Современные проблемы менеджмента в различных отраслях народного хозяйства. IV Всероссийская научно-практическая конференция (г. Москва, 6 июня 2013 г.

Г.П. Бочкарёва1

АУТСОРСИНГ В КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

В статье проанализированы современные технологии управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства, включая аутсорсинг кадрового менеджмента и лизинг персонала. Сделан вывод о необходимости целесообразности развития указанных технологий в современной российской индустрии гостеприимства.

Ключевые слова: управление персоналом, технологии управления человеческими ресурсами, кадровый менеджмент, аутсорсинг, лизинг персонала.

G.P. Bochkaryova

OUTSOURCING PERSONNEL MANAGEMENT

The modern technologies of human resources management in the hospitality industry, including outsourcing of personnel management and personnel leasing are analyzed in this paper. Conclusion on the necessity of expediency of development of these technologies in modern Russian hospitality industry.

Keywords: human resource management, technology, human resource management, personnel management, outsourcing, staff leasing.

Проблема эффективного управления персоналом как основнымресурсомпредприятиявышланапервыйпланнеболеечем как 100 лет назад. В начале XX века происходит распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного использования организационно-экономических методов диктовалась общим повышением уровня развития массового производства. Передовые методы организации и стимулирования труда, применяемые на промышленных пред-

1 Кандидат экономических наук, доцент кафедры отраслевого менеджмента и организации здравоохранения факультета отраслевого менеджмента НОУ ВПО «Российский новый университет».

41

приятиях, переносилисьнаработуслужащихконторибанков, и многим позже – на работников сферы услуг. Содержание поисков менеджмента в передовых компаниях наиболее отчетливо отразилось в работах исследователей, традиционно причисляемых к теоретической школе тейлоризма – «научного управления». Логическое завершение «научная школа организации труда» получает в «фордизме» – на предприятиях массового конвейерного производства, когда за счет рациональной организации труда, централизации руководства были достигнуты высокие результаты в повышении выработки и интенсификации трудового процесса.

С начала 1980-х гг. среди руководителей организаций стало распространяться понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указываю, что «многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Наоснованииэтогобылсделанвыводотом, чтооднойиз наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд».

В получивших широкую известность высказываниях руководителей крупнейших мировых компаний (таких, как “IBM”, “Toyota”, “Sony”, “Volvo”, “Siemens”) прозвучало признание,

что люди – «наиболее ценный ресурс фирмы» и «главный источник производительности».

К настоящему времени в зарубежной экономической науке сформировалась школа «управления человеческими ресурсами». Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе.

Приверженцы этой школы считают, что для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование компетентности в управлении, ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным

42

факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология) [2].

Концепция «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающими факторами конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным.

На руководителей с передовым хозяйственным мышлением ложатся задачи коренной перестройки организации, создания нового «видения» персонала фирмы и проведение в жизнь институциональных изменений. При этом данная перестройка рассматривается не как единичное разовое мероприятие, а как постоянновозобновляемыйинновационныйпроцесс, какформа поведения организации и хозяйственного мышления ее членов.

На сегодняшний день в системе управления персоналом нет единой общепризнанной методики работы; в современной практике сосуществуют и принципы технократического, и принципы инновационного управления, причем часто они совмещаются на одном предприятии.

Следует отметить, что до недавнего времени целостная концепция управления персоналом как функциональная подсистема организации и методология функционального разделения труда в области управления персоналом существовала лишь в разработках зарубежных авторов; отечественные специалисты работали лишь над отдельными проблемами кадрового управления.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации при минимизации издержек на него. Решение этой задачи призвано обеспечить повышение конкурентоспособности предприятия, повышение эффективности производства и труда и обеспече-

43

ние высокой социальной эффективности функционирования предприятия.

Куже проверенным в странах Запада универсальным методамуправленияперсоналомотносятся: высокиезарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. Специально проведенные исследования показали, что, для того чтобы повлиять на способности сотрудников, их мотивацию и улучшить результаты работы,

вРоссии наиболее эффективны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов и способностей.

Ксовременным технологиям (методам) управления персоналом относятся получившие широкое применение в зарубеж-

ных предприятиях аутсорсинг кадрового менеджмента и ли-

зинг персонала. Сущность аутсорсинга состоит в использова-

нии услуг профессиональных компаний, которые хорошо ориентируются в данном бизнесе и поэтому работают эффективно.

Управление и контроль бизнес-процессов, переданных внешним компаниям, должны осуществляться специализированной группой, которая выполняет следующие функции:

– организацию взаимодействия с аутсорсером;

– контроль за своевременным исполнением оказываемых услуг и оценку их качества;

– управление рисками и другие вопросы технического характера.

Правильно построенная линия взаимодействия с аутсорсером позволяет оптимизировать совместную работу.

Однако этот бизнес требует больших инвестиций, ввиду того что он очень трудоемок и технологически насыщен. Несомненно, что HR-аутсорсинг (кадровый менеджмент) с привле-

чением внешних компаний, или Human recruitment autsourcing,

имеет достаточно хорошие перспективы.

Быстро меняющиеся экономические реалии и стремление оптимизировать затраты на персонал привели к широкому распространению в странах Запада одной из новых для рынка труда технологий – лизинг персонала. Для российского рынка труда предоставляемые по лизингу персонала услуги, как по

44

содержанию (начисления, выплаты заработной платы, премий, компенсаций и налогов, ведение личных дел, трудовых книжек, предоставление отпусков, осуществление расчетов, больничных и т.п.), так и выводу за штат сотрудников являются совсем новыми. В нашей стране этими услугами пользуются преимущественно иностранные компании, если они бывают вынуждены частично сократить свой штат. Это производится с целью списания расходов на содержание персонала на другие статьи.

Компании, специализирующиеся на временном персонале, используют следующие термины:

1)лизинг персонала (staff leasing) – правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок – от трех месяцев до нескольких лет;

2)подбор временного персонала (temporary staffing) исполь-

зуется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев, имеется в виду наем административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований и т.п.;

3)выведение персонала за штат (outstaffing) – рекрутин-

говое агентство в данном случае не подбирает сотрудников, а оформляетвсвойштатужесуществующийперсоналкомпанииклиента. При этом сотрудники продолжают работать на своем месте и выполнять свои функции;

4)внешний источник (outsoursing) – компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть, клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.

Причины, по которым фирмы прибегают к услугам кадрового агентства по подбору временных работников, в основном состоят в следующем:

45

–временная потребность компании в высококвалифицированных специалистах;

–появлениевкомпаниивакантныхместнакороткийпериод (отпусков, праздников и т.п.);

–сезонность работы в некоторых компаниях.

Преимущества лизинга состоят в следующем:

–освобождение служебного персонала компании от непродуктивной работы;

–уменьшение затрат на компенсационные пакеты;

–значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсации в случае увольнения;

–отсутствие простоев.

Вместе с тем, использование временного персонала может оказаться дороже, чем использование штатного персонала. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем 20% от суммы фонда оплаты труда и социальных отчислений; помимо этого на всю сумму начисляется НДС.

Необходимо также учитывать определенные моральные проблемы и небольшую возможность снижения лояльности сотрудников по отношению к компании.

Доход компании – провайдера лизинговых услуг – зависит от зарплаты сотрудников, с которыми заключается договор лизинга, а также от их качества.

Современные предприятия индустрии гостеприимства, как правило, оставляют за собой такие функции управления персоналом, как развитие и мотивация сотрудников, а сторонней организации частично или полностью передают процесс рекрутмента, кадровоеделопроизводство, расчетзарплатидругиеэлементы бизнес-процессов. Аутсорсинговые технологии нашли наибольшее применение в управлении кадрами и при подборе персонала. В общем случае HR-аутсорсинг можно разделить на три направления:

–подбор постоянного персонала;

–вывод персонала за штат (staff leasing);

–подбор временного персонала (temporary staff);

46

Прежде чем принять решение об аутсорсинге рекрумента, компания должна оценить собственные ресурсы и выбрать один из наиболее подходящих вариантов: либо самим набирать штат собственных специалистов, либо обратиться к профессионалам в данной области. В особенности целесообразно обращаться к стороннему поставщику для комплектации своих организаций сотрудниками, если речь идет о сезонных работах. В данной ситуации это значительно выгоднее, чем тратить время

иденьги на поиски и обучение собственных HR-специалистов

ипроведение ими огромной и трудоемкой работы по поиску всего персонала компании. Очень востребованы на российском рынке услуги по выводу персонала за штат (staff leasing) и подбору временного персонала (temporary staff). В этом случае компания-провайдер становится фактическим работодателем сотрудников и берет на себя всю кадровую работу, включающую наем сотрудников, ведение всех процедур в соответствии с законодательством, расчет и выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячный расчет и выплату зарплаты, компенсацийзаотпуск, расчетиотчисленияустановленныхподоходного и социального налогов, оформление всех необходимых бухгалтерских отчетов и справок и др.

Особенно важно, что при работе с компанией-провайдером, которая обладает большими внутренними ресурсами и ведет весь документооборот в строгом соответствии с законодательством, все возможные риски в области ведения кадрового делопроизводства снимаются.

При работе с компанией-провайдером передаются и страхуются не только трудовые риски, но и риски, связанные с несчастными случаями, травматизмом, поломкой дорогостоящего оборудования.

Использование аутсорсинговых услуг в России сдерживаетсякакособенностямиведениябизнеса, такирядоморганизационных, психологических и других факторов. В России нет специального закона, который бы регламентировал отношения в сфере аутсорсинга функций HR-управления. Это создает определенныепреградыдляразвитиябизнеса, способствуетпоявлению недоброкачественных услуг, использованию нелегальных

47

схем. Однако дальнейшее развитие индустрии гостеприимства, усиливающаяся конкуренция, недостаток и текучесть персонала делают необходимым использование российскими компаниями различных аутсорсинговых услуг и в первую очередь – услуг по подбору персонала. Несомненно, что доля кадрового аутсорсинга на рынке рекрутинговых услуг будет постоянно вырастать. Многие российские компании все еще не доверяют агентствам и считают, что своими силами могут справиться намного лучше, поэтому развивают свои HR-отделы и предпочитают все делать самостоятельно. Однако можно с уверенностью сказать, учитывая и историю развития HR-аутсорсинга на Западе, что российские компании будут прилагать свои усилия в стратегическом направлении бизнеса, в направлении его эффективности, передавая все больше функций в аутсорсинг.

Литература

1.Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. – СПб. : Питер, 2009. – 464 с. – (Серия «Теория менеджмента»).

2.Брагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М. : КноРус, 2010. – 126 с.

3.Краснова Н.В. HR-стратегия: инструменты разработки и реализации. – М. : Московская финансово-промышленная ака-

демия, 2011. – 120 с.

4.Поляк Г.Б. Кадровый менеджмент. – М. : Менеджмент в России и за рубежом: ЮНИТИ, 2008. – 408 с.

5.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. – М. :

Вильямс, 2007. – 928 с.

6.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М. : Бизнес-школа, 2002. – 368 с.

48

В.Л. Бойко1

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Автор статьи анализирует многообразие подходов к определению основ организационного развития и управления, выявляет трудность управления организационным развитием и предлагает модель развития промышленного предприятия в современных условиях.

Ключевые слова: организация, организационное развитие, развитие предприятия, модель развития промышленного предприятия.

V.L. Boyko

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MANAGEMENT

OF MODERN ENTERPRISE

The author analyses the diversity of approaches to defining fundamentals of organizational development and management, reveals the difficulty of organizational development management and proposes a model of development of an industrial enterprise in modern conditions.

Keywords: organization, organizational development, development of enterprise, model development of an industrial enterprise.

Теоретический анализ дефиниции «организационная культура» дал возможность выделить три подхода к определению понятия «организационная культура»: на уровне культуры отдельного работника, на уровне предприятия и как совокупность определенных элементов.

Углубленное изучение сути организационной культуры позволило доказать взаимосвязь и взаимообусловленность таких

1 Кандидат экономических наук, доцент, доцент Московского государственного областного университета.

49

категорий, как организационная культура и организационное поведение в процессе организационного развития, и на этой основе дать авторское определение организационной культуры, определить характеристики организационной культуры и инструменты управления организационным поведением, а следовательно, организационной культурой (рис. 1).

Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɚɹ ɤɭɥɶɬɭɪɚ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ

ɯ ɚ ɪ ɚ ɤ ɬ ɟ ɪ ɢ ɫ ɬ ɢ ɤ ɢ

Ɍɜɨɪɱɟɫɤɢɣ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɵɣ ɬɪɭɞ ɋɨɰɢɚɥɶɧɨɟ ɩɚɪɬɧɟɪɫɬɜɨ ɂɦɢɞɠ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ

Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɟ ɩɨɜɟɞɟɧɢɟ

ɂɧɫɬɪɭɦɟɧɬɵ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ

Рис. 1. Характеристики и инструменты управления оргкультурой

Установлено, что организационная культура как «мягкий» структурообразующий элемент организационного развития и управления им, задающий границы и формы организационного поведения и изменяющийся вследствие изменения последнего, позволяет менеджерам использовать возможность создания более эффективной организации.

Предложенное авторское определение организационной культуры сделало вполне корректным вывод о том, что именно организационная культура является базовым структурообра-

50