Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. IV Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 6 июня 2013 г.

• 5F5=B@0; 87>20==

ʪ̶̨̛̖̖̦̯̬̣̦̦̌̏̌̌́̚

0O

ˉ̨̛̖̦̯̬̣̦̦̌̏̌̌́̚&5=B@0; 87>20==0O

• 81@84=0O (G0ABL

70:C?>:

ʧ̛̛̬̦̍̔̌́ ;̸̡̨̡̭̯̱̪̌̽̌̚

:>>@48=8@C5BAO

̡̨̨̛̛̬̦̬̱̖̯̭̔́ ̛̛̣

8; 8

̡̨̨̛̦̯̬̣̬̱̖̯̭́

:>=B@>; 8@C5BAO)

Рис. 1. Использование централизованных, децентрализованных и гибридных служб закупок в компаниях. Иллюстрация автора по данным эмпирического исследования в работе [5, c. 171]

пании, выделяя централизованную, децентрализованную и распределенную модели.

•«Ядром централизованной модели является … подразделение, основной задачей которого является сбор заявок от подразделений-потребителей продукции (заказчиков), и проведение на их основании всего закупочного цикла, от поиска

ивыбора контрагентов до контроля выполнения контракта на поставку» [1, с. 21].

•Вслучаедецентрализованноймоделисвоиотделызакупок могут формироваться в каждом профильном подразделении; на централизованнуюслужбузакупокложатсяфункции, связанные

срегламентацией, контролем, координацией, информационнометодической поддержкой.

•«При использовании распределенной модели … каждое подразделение … проводит все необходимые для своих нужд закупки самостоятельно. Для этих целей внутри организацийзаказчиков создаются специализированные закупочные отде-

лы» [1, с. 22].

Однако далее в той же работе В.К. Кузнецова отмечается, что «В распределенной модели может также существовать от-

111

дел (служба) закупок. Его функция – объединять однотипные закупкиразныхзаказчиковвобщийзаказ, атакжеметодическая и маркетинговая поддержка и контроль» [1, с. 22]. Таким образом, четкая разница между децентрализованной и распределенной моделями по В.К. Кузнецову размывается.

Всвязисэтим, чтобычеткоразграничитьтипысистеморганизации закупочной деятельности, далее для целей настоящего исследования будем придерживаться следующих организационных признаков их классификации.

•Централизованная модель предполагает наличие центральной службы закупок и проведение всех операций по закупкам (возможно, за исключением совсем незначительных, осуществляемых уполномоченными сотрудниками по своему усмотрению) через нее.

•Гибридная модель также предполагает наличие центральной службы закупок, однако часть закупочной деятельности реализуется заинтересованными подразделениями самостоятельно. Баланс полномочий между центральной службой закупок и другими подразделениями может различаться (от информационно-контроллинговых функций до централизации существенных закупок).

•Децентрализованная модель предполагает отсутствие центральной службы закупок в компании. Функции контроля закупающих подразделений могут осуществляться службами, отвечающими за другие аспекты контроля в организации (например, службой безопасности, ревизионной службой).

Остановимся несколько подробнее на гибридной организации службы закупок. Несмотря на некоторое различие предлагаемых в литературе подходов к формированию таких служб, по ряду источников можно сделать вывод, что они предполагают разделение функций:

– в выработке политики, регламентов, моделей бизнес-про- цессов; в разработке стратегии закупок;

– вреализацииоперационныхаспектовзакупочнойдеятель-

ности [3; 5].

Так, по мнению М. Дэй, многоуровневая структура закупок предполагает разделение функций следующим образом.

112

1. На уровне головного офиса:

–разработка стратегии закупок;

–разработка соответствующих регламентов, форм докумен-

тов;

–централизованная работа с крупными поставщиками;

–решение юридических вопросов;

–импорт;

–обучение и развитие персонала;

–исследования рынков и управление информацией.

2. На уровне территориальных подразделений:

–ответственность за закупки, не законтрактованные на уровне головного офиса;

–размещение заказов на товары и услуги, централизованно законтрактованные головным офисом [3].

Другими авторами предлагается в целом схожее разделение закупочной деятельности на стратегическую и операционную составляющие.

1.Настратегическомуровне реализуются следующиефунк-

ции:

–управление взаимоотношениями с критически важными поставщиками;

–разработка информационных систем;

–внедрение корпоративных стандартов закупок;

–централизованная контрактация.

2.Функции на операционном уровне закупочной деятельности:

–управление трансакциями с поставщиками;

–использование информационных систем;

–закупкитоваровилиуслуг, уникальныхдлятогоилииного подразделения;

–претензионная работа с поставщиками; предоставление им обратной связи (информирование поставщиков о качестве услуг) [5].

Таким образом, можно утверждать, что в специальной литературе, как правило, выделяются два уровня децентрализации, которые представляется возможным назвать «стратегическим»

и«операционным»; на операционном уровне действуют поль-

113

зователи, которым может быть делегирована часть операционных функций по управлению закупками.

Однако проведенное автором исследование показывает, что в крупных предпринимательских структурах, таких, как холдинги, где пользователем может являться, например, управление (такое, как административно-хозяйственное, АХУ), можно выделить как минимум еще один уровень – функциональный. Его выделение может быть целесообразно в ситуации, когда функциональное организационное подразделение по роду своей деятельности осуществляет закупки систематически и в достаточно больших объемах таким образом, чтобы часть полномочий принятия решений целесообразно было бы передать на его уровень.

Кроме того, применяемая в литературе терминология нуждается в уточнении не только с точки зрения ввода дополнительного третьего уровня в системы управления закупками. Так, проведенное исследование показало, что к верхнему, так называемому стратегическому уровню управления закупками целесообразно отнести не только функции формирования и развития, разработки регламентов и т.п. Часть задач, решаемых на этом уровне, носят вполне операционный характер. В частности, это – задачи, связанные с организацией и проведением конкурентных централизованных закупок (например, с проведением конкурентных процедур), с проведением переговоров и размещением заказов по централизованно размещаемым закупкам.

Таким образом, на взгляд автора, результаты выполненного исследования позволяют выделить три уровня управления закупками в крупной предпринимательской структуре – такой, как холдинг.

1. Центральный уровень управления, включающий:

–систему управления закупочной деятельностью (выработка принципов организации и регламентирование закупочной деятельности);

–систему управления централизованными закупками (выбор поставщиков по централизованным закупкам, проведение конкурентных процедур).

114

2.Функциональный уровень управления, который может реализовыватьсяврамкахфункциональныхуправлений(служб, управлений), закупочная деятельность которых составляет существенную часть их функционала. Этот уровень включает:

– систему организации, планирования и контроля закупочной деятельности функционального подразделения;

– систему управления закупками, реализуемыми централизованно на уровне функционального подразделения (например, сложными закупками, реализуемыми на проектной основе с проведением экспертизы при принятии решения);

– систему управления закупками на местах (при необходимости таковой);

3.Местный (линейный) уровень (например, отделы службы закупок, АХО на уровне компаний или линейных подразделений холдинга).

Конкретные механизмы распределения полномочий и организации взаимодействия могут различаться в зависимости от особенностей соответствующей организации. Также необходимо признать, что функциональный уровень может отсутствовать, либо не иметь собственных отделов на местах. Однако признатьвозможностьицелесообразностьегосуществования – как в случае с АХУ – представляется необходимым.

Литература

1.Кузнецов К.В. Прокьюремент: тендеры, конкурсы, конку-

рентные закупки. – М : tendery.ru, 2012. – 227 p.

2.Carson G., Bolz H., Young H. Production handbook. – Ronald Press Co., 1972. – 1450 p.

3.Day M. Gower handbook of purchasing management. – Gower Publishing, Ltd., 2002. – 389 p.

4.Li L. Supply chain management: concepts, techniques and practices enhancing the value through collaboration. – World Scientific, 201. – 347 p.

5.Monczka R., Handfield R., Giunipero L. Purchasing and Supply Chain Management. – Cengage Learning, 2008. – 810 p.

6.Ross D. Distribution: planning and control. – Springer, 1996. – 779 p.

115

И.И. Савицкая1

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА УСЛУГ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

В статье проведен анализ основных тенденций развития рынка медицинских услуг в условиях реформирования системы охраны здоровья населения, сделан акцент на необходимости применения новых механизмов хозяйствования, которые соответствовали бы современным рыночным реалиям.

Ключевые слова: рынок медицинских услуг, сервисное обслуживание, рыночные механизмы управления, маркетинг.

I.I. Savitskaya

DEVELOPMENT TRENDS OF THE MARKET

OF HEALTH CARE SERVICES

The basic tendencies of development of the market of medical services in the conditions of reforming the health care system is analysed in the article. The necessity of application of new economic mechanisms that meet the modern market realities is emphasized herein.

Keywords: market of medical services, service, market mechanisms of management, marketing.

Конкурентоспособность экономики России во многом зависит от качества жизни населения, которое обеспечивается, в томчисле, системойздравоохранения. Финансированиездравоохранения РФ сейчас реформируется, как и во многих странах мира. Изменяется механизм финансового обеспечения бюджетных учреждений, которые с 1 января 2011 г. переведены со сметного финансирования на субсидии в рамках выполнения государственного задания. Поэтому особенно актуальным в настоящее время становится вопрос исследования особенностей

1 Студентка НОУ ВПО «Российский новый университет».

116

развития рынка медицинских услуг в современных социальноэкономических условиях.

Рынок медицинских услуг в России – это совокупность медицинских технологий, изделий медицинской техники, методов организации медицинской деятельности, фармакологических средств, врачебного воздействия и профилактики.

Как показывают данные медицинской статистики, число больничных учреждений в России с каждым годом снижается. Так, в 1995 году количество их составило 12 064, а в 2010 году снизилось до 6 308 учреждений. Тем не менее, растет количество учреждений, находящихся в частной собственности. По данным BusinessStat, наибольшую численность клиник

вРоссии имеет компания «Медси»: ее клиентов обслуживает 31 собственная медицинская компания. Расширить свою сеть «Медси» удалось благодаря покупке компании «МедЭкспресс». Компания намерена предложить принципиально новые подходы к организации и технологиям лечения [4, c. 121].

Рынок частной медицины – один из самых слаборазвитых

внашей стране. В отличие от других потребительских отраслей, в этой сфере практически нет крупных игроков и значимых брендов: доли крупнейших компаний не составляют и одного процента. В основном частные клиники работают в узких рыночных нишах – стоматология, урология, гинекология, лабораторная диагностика. В стране совсем немного частных многопрофильных предприятий с полным циклом лечебнодиагностических услуг, которые в развитых странах составляют костяк рынка частной медицины. Главная причина этого – конкуренция с государственными лечебно-профилактическими учреждениями (ЛПУ), которые по факту оказывают платные услуги. Только единичным проектам, имеющим сильных акционеров, удается выдерживать эту конкуренцию и динамично развиваться.

Вих числе компания «Медси», входящая в финансовую группу АФК «Система». Созданная в 2007 году в результате слияния известного советского клинико-диагностического центра «Медси» и сети «Медэкспресс», образованной в 1990-е на базе ведомственных ЛПУ, эта компания стала самым дина-

117

мичным игроком рынка частной медицины в России. Даже в кризисное время темпы ее роста составляли порядка 30% в год. «Медси» первой начала развивать сеть клиник в регионах (в Пятигорске, Рязани, Нижневартовске, Барнауле, Волгограде), предложивнетолькоспециализированные, ноимногопрофильные медицинские услуги – как для корпоративных клиентов, так и для частных лиц. Столь активному росту способствует стратегия «Медси», предполагающая аккумуляцию лучших в стране медицинских активов. Так, два года назад в состав компании вошел известный Американский медицинский центр, с советских времен предоставляющий медицинские услуги зарубежным гражданам, проживающим в России. А весной 2012 года«Медси» объединиласьсГУП«Медицинскийцентруправления делами мэра и правительства Москвы».

Кроме того, в рейтинг можно включить следующие компании-лидеры российского рынка медицинских услуг:

– Медицина, Скандинавия, Европейский медицинский центр, Будь здоров, Семейный доктор, Он клиник, Лечебный центр, Моситалмед, Международная клиника, Medem, Авиценна, Центр косметологии и пластической хирургии, Медицинский центр МСЧ 157, Здравица, Медицинская компания ИДК, Медицинская региональная объединенная система контрактов, Поликлинический центр, Евромед, МедЦентрСервис, Скандинавский центр здоровья, СМ-клиники, MedSwiss, Медгард, Новая поликлиника, Гармония, Поликлиника консультативнодиагностическая им. Е.М. Нигинского, Медицина [4, c. 122].

Одно из подразделений компании, детский клиникодиагностический центр «Медси 2», по данным последнего исследования, проведенного журналом «Эксперт» к очередному Всероссийскому конгрессу «газелей», вошло в число динамично растущих компаний-«газелей» (см. «Эксперт» № 21 от 28 мая 2012 года). Впервые за время исследования «газелей» на российском рынке в их число вошла медицинская компания. А сама «Медси» была награждена на конгрессе специальным призом за рост в социальном секторе. Возможно, появление первого крупного игрока на рынке частной медицины будет задавать тон в отрасли, способствовать формированию новых

118

стандартов работы, которые сегодня крайне низки даже на фоне некоторых развивающихся стран (например, Кубы и Китая), не говоря уже о странах развитых. И речь идет не только о частной медицине: во многих отечественных государственных клиниках технологии организации приема пациентов, самого лечения остаются на уровне 70-х годов прошлого столетия.

По данным Федеральной службы государственной статистики, к концу 2010 г. в России насчитывалось 56 800 медицинских учреждений всех форм собственности. Российский рынок платных медицинских услуг состоит из двух сегментов: легального, теневого.

Сеть клиник «Мать и дитя» главного акушера-гинеколога Москвы Марка Курцера впервые раскрыла финансовые показатели. Оказалось, что с выручкой 2,9 млрд руб. она занимает второе место в России среди частных медицинских компаний. Однако львиную долю этого рынка занимают государственные медицинские учреждения. Версия платных услуг в России от

“Frost & Sullivan”:

•«Медси» – 6,3 млрд руб. ($199 млн, по данным компании).

•MDMG – 2,9 млрд руб.

•«Медицина» – 2,8 млрд руб. (более 2,3 млрд руб., по данным компании).

•Европейский медицинский центр – 2,6 млрд руб. (более $80 млн, по данным компании).

•«Скандинавия» – 1,8 млрд руб.

Версия о крупнейших центрах медицины в России от

“BusinessStat”:

1.Медицинский центр управления делами мэра и правительства Москвы.

2.«Медси».

3.«Медицина».

4.«МД проект 2000» (входит в MDMG).

5.«Ава-Петер»(владелецпетербургской«Скандинавии»)[8]. Представители «Медицины» и «Медси» говорят, что ориен-

тируются на данные BusinessStat, представитель MDMG – что на Frost & Sullivan. В 2011 г. в клиники сети обратились 666,4 тыс. россиян. Второе место занимает «Скандинавия», куда

119

в течение 2011 г. хотя бы раз обратились 243,2 тыс. человек. Наибольшую долю российского рынка коммерческой медицины контролирует «Медси». В 2011 г. доля компании на рынке медицинских услуг в России составила 1,7%, а объем выручки достиг 6,3 млрд руб. Второе место занимает компания «Медицина» с выручкой в 2,8 млрд руб и рыночной долей в 0,7%.

Анализ SYNOPSIS

Рис. 2.1. Структура рынка медицинских учреждений РФ, %

На легальный рынок платных медицинских услуг приходится 58%. Доля теневого рынка по-прежнему остается стабильной: в пределах 20% в структуре всего платного рынка.

Рынок платных медицинских услуг по-прежнему демонстрирует рост, несмотря на изменение экономической ситуации

вРФ. Как и пять лет назад, рост рынка с 2009 по 2010 г. был обеспечен только увеличением цены на медицинские услуги, число оказанных платных медицинских услуг сократилось на 5%. Такая же тенденция сохранится и в ближайшие 3-5 лет: платный рынок медицинских услуг будет расти во всех сегментах, прибавляя как минимум 10% ежегодно (пессимистичный прогноз). До 50% частных стоматологий в Москве имеют не более 4-х установок. По числу стоматологических установок на государственный сегмент приходится 30% московского рынка. Московский стоматологический рынок занимает не более 20%

вобщем стоимостном объеме стоматологического рынка РФ.

120