENT IN TOURISM AS A FACTOR FOR DEVELOPMENT OF A TOURIST DESTINATION ON THE EXAMPLE

OF THE PODOLSK REGION

The article is devoted to the choice of strategy for the management of tourist facilities. Management in tourism is a very actual theme, which is paying great attention from Federal and regional authorities. Proposed strategies show that tourism every year increases momentum of developmen, i.e. rapidly developing tourist infrastructure, an increasing number of travel agencies, construction of hotels, restaurants and airports.

Keywords: management, development, tourist destination, strategy.

1 Аспирант, преподаватель НОУ ВПО «Российский новый университет».

104

Менеджмент в туризме как фактор развития туристской дестинации – очень сложный и основополагающий процесс. Менеджмент представляет собой управленческий процесс всеми объектами туристской индустрии. К объектам туристской индустрии относятся гостиницы и иные средства размещения, предприятия общественного питания, туристические фирмы (туроператоры и турагентства), музеи, экскурсионное бюро, страховые компании, гиды и гиды – переводчики.

Менеджмент состоит из управленческого и аналитического процессов. Аналитический процесс помогает определять шансы и риски развития туристской дестинации.

Получив данные по региону, администрация города или комитет по культуре и туризму может применять показатели к стратегиям, которые существуют, или разработать их с учетом особенных характеристик.

Существующие стратегии по развитию дестинации были разработаны магистром института менеджмента и туризма Фридом Райхе. Каждая стратегия имеет преимущества и недостатки [1].

Стратегия 1. Расширение известных мест и регионов. (Существующие организации образуют основу)

Преимущества. Возможность использования известных мест, марок и усиления существующих структур и концентрации финансовых средств.

Недостатки. Неучтенные регионы теряют свое значение.

105

Стратегия 2. Суммарный подход. (Вся туристическая сфера делится на несколько дестинаций)

Преимущества. Все места включаются в концепцию дестинации; высокая пригодность для отдельных туристических направлений; конкуренция и сотрудничество оказывают стимулирующий эффект на результат.

Недостатки. Границыдестинацииопределяютсянесточки зрения интересов гостей/туристов; соединение многих слабых сфер не ведет к укреплению; возможные противоречия в пределах дестинаций.

Стратегия 3. Стратегия централизации. (Концентрация финансовых и персональных средств)

Преимущества. Распределение компетенций; эффективные продажи дополнительных услуг; предотвращение дублирования внутри дестинации; поддержка инновациями.

Недостатки. Стратегия сложна в реализации; мотивационная и информационная проблемы.

Каждый регион Российской Федерации скрывает существующие и потенциальные особенности, которые необходимы для формирования и развития туристской дестинации.

Подольск– одиниззначимыхгородовипромышленныхцентров Подмосковья с многоотраслевым производством и развитой социальной инфраструктурой. В последние годы город интенсивноразвивалсяизанималлидирующиепозициивМосковской области по таким показателям, как географическое положение, научно-технический потенциал и обладал статусом промышленного лидера региона. Все это привлекало инвесторов.

После поручения Президента РФ Медведева Д.А. по расширению территории Москвы город Подольск был вынужден отдать самые развитые и конкурентоспособные территории региона.

Одной из сложных сфер г. Подольска является туризм. В регионе остались памятники культурного наследия, музеи, гостиницы, турфирмы, но необходимо развить и организовать работу в этой сфере с самого начала.

Для Подольского района развитие туристской дестинации означает, что это не просто отдельная статья дохода, но форми-

106

рование имиджа на туристическом рынке. В связи с необходимостью создания условий для эффективного развития туризма в городе Подольске главой города была утверждена программа по развитию туризма в городе Подольске, где прописываются проблемы в данной сфере и пути их решения [2].

Для эффективной работы необходимо провести аналитическую часть менеджмента для оценки условий для развития туризма, а также научиться управлять сегментами туристской дестинации согласно стратегии № 3.

На сегодняшний день ситуация с управленческими процессами в сфере туризма в России и в каждом регионе очень сложная. Каждый регион богат объектами культурного наследия и обладает всем потенциалом для развития туризма в регионе, но не совсем правильно этот потенциал используют.

В Подольском районе, как и во всех остальных субъектах России, не скорректирована работа по развитию туристской дестинации. Похоже, что дестинация развивается по Стратегии 2. Деление происходит не просто на дестинации, а на существование самостоятельных объектов туриндустрии («каждый работает на себя»).

Для улучшения развития необходимо наладить взаимоотношения между руководителями всех организаций. Эти действия будут направлены на решение нелегких задач по формированию и развитию дестинации в регионе.

Литература

1.Стратегииразвитиятуристскойдестинации[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://belarustourism.by/facts/6061/. –

Дата обращения 29.05.2012

2.Постановление главы города Подольска от 18.10.2012

№1845-п. «Долгосрочная целевая программа “Создание условий для эффективного развития туризма в городе Подольске на 2013–2015 годы”». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.admpodolsk.ru/index.php?categoryid=333/. – Дата обращения 29.05.2012

107

Е.Н. Орехов1

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В РАМКАХ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях растущих макроэкономических рисков и развития конкуренции в российской экономике важнейшее значение для стабильности развития компаний приобретает контроль и оптимизация издержек. На их общий уровень оказывает непосредственное влияние качество организации закупочной деятельности.

Ключевые слова: организация закупочной деятельности, децентрализация.

E.N. Orekhov

DISTRIBUTION OF POWERS AND ORGANIZATION OF INTERACTION WITH DECENTRALIZATION OF DECISION-MAKING IN THE FRAMEWORK OF THE PROCUREMENT ACTIVITIES

OF ORGANIZATION

In the face of rising macroeconomic risks and the development of competition in the Russian economy, essential for stable development of the companies acquire control and optimization of costs. On their overall level directly affects the quality of the organization of purchasing activity.

Keywords: organization of procurement activities, decentralization.

Важным решением в области организации закупочной деятельности является решение о ее централизации либо, наоборот, децентрализации. Это решение оказывает влияние как на

1 Аспирант Московского государственного областного университета.

108

качество функционирования системы закупок, так и на уровень затрат, связанных с закупочной деятельностью. Поэтому некоторые существенные аспекты данного решения будут рассмотрены в настоящей статье.

Вслучае если закупочная деятельность в компании централизована, имеет место ее организационное обособление – формируется специализированное подразделение, отвечающее за закупки. Это обособление может распространяться до самых верхних уровней управления компании – вплоть до введения должности исполнительного вице-президента по закупкам.

Вслучае децентрализации полномочия по реализации закупок распределяются между различными подразделениями компании [4].

Можно перечислить следующие преимущества централизованного подхода к организации закупочной деятельности:

– в компании «появляются специалисты, для которых закупочнаядеятельностьявляетсяосновнойработой… чтопозволяет им развиваться … в этой сфере» [3, с. 38];

– в некоторых случаях централизация закупок является естественным решением, например когда речь идет о сравнительно небольшом предприятии, численность которого, однако, уже позволяет выделить специализированного сотрудника для управления закупками [3];

– когда производственная структура предприятия достаточно компактна – «…компании, у которых имеется одна производственная площадка, демонстрируют естественную тенденцию к централизации закупочной функции» [2, с. 6-7];

– экономия на масштабах закупок, возможность влияния на поставщиков [4];

– департамент закупок может стандартизировать и оптимизировать соответствующие процедуры в компании;

– отсутствие конкуренции между департаментами;

– уменьшение числа контактов с поставщиками;

– управление знаниями: мероприятия, связанные с поиском новых опций для закупок (новых товаров, новых поставщиков), могут использоваться всеми пользователями централизованной службы закупок;

109

–больше возможностей для централизованных программ развития персонала;

–может быть сформирована стратегия закупочной деятельности, которая будет учитываться при формировании планов компании [3];

–появляются возможности для более качественной координации редких ресурсов [6];

–уменьшение дублирования операций;

–улучшение управляемости с точки зрения планирования закупок;

–возможность создания сложных автоматизированных систем закупок, функционирующих в рамках компании [5].

К преимуществам децентрализации, в свою очередь, относятся:

–более тесное взаимодействие с подразделениями компа- нии-покупателя и ее поставщиками;

–лучшее знание локального рынка;

–четкое подчинение закупщиков руководству на местах;

–скорость реакции на запросы [5].

Таким образом, фактически выбор между централизацией и децентрализацией управления закупочной деятельностью сводится к дилемме «качество управления и стратегическая роль закупок против гибкости».

Стремясьизбежатьэтойдилеммыивзятьосновныепреимущества обоих подходов, многие компании останавливаются на гибридных службах закупок, сочетающих преимущества централизации и децентрализации. Результаты одного эмпирического исследования использования разных типов организации служб закупок представлены на рис. 1.

Как видно из рис. 1, примерно в половине случаев используется централизованная служба закупок, в то время как другая половина компаний отдает предпочтение либо гибридным, либо полностью децентрализованным подходам к управлению закупками.

В.К. Кузнецов предлагает несколько иную терминологию для обозначения способов организации службы закупок в ком-

110