Основы бизнес-анализа деятельности корпорации. Учебное пособие

ваться в абсолютном выражении, но во многих случаях она оценивается в относительном выражении: один вариант решения является более ценным по сравнению с другим с точки зрения указанного круга

заинтересованных сторон.

Context (Контекст) Обстоятельства, которые оказывают влияние, на которые оказывается влияние и которые обеспечивают понимание изменения.

Изменения происходят в контексте. Контекст -

это все, что относится к изменениям, которые происходят в окружающей среде. Контекст может включать

в себя отношения, поведение, убеждения, конкурен-

тов, культуру, демографию, цели, правительство, инфраструктуру, язык, убытки, процессы, продукты, проекты, продажи, сезонность, терминологию, технологии, погоду и любой другой элемент, который соответствует данному определению.

Ключевые концепции могут быть использованы бизнесаналитиками для того, чтобы рассмотреть качество и полноту выполненной работы. В каждой области знаний есть примеры того, как ключевые концепции могут быть использованы и/или применяться в ходе выполняемых задач в рамках областей знаний. При планировании или выполнении задачи или техники, бизнес-аналитик может рассматривать, как каждая ключевая концепция определяется, задавая такие вопросы, как:

-Какие виды изменений мы должны сделать?

-Какие потребности мы пытаемся удовлетворить?

-Какие решения мы создаем или изменяем?

-Какие заинтересованные стороны задействованы?

-Какая ценность обеспечивается для заинтересованных сторон?

-Какой контекст существует, в котором находимся мы и Решение?

Изменения бывают преднамеренными и непреднамерен-

ными. Непреднамеренное изменение — изменение, происходящее в организации или в ее внешнем окружении, не инициированное данной организацией и приводящее к изменению ценности существующих решений. Преднамеренное изменение — управляемые трансформации организации (controlled transformations of an organization), проводимые в ответ на неудовлетворенные потребности (например, обновить оборудование, для того чтобы улучшить качество продукта). Подобные улучшения контролируются через деятельность бизнес-анализа.

Потребность - стремление заинтересованной стороны к получению каких-либо благ, обладающих для нее определенной

31

ценностью. Другими словами, это проблема или возможность, которая требует решения. Контекст - сочетание внутренних и (или) внешних факторов и условий, которые могут повлиять на любые аспекты деятельности организации. Контекст может также включать культуру, инфраструктуру, отношения и другие области, имеющие отношение к бизнес-изменениям.

Рисунок 2 - Модель BACCM

Ценностью определяется, насколько важно что-либо для заинтересованных лиц в конкретном контексте. Ценность рассматривается как составная часть потребности; в свою очередь потребность должна обеспечить потенциальную ценность.

Ценность может быть материальной и нематериальной. Материальную ценность можно измерить различными способами: за счет увеличения продаж, снижения рисков, повышения уровня возможностей, улучшения производительности и т.д. Нематериальную ценность можно оценить косвенно. Она часто

32

имеет значительную мотивационную составляющую (например, моральный климат в коллективе).

Заинтересованная сторона (стейкхолдер) - это человек или группа людей, которые заинтересованы в проведении изменений, могут быть затронуты изменениями, имеют отношения к потребностям или решению. С ними бизнес-аналитик будет взаимодействовать напрямую или косвенно.

Решение - конкретный способ удовлетворения одной потребности или более в некотором контексте. Решение удовлетворяет потребность путем решения проблемы, стоящей перед заинтересованными сторонами.

Понятийный аппарат бизнес-анализа наряду с базовыми понятиями включает в себя ключевые понятия. Ключевые понятия, с одной стороны, расширяют базовые понятия, а с другой - углубляют их и находятся с ними в неразрывной связи. Ключевые понятия во взаимосвязи с базовыми формируют понятийный аппарат бизнес-анализа, что необходимо для системного понимания любой информации относительно бизнесанализа. Часто ключевые понятия являются представлениями какого-либо базового понятия.

Ключевыми понятиями бизнес-анализа являются:

–требование;

–дизайн;

–план;

–риск.

Требование - приемлемое для практической реализации представление потребности заинтересованных сторон. Ключевым в описании требования является определение того, какая ценность может быть получена, если требование будет реализовано.

Дизайн - пригодное для использования представление решения, т.е. формальное описание существенных в контексте решаемой задачи аспектов конкретного решения или его составных частей. Можно сказать, что решение отвечает на вопрос «что нужно сделать?», чтобы удовлетворить потребность, а дизайн отвечает на вопрос «как именно это сделать?». Это представление может значительно различаться в зависимости от обстоятельств, например быть документом (или совокупностью докумен тов) или иметь иную форму.

План - это программа выполнения чего-либо или достижения какой-либо цели. Планы содержат совокупность событий, зависимости между ними, ожидаемую последовательность вы-

33

полнения, результаты, необходимые ресурсы и заинтересованные стороны.

Риск - следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей. При проведении бизнес-анализа риском будут являться проблемы, обладающие некоторой вероятностью возникновения в будущем, например, при реализации выбранного решения.

Следует отметить, что в концепции бизнес-анализа отношения (взаимосвязи) между перечисленными базовыми и ключевыми понятиями представлены как не менее важные, чем сами понятия. Концептуальная модель - система, в которой ни одно понятие не следует рассматривать изолированно.

Взаимосвязь между базовыми и ключевыми понятиями бизнес-анализа и его концепцию кратко и абстрактно можно представить следующим образом. В процессе деятельности организации у некоторого Заинтересованного лица возникает некоторая Потребность, которую необходимо удовлетворить, т.е. появляется проблема. Как правило, Потребность возникает при изменении внешних или внутренних условий - Контекста. То есть какие-либо изменения привели к тому, что потребность Заинтересованного лица перестала удовлетворяться и стала явной появилась проблема. Бизнес-аналитик выявляет эту Потребность и на ее основе формирует Требование, пригодное для практической реализации.

Для исследования причин возникновения проблемы и ее решения планируются и проводятся работы по бизнес-анализу и в результате разрабатывается Решение. Чтобы найти Решение проблемы, бизнес-аналитик должен выявить истинные причины ее возникновения. На основании изучения (анализа) Контекста в рамках предметной области обычно формируется несколько вариантов Решений, каждое из которых учитывает возможности и ограничения организации по его реализации. Кроме того, формируется модель будущего состояния организации, которое должно быть достигнуто при реализации Решения (и переходных состояний, которые «лежат» на пути перехода из текущего к будущему состоянию). Решения представляются на согласование Заинтересованным сторонам в определенном Дизайне. Представление решений в определенном Дизайне позволяет получить более наглядное представление о предлагаемом Решении. Несколько Решений необходимы, поскольку в каждой проблеме задействовано несколько Заинтересованных сторон, при этом каждая из них имеет свои Потребности и соответственно Требования, которые нужно удовлетворить. Поэтому трудно сразу

34

сформировать одно Решение, которое максимально будет удовлетворять каждую Заинтересованную сторону. Из нескольких вариантов Решения выбирается тот, который по оценкам будет иметь наибольшую Ценность для Заинтересованных сторон и бизнеса.

Впроцессе поиска Решения и на этапе его воплощения бизнес-аналитик оценивает различные Риски: риск невыявления всех Заинтересованных сторон, неполного сбора Требований, возможных последствий проведения Изменений и др. Каждый из них может оказать существенное влияние на результаты анализа. Например, при невыявлении всех явных и скрытых Потребностей и Заинтересованных сторон сформированное Решение может не иметь Ценности (или иметь низкую ценность), поскольку не сможет решить исходную проблему или, наоборот, создаст другую. Каждое разработанное Решение обязательно должно иметь Ценность (Пользу) для заинтересованных сторон, поскольку обязательно должно удовлетворить их Потребности, тем самым исключив проблему. Если разработанное Решение не удовлетворяет Потребность, значит были упущения в работе. В этом случае бизнес-аналитику необходимо выявить причины низкой Ценности разработанного Решения и скорректировать его, так, чтобы проблема разрешилась. После выбора Решения, которое максимальным образом удовлетворяет всех Заинтересованных сторон и наилучшим образом решает проблему с учетом возможностей организации, бизнес-аналитик инициирует проведение в организации Изменений, с тем чтобы реализовать выбранное Решение. После реализации Решение становится частью существующего Контекста в рамках организации.

2.2Принципиальные особенности бизнес-анализа. Различие сущности концепций бизнес-анализа и комплексного

экономического анализа

Внастоящее время комплексный анализ хозяйственной деятельности организации (а также анализ финансово-хозяйствен- ной деятельности) уже не удовлетворяет в полном объеме управленческие потребности в части выявления истинных причин возникающих в бизнесе проблем и нахождения конкретных путей их решения. Поэтому необходимо использовать новые подходы к анализу в рамках организации. Такой новой аналитической концепцией в российской и зарубежной практике является бизнес-анализ.

35

Вместе с тем некоторые российские ученые отождествляют бизнес-анализ с комплексным анализом организации, отмечая, что в рамках комплексного подхода бизнес-анализ включает: анализ бизнес-процессов; диагностику операций с активами и оценку эффективности их использования; анализ ресурсного обеспечения; оценку социальной ответственности, результативности и эффективности бизнеса; маркетинговый анализ; исследование инновационной и инвестиционной деятельности; оценку корпоративных рисков; стратегический анализ, анализ внешней и внутренней среды организации и др. В данном случае это только отдельные направления проведения аналитического исследования на предприятии, которые часто не связаны единой целью - проведения изменений в организации. Они не предполагают выявление потребностей заинтересованных сторон, формирование конкретных решений, имеющих для них ценность, т.е. не рассматриваются в контексте концептуальной модели бизнес-анализа.

Отождествлять концепцию бизнес-анализа и комплексный анализ деятельности организации, по сути, невозможно. Это обусловлено рядом объективных причин. Концепция, методология и методы комплексного анализа формировались в условиях плановой экономики и были нацелены прежде всего на выполнение глобальных экономических задач на макроуровне, которые проецировались и на организацию: выполнение плановых заданий, экономное использование ресурсов, контроль за себестоимостью и ее снижение, выявление и использование резервов эффективности производства. Анализ во многом должен был выполнять контрольную функцию, обеспечивать экономию ресурсов. В связи с этим перед аналитиком при исследовании в рамках организации ставились следующие основные задачи:

-оценка результатов деятельности предприятия по достигнутому уровню использования имеющихся ресурсов и возможностей (проведение сравнительного анализа);

-научное обоснование текущих и перспективных планов, проверка обоснованности показателей внутрихозяйственного планирования, их напряженности и реальности выполнения;

-контроль за выполнением планов и управленческих решений, за экономным использованием ресурсов (сравнение плановых и фактических показателей);

-поиск резервов повышения эффективности функционирования предприятия и разработка рекомендаций по их использованию (методика подсчета резервов, проведение факторного анализа);

36

- изучение состояния и тенденций экономического развития предприятия за прошлые периоды (преимущественно сравнительный анализ).

В рыночной экономике принципиально изменились условия хозяйствования организации. Изменились также задачи, тактики работы, цели, которые должна достигать любая организация, чтобы быть успешной и конкурентоспособной. Вместе с тем существенных изменений методика комплексного анализа организации, применяемая в период плановой экономики, не претерпела. В методику комплексного анализа стали добавляться такие элементы, как анализ инновационного потенциала, анализ экономического потенциала, диагностика финансово-хозяйствен- ной деятельности и др.

Задачи анализа тоже несколько модифицировались, добавились некоторые новые: вместо «текущих и перспективных планов» стали использовать «бизнес-планирование»; появились: оценка степени финансовых и операционных рисков; изучение влияния объективных и субъективных, внутренних и внешних факторов на результаты хозяйственной деятельности; прогнозирование результатов деятельности на основе сложившихся тенденций развития и предполагаемых изменений в перспективе. Но это фактически не изменило сущности, цели и подходов проводимого анализа. По-прежнему преобладают сравнительный анализ, факторный анализ, оцениваются результаты деятельности и рассчитываются резервы более эффективного использования ресурсов. В методике анализа сохраняются контрольная функция, функция оценки текущей деятельности (без ее привязки к процессу изменений), выявление неиспользованных резервов. Другими словами, методика анализа, сформированная в период плановой экономики (без каких-либо значимых изменений), продолжает использоваться в настоящее время и практически не позволяет получить ответ на вопросы, как и что конкретно нужно сделать, чтобы решить возникающие проблемы бизнеса, соответствует ли сформированное решение возможностям и ограничениям организации, как удовлетворить потребности заинтересованных сторон, сделать бизнес действительно более эффективным.

Все это является одной из причин недооценки значимости как анализа в целом, так и бизнес-анализа в частности, низкого уровня его использования в России по сравнению с зарубежными странами.

Как отмечалось, сущность, степень охвата и возможности комплексного анализа и бизнес-анализа принципиально разли-

37

чаются. Можно привести обобщенные примеры. Так, при изучении использования материальных и трудовых ресурсов, основных средств оцениваются: обеспеченность ресурсами; моральный и технический износ оборудования; степень выполнения договорных обязательств на поставку ресурсов; использование рабочего времени; эффективность использования ресурсов; рассчитывается влияние факторов на эффективность использования ресурсов и т.д. Но при этом трудно или часто невозможно конкретно ответить на следующие вопросы: «Что именно нужно сделать (и почему), чтобы договора на поставку ресурсов были своевременно заключены и выполнялись в срок?», «Почему необходимо использовать или, наоборот, не следует использовать тот или иной вид ресурсов и каковы будут последствия его замены, кого и как они затронут?», «Почему сотрудники допускают “недочеты” в работе и как это исправить?», «Как обеспечить полноценное использование рабочего времени сотрудниками?», «На какое конкретно оборудование следует заменить имеющееся (и почему именно на него) и как это отразится на работе организации в целом, какие проблемы могут при этом возникнуть?», «Какой продукт нужно выпустить, чтобы он пользовался большим спросом, чем у конкурентов?», «Как организации следует развивать свою деятельность, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество?». Этот перечень можно продолжить.

Ответы на эти и другие вопросы обычно переходят в категорию управленческих решений, которые должны принимать руководители на основании своего опыта, знаний и понимания возможного риска в случае ошибки. Но при этом информации, которую обычно поставляет комплексный анализ организации, для принятия решения, основанного на данных, уже недостаточно. Поэтому, как правило, невозможно дать точный и обоснованный ответ на вопросы: какую именно пользу (ценность) принесут управленческие решения, принимаемые в целях улучшения состояния организации, будут ли в полной мере удовлетворены потребности ключевых заинтересованных сторон, будет ли рекомендованное решение действительно согласовано с возможностями организации, какие риски могут возникнуть при реализации решения и как их минимизировать или избежать и т.д. Современная экономическая ситуация требует от организации, чтобы решения ее проблем были во многом уникальными (а не «типовыми», как это было возможно в условиях плановой экономики).

В настоящее время трудно и рискованно принимать решения на основании даже большого объема «проанализированных»

38

данных, если этот анализ выполняется только по принципу «проанализировать (рассчитать показатели, описать тенденции их изменения) максимально много», «рассмотреть деятельность со всех сторон», и при этом не учитывается то, какая реальная польза может быть получена в результате проведенного анализа, будет ли ценной вся поставленная информация или значительная ее часть окажется «балластом». Например, расчеты, выполненные с помощью цепных подстановок, потеряли свою актуальность и не имеют пользы при разработке управленческого решения, направленного на реальное решение проблемы.

Как отмечалось выше, в условиях рынка произошли существенные изменения в части ведения бизнеса. Появились цели и задачи, которых не могло быть в условиях плановой экономики.

Организация должна быть конкурентоспособной, экономически устойчивой, приносить прибыль. В связи с этим произошло и расширение как целей и круга задач анализа, так и аналитических методов и методик, позволяющих оценивать экономическую деятельность организации и проводить ее мониторинг. Необходимость в условиях рыночной экономики решать с помощью анализа широкий круг задач для обеспечения успешного ведения бизнеса и решения возникающих проблем обусловила появление новой аналитической концепции — концепции бизнес-анализа.

2.3 Сущность и описание бизнес-процесса

Существует несколько вариантов определения понятия «бизнес-процесс».

Бизнес-процессом называется совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ISO 9000–2011).

Бизнес-процесс - последовательность логически связанных операций (функций, мероприятий, работ), на выходе которой образуется некоторый результат. Операция (функция) - простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

В упрощенном виде бизнес-процессом называется любая логическая последовательность действий, которая регулярно повторяется и приводит к результату, который индивидуален для каждого вида деятельности (рис. 3). Например, бизнеспроцессами являются: процесс продаж товаров/услуг; процесс сервисного обслуживания; процесс закупки для собственных нужд; производственный процесс; процесс доставки. Примера-

39

ми бизнес-процессов, кроме того, могут выступать внутренние процессы взаимодействия работников - прием/увольнение, отпуск, перевод, стажировка, процесс обучения и переподготовки кадров и др.

Поток управления

Механизм

реализации

Ресурсы

Рисунок 3 - Структура бизнес-процесса

Механизм реализации - непосредственно процесс, включающий всю совокупность операций, событий, подпроцессов и других составляющих, необходимых для получения продукта процесса. Это определенная последовательность действий, которую нужно выполнить для получения продукта.

Входы - то, что поступает в процесс и перерабатывается в выход.

Выход - результат бизнес-процесса, создаваемый продукт, который может быть основным (как правило, один) и вспомогательным (может быть несколько).

Ресурсы - то, что нужно использовать, чтобы процесс был выполнен (программное обеспечение, оборудование, сырье, материалы, инструменты, информация, финансовые ресурсы и др.). При этом люди относятся не к ресурсам, а к участникам бизнес-процесса.

Поток управления - документы, информация, прямые распоряжения, определяющие то, как выполняется процесс.

Бизнес-процесс может состоять из следующих элементов:

–подпроцессы;

–события;

–операции;

40