Основы бизнес-анализа деятельности корпорации. Учебное пособие

заинтересованных сторон и условия, в которых осуществляется проект.

При формировании бэклога необходимо придерживаться следующих принципов:

-каждая запись в нем должна иметь ценность для заинтересованной стороны. Если добавленный элемент не способствует достижению цели, его нужно удалить. Элементы бэклога также называют элементами ценности;

-если появляется новая функция, которая сделает проект лучше, ее нужно добавить;

-все записи в бэклоге проекта оцениваются и имеют свой порядок (приоритет);

-элементы внутри бэклога можно переставлять местами и менять приоритет. Чтобы определить приоритет, нужно знать соотношение хотя бы двух показателей: насколько элемент важен (какую ценность имеет для заинтересованных сторон) и сколько усилий на это будет затрачено;

-уровень детализации элементов зависит от того, с какими элементами в первую очередь будет проводиться работа. У более приоритетных элементов уровень детализации выше.

Бэклог - это эффективный способ реагирования на изменения потребностей и приоритетов заинтересованных сторон, поскольку очередные элементы, выбираемые из бэклога для реализации, всегда соответствуют текущим приоритетам заинтересованных сторон. Эти элементы попадают в верхнюю часть с учетом их приоритета по отношению к другим элементам в бэклоге.

Впроцессе расстановки приоритетов определяется, что на самом деле становится частью продукта. Этот метод позволяет выполнять задачи, затрачивая ресурсы только на лучшие идеи, доступные на данный момент. При выявлении новых или изменении существующих требований элементы добавляются в резерв и упорядочиваются относительно других уже существующих элементов.

Размер и степень детализации бэклога зависят от того, как скоро начнется работа над тем или иным элементом. Те элемен ты (задачи), с которыми работа будет проводиться в ближайшее время, должны быть небольшими по размеру и достаточно детализированными, чтобы можно было начать работу.

Элементы удаляются из бэклога, когда они завершены или если было принято решение не выполнять над ними работу. Однако удаленные элементы могут быть снова добавлены в бэклог, например, если изменились потребности заинтересованных сторон или полученный рабочий продукт имеет дефекты.

51

Бэклогом необходимо управлять. Процесс управления бэклогом предполагает осуществление его регулярного мониторинга и поддержания в актуальном состоянии. Это важно, поскольку потребности и приоритеты заинтересованных сторон могут меняться, что влечет за собой изменения приоритета и некоторых элемен тов работ.

Управление бэклогом предполагает:

-определение рабочих элементов, которые должны быть включены в бэклог;

-определение способов описания элементов работы;

-указание того, как следует отслеживать рабочие элемен-

ты;

-указание того, как часто рабочие элементы должны пересматриваться и вновь расставляться по приоритетам;

-указание того, по каким критериям рабочие элементы отбираются для работы;

-указание того, в каких случаях рабочие элементы удаляются из очереди.

Кроме того, необходимо регулярно отслеживать изменения количества элементов бэклога, выявлять и изучать причины этих изменений. Увеличение объема бэклога может указывать на увеличение количества требований или снижение производительности работ; и наоборот, сокращение объема бэклога может указывать на уменьшение количества требований или повышение производительности работ. В процессе увеличения бэклога необходимо проводить группировку на краткосрочные и долгосрочные позиции.

При управлении бэклогом очень важно уметь достигать соглашения с ключевыми заинтересованными сторонами о том, какие элементы бэклога должны быть наиболее приоритетными и, соответственно, с какими следует начинать работу в первую очередь.

3.3. Сбалансированная система показателей

(balanced scorecard)

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности (производительности) с помощью оптимально подобранных финансовых и нефинансовых показателей (KPI), отражающих все аспекты ее деятельности.

В 1990-х гг. эта система была разработана Робертом Капланом (Robert Kaplan), профессором бизнес-школы при Гарвард-

52

ском университете, и Дэвидом Нортоном (David Norton), американским консультантом по вопросам управления. ССП обеспечивает реализацию стратегического плана в соответствии с заданными целевыми результатами с помощью набора сбалансированных показателей эффективности (KPI).

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции ССП и ее ключевым элементом. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дэвид Нортон доказали, что успешные компании в управлении деятельностью учитывают как минимум четыре перспективы:

–финансы;

–клиенты;

–внутренние бизнес-процессы;

–обучение и развитие (рост).

Постановки только финансовых целей для успешной работы организации уже недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Неверной будет и постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга не будет учитываться. Поэтому необходимо учитывать все важные аспекты деятельности организации, представленные перечисленными перспективами.

Организации, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, не обязательно делают акцент только на финансовых показателях. Например, они могут быть ориентированы только на клиента или, наоборот, игнорировать финансовые цели. Или могут быть чрезмерно ориентированы на внутренние процессы либо уделять внимание лишь рыночным аспектам. Внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное и всестороннее рассмотрение нескольких перспектив, что позволяет достигать лучших результатов.

ССП - это концепция внедрения уже существующих стратегий, а не разработки принципиально новых. Поэтому сначала необходимо завершить разработку стратегии, а потом начинать создание сбалансированной системы показателей.

Эта система также позволяет частично стандартизировать систему отчетности о деятельности (результативности) организации. Сбалансированная система показателей применима для управления производительностью в любых бизнес-модели, организационной структуре или бизнес-процессе.

Система ССП имеет сходство с Objectives and Key Results (ОKR) - методологией постановки целей и управления проекта-

53

ми.

Метод ОKR предполагает определение нескольких сложных ключевых целей на некоторый промежуток времени (квартал или год), которые задаются и для всей компании (или отдела), и для конкретных работников.

Для каждой из поставленных целей определяют три - пять измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых на данном направлении результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1.

Оценка производится самим работником, но итоговый показатель не рассматривается руководителем в качестве индикатора успешности работы данного работника. Цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75% от планируемого. Если выясняется, что задача выполнена на 100%, то это говорит о недостаточно амбициозной постановке цели.

Основное отличие метода ОKR от подобных методик состоит в том, что сформулированная цель не является заведомо выполнимой. Предполагается, что работник при постановке задачи должен чувствовать себя несколько некомфортно. Работник задает себе четыре-пять целей на каждый год и квартал. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет организации оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.

При этом OKR позволяет ставить и синхронизировать командные и индивидуальные цели, чтобы обеспечить эффективный контроль за реализацией поставленных задач, а ССП - позволяет отслеживать реализацию выполнения целей.

При использовании ССП достижение стратегических целей на уровне бизнес-процессов отслеживают с помощью Key

Performance Indicators (KPI) - ключевых показателей, позволяю-

щих оценить результативность проведенной работы. Для каждой организации разрабатывается уникальный набор ключевых показателей эффективности (KPI), согласованных с ее стратегическими целями. KPI являются индикаторами, позволяющими понять, в какой мере были достигнуты запланированные целевые значения.

То есть показатели ССП одновременно служат как для оценки результативности процессов организации, так и для оценки степени достижения цели.

ССП имеет следующие отличительные черты:

54

-совместное применение финансовых и нефинансовых показателей;

-небольшое количество отслеживаемых и контролируемых показателей (метрик), позволяющих оценивать степень достижения целей;

-акцент на стратегических целях организации. Классическая стратегическая карта ССП, которую предло-

жили Д. Нортон и Р. Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (перспективы) (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель сбалансированной системы показателей

Из модели видно, что все четыре перспективы обеспечивают достижение стратегических целей, а индикаторы (KPI) «работают» на успешность перспектив. Таким образом все ключевые показатели (KPI) являются равноправными. Например, показатели бизнес-процессов не имеют приоритета над финансовыми или показателями обучения и роста. Именно по этому данную систему называют сбалансированной. Модель также показывает, что стратегия рассматривается в контексте четырех перспектив, которые декомпозируются до уровня KPI. Это позволяет добиваться того, чтобы стратегические цели организации реализовались в процессе выполнения ежедневных задач. Следует

55

отметить, что KPI могут разрабатываться как для отдельных сотрудников, так и для любого подразделения (отдела) организации.

Таким образом, можно сказать, что ССП является:

–системой управления организацией;

–механизмом реализации и корректировки стратегии;

–инструментом, позволяющим «перевести» стратегию в конкретные целевые индикаторы и показатели их достижения;

–методом контроля целевых показателей;

–системой мотивации персонала (и/или подразделений организации);

–системой получения обратной связи и постоянного разви-

тия.

Основными инструментами ССП выступают стратегические карты, ключевые показатели эффективности, локальные и стратегические инициативы.

Стратегические карты — это набор взаимосвязанных целей, детализирующих стратегические цели организации и представляющих их с точки зрения финансов, рынка, производства, инноваций и персонала.

Ключевые показатели деятельности (эффективности)

(KPI) — количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности организации в настоящем и будущем, предназначенные для руководства организации как инструмент принятия решений в процессе управления ее деятельностью.

Локальные и стратегические инициативы — система ме-

роприятий, позволяющих обеспечить достижение требуемых значений показателей.

Цели и задачи ССП можно представить в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Цели и задачи ССП

Рассмотрим подробнее четыре взаимосвязанные составляющие (перспективы) ССП.

56

Составляющая «Обучение и рост» включает в себя показатели, характеризующие обучение и карьерный рост сотрудников, корпоративную культуру. Она определяет инфраструктуру, в основе которой находится персонал организации и которую необходимо создать, чтобы обеспечить ее долговременные рост и совершенствование.

Составляющая «Клиенты» содержит показатели ориентированности на клиентов и удовлетворенности клиентов. Эти показатели отражают, насколько хорошо удовлетворяются потребности клиентов, т.е. насколько они удовлетворены продуктами и услугами, соответствует ли поставка этих продуктов и услуг их ожиданиям по качеству и их общему опыту работы с организацией, а также способность предприятия к удержанию клиента, способность приобретения нового клиента, доходность клиента.

Составляющая «Бизнес-процессы» включает в себя показатели, которые показывают, насколько хорошо работает предприятие и соответствуют ли его продукты потребностям клиентов. Она характеризует внутренние процессы предприятия:

–инновационный процесс;

–разработку продукта;

–подготовку производства;

–снабжение основными ресурсами;

–изготовление продукта;

–сбыт;

–послепродажное обслуживание.

Составляющая «Финансы» определяет, что является финансово необходимым для реализации стратегии. Финансовые показатели оценивают прибыльность, рост доходов и добавленную экономическую стоимость.

Как отмечалось выше, сбалансированная система показателей строится на основе уже разработанной стратегии развития организации.

С учетом этой стратегии в разрезе каждого из четырех аспектов «обучение и рост», «клиенты», «бизнес-процессы», «финансы» формируются приоритетные цели и строятся стратегические карты, определяется набор ключевых показателей деятельности (эффективности), отражающих достижение этих целей, а также устанавливается, до какого уровня необходимо провести декомпозицию.

Чтобы показатели (индикаторы) могли использоваться для оценки эффективности организации или ее подразделения, они должны быть количественно измеримыми, связанными с ее стратегией и понятными для всех заинтересованных сторон.

57

При формировании этих показателей бизнес-аналитик должен обеспечить их согласованность с уже существующими показателями оценки так, чтобы любые новые или измененные индикаторы не оказывали неблагоприятного воздействия на уже существующие. Сбалансированная система показателей, как правило, является изменяющейся и развивающейся системой, т.е. изменения в набор показателей могут вноситься в любой момент времени. Каждый показатель влияет на другие и зависит от них, по этому должен строго контролироваться.

В сбалансированной системе показателей используются два основных типа показателей (индикаторов): запаздывающие, которые представляют результаты уже предпринятых действий, и опережающие индикаторы, которые предоставляют информацию о будущих результатах.

3.4. Бенчмаркинг и анализ рынка (benchmarking and market analysis)

Бенчмаркинг (от англ. bench - уровень, высота и mark - отметка) - это изучение успешного опыта конкурентов или предприятий, в том числе из других отраслей, для применения его в своей организации, т.е. это сбор и анализ информации об эффективных способах ведения бизнеса для внедрения успешных стратегий на собственном предприятии. Данная технология используется в области управления, в маркетинге, ведении бизнеспроцессов и в других сферах коммерческой деятельности.

Анализ рынка предполагает сбор информации о рынке, изучение клиентов для определения необходимых или желаемых продуктов или услуг, а также факторов, влияющих на их решение о покупке, и существующих на рынке конкурентов. Цель анализа рынка - получить эту информацию для поддержки различных процессов принятия решений в организации. При анализе рынка обязательным условием является сегментация рынка. Без этого анализ может не дать ожидаемых результатов или могут быть получены неверные данные о продуктах или услугах конкурента.

Бенчмаркинг и анализ рынка проводятся для улучшения текущей деятельности организации, повышения удовлетворенности клиентов и повышения ценности для заинтересованных сторон.

Бенчмаркинг основывается на аналогии (возможности сравнить свои и чужие показатели), возможности измерения нужных характеристик, достоверности полученных данных. Ре-

58

зультаты такого сравнения могут инициировать изменения в организации. В общем виде бенчмаркинг включает в себя следующие этапы:

-определение областей, которые предполагается изучить;

-выявление организаций-лидеров в отрасли;

-получение доступа к необходимой информации организа- ций-лидеров, например, путем проведения опроса этих предприятий, чтобы понять их практику, запроса информации о возможностях организации, посещения лучших организаций в выбранной сфере деятельности и др.;

-определение разрыва между текущей и лучшей практикой

иустановление его причин на основе анализа полученных данных;

-разработка предложений для внедрения лучших практик в своей организации.

При сравнении эффективности работы разных организаций в ходе проведении бенчмаркинга, как правило, используются следующие основные характеристики:

-показатели затрат и эффективности - себестоимость изготовления продукции или оказания услуг, показатели производительности труда, структура затрат, прямые и косвенные трудозатраты, расходы на оплату производственного персонала, скорость и эффективность выполнения определенных бизнеспроцессов;

-качественные параметры продукции и бизнес-процессов. Изучаются дизайн, функциональность, удобство пользова-

ния и другие важные характеристики товара (продукции, услуг)

ибизнес-процесса;

-расходы на маркетинг. Этот показатель рассматривается не только в денежном выражении, но и в плане эффективности использования того или иного инструмента продвижения;

-затраты на исследование и внедрение инноваций;

-расходы на продажу товаров, работ или услуг;

-уровень удовлетворенности целевой аудитории, который определяется путем проведения опроса целевой аудитории.

В процессе анализа выявляются и фиксируются наиболее значимые различия и их причины, влияющие на уровень эффективности тех или иных бизнес-процессов и других характеристик организации. Далее определяется лучший опыт, который можно перенести в свою организацию.

Выделяют следующие виды бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг. Это наиболее трудоемкий и развер-

нутый вид бенчмаркинга, позволяющий получить максимум по-

59

лезной информации. Он предполагает изучение организаций, которые используют лучшие в своем сегменте процессы и подходы. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (например, производственная система «Toyota», система «Шесть сигм» компании «Motorola»). Из этих процессов и подходов выбираются наиболее подходящие для изучения и сравнения. После этого они адаптируются для условий собственной организации.

Внутренний бенчмаркинг. Данный вид бенчмаркинга предполагает изучение бизнес-процессов внутри самой организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены и выявление уникальных методик маловероятно.

Функциональный бенчмаркинг. Изучаются определен-

ные функции, сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, работающей в иной сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации. Он дает возможность поиска уникальных технологий, которые еще не применялись в этой сфере.

Конкурентный (конкурентно-ориентированный) бенч-

маркинг. Сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. Как и в предыдущем случае, можно получить объективные и важные данные. Вместе с тем сбор информации затруднен, так как многие данные являются конфиденциальными и защищаются собственником. Конкурентный бенчмаркинг эффективен в тех видах деятельности, где применяются новые технологии и процессы (например, проводится инженерный анализ — закупка продукции этого предприятия, разборка ее на составляющие и их изучение). Кроме того, можно исследовать процессы, оказываемые услуги, условия сотрудничества.

Рассмотрим более подробно этапы бенчмаркинга:

1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. Выбор объекта для сравнения и оптимизации. Объектами могут быть бизнес-процессы, работа структурного подразделения, методика ведения бизнеса, технические или информационные системы и др. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс

60