Основы бизнес-анализа деятельности корпорации. Учебное пособие

бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

2.Определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть финансовые показатели, важные потребительские свойства продукта или услуги или параметры качества процесса, уровень удовлетворенности целевого потребителя, применения современных технологий и пр.

3.Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы можно было более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

4.Выбор партнеров по бенчмаркингу. Осуществляется выбор организации, которая успешно выполняет нужные бизнеспроцессы.

В качестве партнеров могут выступать организациилидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определенных на этапе 2). Партнеров может быть как один, так и несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то, например, будет изучаться практика работы смежных подразделений, осуществление их бизнес-процессов или разработка продуктов внутри самой организации.

5.Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения.

Кинструментам, которые применяются для получения открытой или закрытой информации, относятся интернет-ресурсы, профильные выставки и конференции, СМИ, личные контакты, опросы, метод «Тайный покупатель» и др. Для проведения сравнения может потребоваться приведение полученной информации в сопоставимый вид. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единообразию.

6.Оценка возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу.

7.Внедрение успешного опыта. После обработки полученной информации руководство организации принимает решение о внедрении инноваций, если стоимость оптимизации будет экономически выгодна. В зависимости от масштабности изменения могут затрагивать изменение процессов, системы управ-

61

ления, организационной системы, культуру исполнения работ и другие аспекты.

Бенчмаркинг имеет ряд недостатков. Его проведение требует больших затрат времени. Организации могут не иметь опыта для проведения такого вида анализа и интерпретации полезной информации.

Анализ рынка является специфической техникой. Такое исследование дает понимание конкретного рынка, и его результаты применимы только к нему и будут отличаться от других рынков. Это является основным отличием от маркетинговых исследований, которые носят общий характер. Анализ рынка может быть нацелен на конкретные группы и адаптирован для ответа на конкретные вопросы.

С помощью него можно выявить различия в товарных предложениях и услугах, доступных у конкурента на данном рынке. Анализ рынка для целей бизнес-анализа предполагает:

-идентификацию клиентов и выявление их предпочтений с целью определения продуктов и услуг, в которых они нуждаются, факторов, которые влияют на их решения о покупке, и конкурентов, которые существуют на рынке;

-определение возможностей организации, которые могут повысить ценность ее продукта для заинтересованных сторон на рынке;

-идентификацию организаций-конкурентов и анализ их деятельности;

-сбор данных о рынке, выявление основных тенденций на рынке, прогноз темпов роста и оценку уровня потенциальной доходности.

Анализ рынка позволит определить, когда следует уходить с рынка, определить, являются ли партнерские отношения, слияние или продажа активов жизнеспособными альтернативами для предприятия.

Основной метод, используемый при анализе рынка, — это сравнительный анализ. Для оценки текущего состояния при анализе рынка используют анализ пяти сил Майкла Портера,

PEST, STEEP, CATWOE.

3.5 Метод мозгового штурма (brainstorming)

Метод мозгового штурма (Brainstorming) - это оперативный и эффективный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности. Метод предполагает обсуждение какого-либо вопроса участниками группы и высказывание как

62

можно большего количества вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Главная задача метода - выйти за грань привычного мышления.

Для мозгового штурма привлекаются квалифицированные эксперты, которые распределяются на две группы. Первой группой генерируются идеи, второй - эти идеи после первого этапа анализируются и выставляются оценки. Группа, как правило, состоит из 6-12 человек. Оптимальное участников число - семь человек.

Прием «мозговой штурм» предложил руководитель рекламной организации А. Осборн. Он выделил два базовых принципа: вынесение вердикта относительно идеи происходит не сразу и качество рождается из количества. То есть на первоначальных этапах формирования идеи происходит исключение оценочного компонента.

При этом приветствуются любые фантазии, члены группы должны попытаться как можно больше раскрепостить воображение. Каждому члену команды разрешается высказывать самые фантастические и абсурдные мысли. Любое решение, приходящее на ум, является верным и не может считаться непрактичным или ошибочным.

Во время дискуссии на первом этапе от одного участника должно поступить максимум предложений. При этом ни одна из всех предъявленных мыслей не может подвергаться критике, как и ее автор. Идеи могут комбинироваться между собой и усовершенствоваться.

Участники должны развивать собственные идеи, размышлять над ними, думать о каждом отдельном аспекте. Критика любых идей на начальном этапе полностью запрещается. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Те идеи, с которыми соглашается большинство экспертов, считаются самыми верными и принимаются во внимание.

Мозговой штурм проводится для того, чтобы получить максимальное количество разнообразных идей. Эффективность данного метода очень высока. Например, шесть участников могут за полчаса высказать 150 непохожих друг на друга идей. Отдельный человек или даже группа разработчиков не сможет сформировать такое количество идей при использовании обычных методов.

Мозговой штурм включает в себя три обязательных этапа. Этапы различаются по организации и правилам их проведения.

Постановка проблемы. Это предварительный этап. В нача-

63

ле данного этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Это основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому важно соблюдать его правила: не следует ограничивать количество идей; должен быть полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой; необычные и даже абсурдные идеи приветствуются; нужно поощрять участников к комбинации и улучшению любых идей.

Группировка, отбор и оценка идей. На этом этапе, в отли-

чие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется и осуществляется на основе заранее определенных критериев оценки. Сами методы анализа и оценки идей могут быть различными. Успешность данного этапа напрямую зависит от того, насколько одинаково участники понимают критерии отбора и оценки идей. По его итогам создается список идей, некоторые из них объединяются и устраняются дубликаты. Затем проводится окончательная оценка идей, и их список передается на ознакомление соответствующим заинтересованным сторонам.

Мозговой штурм может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальный часто приносит более значимые результаты, потому что в группах часто нарушаются правила мозгового штурма, а личное размышление над проблемой помогает сформировать интересную идею. Группа, в свою очередь, помогает членам команды почувствовать себя причастными к процессу принятия решений, что в будущем положительно сказывается на инициативности и творческом потенциале.

Если в мозговом штурме принимают участие люди различных рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранга, что позволяет исключить психологический фактор «согласия с начальством». При этом следует учитывать, что разница в возрасте и в служебном положении членов группы должна быть минимальной, чтобы предотвратить конфликт поколений.

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий фиксирует все идеи. Затем, когда все идеи высказаны,

64

проводятся их анализ, развитие и отбор. В результате находится максимально эффективное и зачастую нетривиальное решение задачи.

Преимущества метода мозгового штурма. В совместной деятельности участвуют специалисты, которые отличаются друг от друга опытом, знаниями, видением решения проблемы. В процессе мозгового штурма создаются необходимые условия для синергетического эффекта - «качественного умножения» знания (целое - это больше, чем набор частей). Данный метод позволяет выявлять новые подходы, потому что интересные идеи возникают «на стыке различных дисциплин, областей человеческой практики» в ходе обсуждения поставленных проблем разными специалистами. Он позволяет выявить много идей за короткий промежуток времени.

Наряду с преимуществами есть и недостатки. Успешное проведение мозгового штурма зависит от индивидуальных особенностей людей и готовности в нем участвовать. Различие в рангах участников может привести к конфликту. Участники должны избегать обсуждения идей, поднятых во время мозгового штурма.

3.6 Анализ возможностей бизнеса (business capability analysis)

Анализ возможностей бизнеса является основой для общего понимания текущего состояния организации, планирования ее деятельности на перспективу, определения скоупа. Этот анализ позволяет определить, насколько возможности организации соответствуют выбранной ею стратегии, а также позволяет сформировать ограничения на требования к продукту и их приоритеты, которые будут относительно неизменны во времени. Анализ возможностей также полезен, когда организация изменяет свою стратегию или направление бизнеса или если есть острая потребность в переменах, но недостаточен имеющийся потенциал для реализации.

Выявление бизнес-возможностей - ключевой шаг в управлении бизнес-процессами. Получение информации об имеющихся возможностях позволяет улучшить и оптимизировать процессы.

Бизнес-возможность - это способность бизнеса действовать или преобразовывать что-либо, например имеющиеся ресурсы, для достижения желаемых результатов (целевых показателей бизнеса), стратегической цели. Упущенная возможность бизнеса

65

может привести к возникновению проблем. Бизнес-возможность включает три основных компонента:

–бизнес-процессы;

–сотрудники;

–материальные активы.

Возможности описывают цель, результат деятельности или преобразования, а не то, как именно выполняется деятельность или преобразование. Возможности отвечают на вопросы «что?», а не «как?» или «почему?». Например, отправка электронного письма не является возможностью, а уведомление клиента возможностью является.

Существует два вида бизнес-возможностей: ориентированные на клиента и операционные возможности. Возможности, ориентированные на клиента, непосредственно добавляют ценность для клиентов. Операционные возможности добавляют ценность для акционеров, а не для клиентов.

Для бизнеса ценностью является то, что увеличивает доход, уменьшает или предотвращает расходы, улучшает сервис и т.д. Не все возможности имеют одинаковую ценность. Например, распределение премий работникам важно для организации, но это не цель для бизнеса или клиентов. То есть не может быть возможностью то, что повышает стоимость внутри организации.

Возможности бизнеса часто рассматривают в совокупности с эффективностью и позициями риска. Сами возможности не имеют рисков, но они проявляются в эффективности или неэффективности их реализации. Например, риски могут быть связаны с эксплуатационными возможностями или с недостаточной производительностью.

При этом выделяют рыночные, деловые, технологические и организационные риски. Когда возможности нацелены на улучшение, можно выявить «разрыв» в производительности (эффективности), позволяющий оценивать возможность. Разрыв в производительности - это разница между текущей и желаемой эффективностью с учетом бизнес-стратегии. Если величина отрицательная, то это рассматривается как отрицательная оценка.

Для описания бизнес-возможностей создается карта возможностей - инструмент, широко применяемый в зарубежной аналитической практике. Карта возможностей - это визуальное, графическое представление элементов, характеризующих возможности бизнеса. Она может описывать как текущие возможности, так и возможности, ориентированные на длительную перспективу (для реализации стратегии), и позволяет найти те из них, которые могут привести к желаемому результату.

66

На основе выявленных возможностей должны быть сформулированы конкретные и согласованные бизнес-инициативы и разработаны решения.

Карта бизнес-возможностей помогает согласовать бизнесинициативы с несколькими службами или подразделениями организации, а также может быть полезна при оценке способности организации осваивать новые продукты и услуги.

Например, чтобы улучшать и оптимизировать процессы, организация должна выяснить, что у нее «получается лучше всего» и чего она «может достичь». Отображение бизнесвозможностей на карте позволяет изучить существующие процессы, лежащие в основе ценности, которую они приносят потребителям или конечным пользователям.

Карта бизнес-возможностей представляет видение того, какие процессы являются наиболее значимым активом для организации.

Чтобы создать карту бизнес-возможностей, можно использовать такие вопросы:

1. Какие процессы необходимы для реализации ценностного предложения организацией?

2.Какие процессы организация выполняет лучше всего?

3.Какие существующие элементы бизнес-модели наиболее устойчивы и какие наиболее критичны?

В основе этой методики лежит идея определения «констант». Для составления карты возможностей установленного стандарта не существует. Например, она может быть представлена как таблица, содержащая информацию:

- об основных позициях, определяющих возможности организации (например, анализ заинтересованных сторон, анализ процессов, обучение персонала, имеющиеся ресурсы, технологии

идр.);

- о данных относительно ценности этих возможностей для бизнеса, производства, для клиента и т.д.

По каждой из приведенных позиций ценность может измеряться по шкале с уровнями: высокий, средний, низкий. По такой же шкале могут быть оценены риск и производительность, которые также могут быть включены в карту возможностей.

При построении карты возможностей часто применяют различные цвета. Например, для ячейки, характеризующей риск, можно использовать красный цвет, ценность - зеленый и т.д.

Каждая возможность отражается на карте возможностей только один раз, даже если она принадлежит нескольким под-

67

разделениям организации.

Чтобы результаты построения карты возможностей имели ценность, необходимо, чтобы подразделения организации и ее структурные единицы согласились сотрудничать в данном формате. То есть она требует широкого межфункционального сотрудничества в определении самой модели возможностей и структуры ценностей. Если карта возможностей будет создана без такого взаимодействия, только одним специалистом, то полученные результаты могут в дальнейшем оказаться несогласованными и будет лишь общее понимание предложенных бизнесинициатив.

Бизнес-возможности можно рассматривать как механизм перевода стратегии в действия. Польза их выявления заключается в следующем:

-возможности представляют собой дискретные способы отслеживания того, как бизнес генерирует измеряемую ценность, поэтому с ними можно связывать выгоды и затраты;

-возможности имеют иерархию. Они могут быть смоделированы с помощью отношения «родитель - потомок», что позволит понять их на разных уровнях детализации;

-возможности могут управляться как активы. Их можно рассматривать как портфель инвестиций и управлять ими, улучшая целевой возврат на инвестиции (ROI).

Поскольку оценку бизнес-возможностей в отношении текущего и будущего состояния предприятия используют для определения основных направлений развития деятельности и реализации стратегии, эта информация может быть полезна для планирования выпуска продукции в текущей деятельности. На стратегическом уровне бизнес-возможности должны поддерживать организацию в создании и сохранении устойчивого конкурентного преимущества.

3.7.Бизнес-кейсы (business cases)

Метод кейсов (англ. case method; кейс-метод, метод конкретных ситуаций, метод ситуационного анализа) - техника, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций.

Впервые понятие кейса было использовано в Гарвардском университете в 1924 г., когда профессора столкнулись с ситуацией, что с помощью учебников предыдущих лет невозможно подготавливать выпускников современных профессий. В России он начал применяться с 2000 г.

68

Бизнес-кейс - это специально подготовленный материал, который отражает конкретную проблемную бизнес-ситуацию, требующую управленческих решений со стороны менеджмента организации. Он помогает исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы основываются на реальном материале или же приближены к реальной ситуации (рис. 5).

Выдуманный

сценарий

Рисунок 5 - Концепция кейса

В практике бизнес-анализа кейсы используют для обоснования направлений деятельности и проведения изменений. Они позволяют:

-определить и описать потребность;

-оценить ограничения решения и риски;

-определить желаемые результаты и рекомендовать реше-

ние;

- сравнить альтернативные варианты решения.

Разработка кейса в бизнес-анализе позволяет объединить большое количество информации относительно проекта (проблемы), что облегчает процесс принятия решения заинтересованными сторонами при сравнении альтернатив. Он содержит детальную информацию о решении: начиная от имеющихся потребностей, которые определяют проблему, ограничений и рисков, которые имеются у организации для ее решения, описания желаемых целевых результатов, которые планируется получить в результате реализации решения, и заканчивая самим предлагаемым решением и финансовой оценкой его ценности. То есть кейс помогает оценить различные альтернативы для решения проблемы или использования возможностей, обосновать план действий на основе сравнения затрат, выгод и других важных характеристик предлагаемого решения.

69

Метод бизнес-кейсов также может применяться при обучении, во время собеседования с сотрудниками при приеме на работу. Итогом тестирования бизнес-кейса является результативное решение поставленной задачи, обнаруженное кандидатом, либо выполненный им ряд аналитических заключений. Необходимо найти оптимальный выход из сложившейся ситуации. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален. Иными словами, решение кейсов выбирается индивидуально.

Существуют различные классификации кейсов.

Структурированные кейсы (highly structured cases) - ко-

роткое и точное изложение ситуации с конкретными цифрами и данными. Для такого типа кейсов существует определенное количество правильных ответов. Они предназначены для оценки знания и (или) умения использовать одну формулу, навык, методику в определенной области знаний.

Неструктурированные кейсы (unstructured cases) пред-

ставляют собой материал с большим количеством данных и предназначены для оценки стиля и скорости мышления, умения отделить главное от второстепенного и навыков работы в определенной области.

Для них существует несколько правильных вариантов ответа и обычно не исключается возможность нахождения нестандартного решения.

Первооткрывательские кейсы (ground breaking cases) могут быть как очень короткими, так и длинными. Наблюдение за решением такого кейса дает возможность увидеть, способен ли человек мыслить нестандартно, сколько креативных идей он может выдать за отведенное время. Если проходит групповое решение, то может ли он подхватить чужую мысль, развить ее и использовать на практике.

Матрица проектного (первооткрывательского) кейса включает:

–исследовательский вопрос;

–актуальные исследовательские проблемы;

–поле типовых задач;

–эталонные управленческие решения.

В зависимости от поставленной задачи различают:

- бизнес-кейс организации, когда даются характеристики конкретной организации и ставится задача проанализировать ее деятельность по каким-либо заданным параметрам. В процессе такого тестирования выявляются аналитические способности

70