Основы бизнес-анализа деятельности корпорации. Учебное пособие

ществляется для того, чтобы проводить изменения, а этот аспект раньше не являлся обязательным при проведении комплексного анализа организации. Детальная разработка, обоснование конкретных и, как правило, уникальных решений и оценка их ценности с позиции удовлетворения потребностей заинтересованных сторон и бизнеса раньше не входила в компетенцию аналитиков, будучи функцией руководителя, а сейчас она является обязательной.

1.2 Руководство BABOK - Международный свод знаний по бизнес-анализу

BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) - свод знаний по бизнес-аналитике, составляемый Международным институтом бизнес-анализа IIBA. Первая версия была издана в 2006 году, а сейчас доступно новое издание 3.0, последнее дополнение к которому было выпущено в декабре 2017 года.

Необходимость в таком документе определилась значительным развитием профессиональной области, связанной с анализом бизнеса компаний на разных этапах ее деятельности. Для новой специальности нужны стандарты, определяющие содержание работ, термины, лучшие практики. В Babok Guide описаны области знаний анализа бизнеса, смежные с ним виды деятельности. Перечислены навыки сотрудников, необходимые для эффективного решения, возникающих задач.

Эксперты IIBA анализируют все новые наработки в своей сфере, обсуждают их друг с другом и с профессиональным сообществом. Таким образом, составление стандарта происходит в дискуссионном режиме. Авторы не теоретизируют на пустом месте, а изучают развитие профессии в режиме реального времени, происходит продуктивное общение в профессиональной среде. Успешные практики фиксируются, ошибочные – критикуются и отсеиваются.

С точки зрения авторов, главная цель BABOK – дать определение довольно молодой профессии через согласованную терминологию в описании деятельности бизнес-аналитиков, через раскрытие решаемых задач. Это важно для людей, желающих работать в этом направлении.

Согласно своду знаний, специалист по бизнес-анализу выполняет роль посредника между заинтересованными сторонами. Для этого он исследует состояние компании и ее возможности, рекомендует решения, которые позволят организации достичь поставленных целей. Так же формируются требования к изме-

11

нениям процессов, корпоративных политик и информационных систем.

Если же говорить об интересах собственно работодателей, то набор лучших практик предназначен для стандартизации должностных обязанностей штатного аналитика или договорных обязательств нанятого эксперта. Руководитель компании должен четко понимать, каким образом выстраивается работа по осуществлению бизнес-анализа и каких результатов от нее следует ожидать.

Это особенно актуально, если учесть, что нередко путаются роли бизнес-аналитика и менеджера проектов. На самом деле это все-таки лишь смежные профессии, хотя желательно, чтобы менеджер был силен в основах аналитики, а бизнес-аналитик понимал основы менеджмента и мог на начальном этапе сопровождать внедрение своих идей. Не следует полностью смешивать эти специализации. В конечном счете аналитик сосредотачивается на описании текущего положения фирмы и на разработке предложений для улучшения бизнеса. Задача менеджера – собственно управление реализацией этих решений.

Так же ВАВОК полезен для учебных заведений для разработки образовательных программ.

В версии 3.0 руководство делится на одиннадцать разделов. Первый из них – введение. Там определяются цели, о которых было сказано выше, и даются развернутые определения основным понятиям – что такое бизнес-анализ и кто им занимается.

Второй раздел посвящен вводу терминов и описанию концепций, без которых невозможно понимание предлагаемого свода знаний. В частности, выделяются шесть главных концепций:

1.Изменение – акт трансформации, перемены для улучшения результатов работы предприятия.

2.Потребность – проблема, которую надо решить, либо возможность, которую стоит попытаться реализовать.

3.Решение – способ удовлетворения одной или нескольких потребностей.

4.Заинтересованная сторона – одно или несколько лиц, имеющие то или иное отношение к изменениям, потребностям или решениям.

5.Ценность – возможная в будущем либо уже реализованная полезность или значимость для одной из сторон.

6.Контекст – различные условия, которые влияют на ситуацию либо на которые планируется повлиять.

Третья часть посвящена мониторингу и планированию

12

процесса анализа. В ней рассказывается, как стоит организовывать и координировать взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами.

Вчетвертом разделе говорится о выявлении информации, которую предстоит анализировать, и о взаимодействии с источниками этих сведений.

Пятый касается управления требованиями – то есть условиями или характеристиками, необходимыми для ликвидации проблемы или достижения цели. Рассматриваются вопросы актуальности требований, расстановки приоритетов между ними, их утверждения.

Речь в шестой части идет об анализе стратегии – как уже существующей, так и предлагаемой.

Седьмой раздел посвящается более предметному анализу требований. Речь идет об их моделировании, верификации, проектировании их архитектуры.

Восьмой посвящен оценке, то есть определению качества возможных решений. В частности, вводится понятие производительности – то есть потенциальной результативности предлагаемой реформы.

Девятая глава устанавливает необходимые профессиональные и личные качества непосредственно бизнес-аналитика. Среди них – аналитическое мышление, определенные поведенческие привычки, знания в сфере бизнеса, навыки успешной коммуникации, знание приемов взаимодействия с людьми, владение рядом инструментов и технологий.

Вдесятом разделе подробно рассматриваются многочисленные существующие методы анализа.

Наконец, в одиннадцатой главе рассказывается о возможностях использования анализа бизнеса в нескольких смежных областях.

Со знакомства с руководством начинается освоение тонкостей бизнес-аналитики. В дальнейшем каждый работник этой области обязан регулярно знакомиться с выпускаемыми обновлениями, проверять, насколько его повседневная деятельность соотносится с описанными концепциями и методиками. Это руководство – не догма, более того, перспективные новые находки могут быть учтены при составлении следующей версии. Но умение ориентироваться в этом своде необходимо даже при самом оригинальном подходе к работе. Иными словами, BABOK необязательно в точности выполнять, но его нужно знать.

BABOK изучается в основном в рамках дополнительного и бизнес-образования.

13

1.3Области знаний бизнес-анализа

Втекущей (третьей) версии ВАВОК выделяют шесть областей знаний, которые взаимосвязаны между собой (рис. 1).

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Рисунок 1 - Области знаний бизнес-анализа

Задачи, включенные в области знаний, являются «рамочным» описанием этапов и видов работ по бизнес-анализу. При работе над каждой новой проблемой (проектом) они наполняются конкретным содержанием, которое всегда имеет свои отличительные черты. Например, невозможно заранее определить и описать все заинтересованные стороны, которые будут участвовать в каждом проекте, единожды указать техники, используемые для взаимодействия с заинтересованными сторонами, заранее сформулировать требования, описать варианты решения и смоделировать его, сформировать набор показателей для оценки его эффективности, указать ограничения для реализации решения и т.д. Поэтому задачи и виды работ всегда конкретизируются под определенный проект.

При этом существует «база данных», содержащая информацию об уже реализованных проектах, разработанных решениях, информация из которой при необходимости может быть использована в последующих проектах.

Области знаний бизнес-анализа имеют следующее содержание.

1. Планирование и мониторинг бизнес-анализа. Плани-

14

рование предполагает формирование плана действий, работ по бизнес-анализу, описание конкретных задач, связанных с данной проблемой (инициативой, проектом), выбор техник, используемых при проведении тех или иных работ по бизнес-анализу (в процессе работы они могут изменяться или дополняться) и др. Эта область знания описывает задачи по планированию и координации взаимодействия бизнес-аналитиков с заинтересованными сторонами. В их число входят:

а) планирование подходов к бизнес-анализу. Это описание видов действий, которые нужно будет выполнить бизнесаналитику при работе с данной проблемой (проектом). Бизнесаналитик формирует некоторый подход (методику) для проведения работ по бизнес-анализу и руководству им при решении каждой конкретной задачи.

Подходы к выполнению работ по бизнес-анализу при работе с той или иной проблемой (проектом) меняются, по этому они не разрабатываются «один раз» или заранее - до того, как появится сама проблема. При этом в качестве основы могут быть выбраны подходы, разработанные ранее при работе с аналогичной инициативой, которые затем изменяются, корректируются, дополняются в зависимости от уникальных особенностей определенной инициативы (проекта, проблемы).

При планировании подходов оценивают границы (скоуп) проекта, сложность работ, объем изменений, риск, сроки работ.

При изменении любой из этих позиций в процессе работы подход к проведению бизнес-анализа также может измениться. Разработанный подход к проведению работ по бизнес-анализу согласуется с ключевыми заинтересованными сторонами;

б) планирование вовлечения заинтересованных сторон. Это выбор наиболее подходящих для данной инициативы (проекта) способов вовлечения заинтересованных сторон и взаимодействия с ними; планирование рисков, связанных с заинтересованными сторонами.

Сложность планирования взаимодействия со стейкхолдерами зависит от масштабов проекта и количества вовлеченных в проект заинтересованных сторон, которое может быть от нескольких единиц до нескольких сотен и более. Планирование осуществляют на основе детального анализа заинтересованных сторон, включающего их выявление, определение их характеристик и анализ полученной информации о заинтересованных сторонах. В ходе анализа определяются роли стейкхолдеров, их отношение к проекту, полномочия и уровень власти, планируются подходы к сотрудничеству, которые могут быть задокументи-

15

рованы в виде плана коммуникаций (плана взаимодействия); в) планирование руководства бизнес-анализом. Это опреде-

ление того, как принимаются решения в части требований, дизайна решения, управления изменениями, одобрения разработанного решения, управления рисками бизнес-анализа, распределения ресурсов бизнес-анализа и др. Планирование руководства необходимо для обеспечения согласованности между выбранными подходами бизнес-анализа.

Процесс принятия решения происходит на протяжении всего проекта (инициативы). Определяются заинтересованные стороны, которые имеют полномочия принимать решения, участвовать в определении приоритетов, могут принимать конечное решение в случае, если стороны не достигают согласия. Устанавливается, какие заинтересованные стороны должны принимать участие в обсуждении изменений, кто может вносить предложения относительно изменений, кто будет одобрять изменения, как информация об изменениях будет доводиться до заинтересованных сторон.

Процесс управления изменениями включает в себя оценку их стоимости и необходимых ресурсов (в том числе затрат времени), описание преимуществ изменений, выявление и описание рисков, сопутствующих изменениям, определение приоритетов проведения изменений. Кроме того, описываются альтернативные сценарии, направления действий при проведении изменений, указывается, кто будет инициировать изменения и кто будет проводить анализ влияния изменений на заинтересованные стороны;

г) создание информации бизнес-анализа и управление ею. Под информацией бизнес-анализа понимается все многообразие информации, которую бизнес-аналитик анализирует, преобразует и предоставляет. Она может быть входной или являться результатом бизнес-анализа, быть любого вида и уровня детализации. Работа по бизнес-анализу всегда предполагает формирование некоторого массива информации, имеющей отношение к данной проблеме (проекту). То есть в процессе работы бизнесаналитик формирует и использует информацию в зависимости от контекста решаемой проблемы. Эта информация должна быть функциональной, практичной и доступной. Бизнесаналитик несет ответственность за содержание информации (достоверность, актуальность, отсутствие дублирования), эффективную организацию информации, которая делает ее использование удобным (например, за счет правильного структурирования), и быстрый доступ к ней.

16

В бизнес-анализе может использоваться любая информация (модели, текстовая информация и др.). Информация может быть получена из любых источников, но при этом она должна быть полезной для данной инициативы (решаемой проблемы, используемой возможности), по этому нельзя выделить какой-то «единый» или основной источник информации для всех видов работ по бизнес-анализу, поскольку перечень источников информации изменяется в зависимости от проекта (проблемы).

Информация бизнес-анализа включает в себя информацию: собранную (например, полученную от заинтересованных сторон - требования или из документов); созданную самими бизнесаналитиками (например, модели, таблицы и др.); скомпилированную (например, собранную из различных источников и преобразованную в таблицы, текстовые описания); передаваемую заинтересованным сторонам (текстовые файлы, модели, варианты решений и др.); являющуюся результатом бизнес-анализа (дизайны, варианты решений, содержание решений, стратегия изменения и др.).

Управление информацией предполагает определение подходов к ее хранению, использованию, обеспечению доступа к ней на протяжении реализации проекта и после его завершения. При планировании управления информацией бизнес-анализа определяют способы ее организации (подходы к ее формированию и передаче заинтересованным сторонам), степень детализации, способы хранения и доступа к ней, сроки ее хранения, проводят оценку возможности ее использования в других проектах (инициативах), определяют другие аспекты информации, которые являются важными для данной инициативы и которые следует поддерживать в актуальном состоянии;

д) мониторинг и контроль работ по бизнес-анализу1 с позиции выполнения взятых обязательств. Основной целью является оценка работ по бизнес-анализу и определение возможностей улучшения эффективности этих работ с позиции получения для заинтересованных сторон наибольшей ценности от их выполнения. Чтобы иметь возможность оценивать эффективность работ по проведению бизнес-анализа, необходимо настроить этот процесс таким образом, чтобы можно было на протяжении всей работы над проектом (инициативой) проводить измерения ее эффективности. Результатов этого анализа должно быть достаточно, чтобы оперативно определять предупреждающие, корректирующие действия, которые потенциально могут улучшить работы по бизнес-анализу и которые нужно использовать уже при следующем выполнении аналогичной задачи.

17

Анализ работ по бизнес-анализу может затрагивать сам процесс работ, задействованные ресурсы и результаты работы (объекты поставки ценности, например разработанное решение, продукт).

Оценка эффективности работ может проводиться с позиции заинтересованных сторон (получателей результатов бизнесанализа) и с позиции менеджеров. Для оценки эффективности работ по бизнес-анализу могут использоваться количественные или качественные показатели, уже существующие или вновь сформированные при сотрудничестве с заинтересованными сторонами и позволяющие выявлять проблемы, которые способны повлиять на эффективность бизнес-анализа и разработанного решения. Примерами показателей могут быть качество обратной связи с заинтересованными сторонами, частота поставки и изменения рабочих продуктов бизнес-анализа, своевременность выполнения работ по бизнес-анализу, уместность и результативность работ по бизнес-анализу, понятность и легкость использования результатов бизнес-анализа, доступность ресурсов для выполнения работ по бизнес-анализу, необходимость частых корректировок результатов для достижения одобрения заинтересованных сторон, соотношение пользы, полученной от бизнесанализа, и ресурсов, затраченных на его проведение, уровень достижения цели и решения проблемы и др. Анализ результативности работ по бизнес-анализу может содержать формальную документацию и оформляться письменно (в виде отчета) или устно (например, оценка спринта в Scrum, т.е. быть неформальным отчетом).

2.Выявление и сотрудничество предполагает описание задач в части выявления заинтересованных сторон, получения информации от них или из других источников, подтверждение результатов выявления информации, передачу информации заинтересованным сторонам. В этой области знания также описываются взаимодействие с заинтересованными сторонами после сбора информации для бизнес-анализа и особенности постоянного сотрудничества с ними на протяжении всего процесса биз- нес-анализа.

3.Управление жизненным циклом требований - это

описание задач в области управления и поддержания требований и дизайнов, другой проектной информации в процессе работы над проблемой (от начала работы и до ее окончания). Эти задачи содержат описание основных и важных с точки зрения бизнес-анализа видов работ в части требований, процесса достижения согласования между требованиями заинтересованных

18

сторон и требованиями к решению при работе над проектом. Кроме того, описываются задачи в части оценки, анализа и достижения соглашения по предлагаемым изменениям требований

идизайнов.

4.Анализ стратегии. Эта область описывает работу биз-

нес-аналитика стратегической направленности в части использования возможностей организации для дальнейшего развития. Анализ стратегии сосредоточен на сотрудничестве со стейкхолдерами, выявлении в результате этого бизнес-потребностей стратегической направленности, определении параметров будущего и переходного состояний для удовлетворения указанных бизнес-потребностей.

Достижение желаемых будущих состояний позволяет удовлетворить стратегические бизнес-потребности в определенном контексте с учетом имеющихся ограничений. То есть достижение желаемого будущего состояния в результате реализации разработанного решения должно позволить организации создать для себя и стейкхолдеров большую ценность (например, рост дохода, снижение затрат, повышение качества, рост доли рынка и др.), чем на данный момент, или избежать негативного развития событий, которое может произойти, если не реализовать изменения стратегической направленности (например, снижение дохода, упущенная выгода, потеря клиентов, снижение мотивации сотрудников и др.).

Область знаний «Анализ стратегии» состоит из следующих задач: а) анализ текущего состояния. Это характеристика состояния организации на данный момент в его связи с имеющейся бизнес-потребностью, которая должна быть удовлетворена, описание причин, по которым организации необходимо провести изменения (они могут затрагивать любой из аспектов ее деятельности), и описание тех компонентов, которые будут затронуты при проведении изменений. То есть цель бизнес-аналитика при решении этой задачи - понять почему организации необходимо проводить изменения.

Уровень детализации анализа должен быть достаточным, чтобы ответить на данный вопрос, и при этом не избыточным (чтобы не увеличивать затраты ресурсов и времени на его проведение).

На рассматриваемом этапе нужно: описать проблемы и выявить настоящие причины их возникновения или описать и обосновать возможности, которые необходимо реализовать; выявить потребности бизнеса, уровень удовлетворения которых в результате последующей разработки и реализации решения бу-

19

дет являться критерием оценки эффективности решения. Понимание текущего состояния также необходимо, чтобы определить, какие изменения следует провести в результате реализации разработанного решения, чтобы перейти в будущее состояние.

Потребности бизнеса - это проблемы и возможности, которые появляются у организации. Они имеют стратегическую или тактическую ценность. Выявленные потребности бизнеса определяют направление анализа текущего состояния и его границы. Текущее состояние может быть описано на уровне компонента решения или на уровне организации в целом (охватывать разный уровень), т.е. необходимо исследовать только ту часть деятельности организации, которая действительно имеет к отношение к проблеме (возможности);

б) определение будущего состояния. Решение данной задачи предполагает: описание контекста, условий, при которых будет достигнуто желаемое будущее состояние организации; определение целей и показателей его достижения, позволяющих определить, что бизнес-потребности (в текущем состоянии) удовлетворены. Кроме того, описываются аспекты организации, которые необходимо изменить для достижения целей будущего состояния. Необходимо учитывать, что проведение преднамеренных изменений должно обеспечивать достижение успеха, по этому определение будущего состояния должно быть достижимо с учетом имеющихся ресурсов и ограничений. Помимо этого, должно быть достигнуто его согласованное видение ключевыми стейкхолдерами. Описание будущего состояния должно быть выполнено с детализацией, достаточной для подробного описания области решения и проведения изменений.

Оно может быть представлено в виде моделей, текстового описания. Описание будущего состояния помогает заинтересованным сторонам лучше понять ту потенциальную ценность, которую можно получить при реализации решения.

Будущее состояние должно содержать компоненты организации, которые необходимо изменить, вновь создать или убрать. Оно может как включать изменение границ организации в целом, так и затрагивать только отдельные ее составляющие (организационную структуру, обучение и компетенции персонала, бизнес-процессы, техническую оснащенность, технологии и др.). Описание представляется в виде текстов и (или) моделей, а также может содержать высокоуровневые цели и целевые показатели бизнеса, сформулированные в соответствии с критерия-

20