Методы принятия управленческих решений в инновационной сфере. Учебно-методическое пособие для студентов направления 27.03.05 «Инноватика»

Разработка сценариев, как правило, осуществляется с применением технологий ситуационного и экспертного оценивания. Затем ЛПР необходимо получить экспертную оценку основных вариантов управляющих воздействий.

После оформления экспертных заключений ЛПР проводится сравнительная оценка альтернативных вариантов.

На этапе принятия управленческого решения ЛПР принимает окончательное решение, которое может осуществляться индивидуально или коллегиально.

Принятие индивидуальных решений находится в зависимости от стиля управления ЛПР.

На этапе принятия управленческих решений результаты экспертиз поступают к ЛПР и служат основой для принятия решения. При этом ЛПР может согласиться, а

может и не согласиться с мнением экспертов. Для принятия решения в дополнение к полученным результатам экспертизы ЛПР использует информацию, которая может быть доступна лишь ему. И на основании всей имеющейся информации ЛПР принимает окончательное решение,

возлагая на себя всюстепень ответственности за его принятие и реализацию.

Принятие коллективных решений предполагает проведение коллективных экспертиз. Процесс принятия коллективных управленческих решений более длительный

41

по времени. Это объясняется достаточно сложной работой по формированию экспертной комиссии, в состав которой вошли бы компетентные специалисты. Преимуществом групповых решений является высокая обоснованность решений. Это объясняется использованием специальных методов принятия решений, которые подразумевают проведение экспертизы в несколько туров и обмен информацией между экспертами.

На этапе реализации управленческого решения ЛПР осуществляет следующие действия. Осуществляется разработка плана действий и контроль его осуществления.

На этапе реализации решения ЛПР необходимо довести информацию об управленческом решении до исполнителей,

определить их права, распределить полномочия и ответственность, а также заинтересовать и мотивировать людей к реализации решения. Не менее важной задачей является организация процесса реализации решения. Для этого ЛПР должен разработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться,

анализироваться, и в случае необходимости план должен корректироваться, поэтому для эффективной реализации решения ЛПР необходимо обеспечить непрерывный контроль за ходом реализации планов.

42

Анализ результатов и оценка эффективности управленческого решения. Реализованный план должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.

Такой анализ должен быть направлен на выявление слабых и сильных сторон принятых решений, а также на определение дополнительных возможностей, угроз и перспектив. После реализации управленческого решения ЛПР должен дать оценку эффективности реализованного решения [5].

Таким образом, организация разработки управленческого решения предполагает согласованные действия отдельных работников и подразделений для проведения работ по созданию оптимальных условий для достижения поставленных целей.

2.3. Типология управленческих решений

2.3.1. Общая характеристика методов принятия

управленческих решений

Выбор методов для обоснования конкретных УР включает в себя анализ содержания управленческой задачи,

обоснования возможности формализации, выбор нескольких методов для определения оптимального варианта решения, а

также определение правил и условий применения выбранных методов.

43

Методы обоснования и принятия управленческих решений решения практически всегда используются комплексно. Они делятся на формальные и неформальные факторы, создающие ситуацию, которые необходимо учитывать при окончательном выборе решения.

В каждом конкретном случае на выбор методов влияют масштаб решаемой задачи (глобальный и локальный); долгосрочность решений (оперативных,

тактических, стратегических); условия принятия решений

(определенность, риск, неопределенность).

Исследователи О. Б. Яресь, И. В. Паньшин приводят следующее определение. Методы – это организация приемов и способов, обеспечивающих достижение каких-

либо целей. Это порядок применения знаний, опыта и средств, имеющихся у лиц, которые принимают решения

[13].

Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений – это методы реализации объективных требований, присущих данному процессу.

Методы принятия решения как метод управления – это логически упорядоченная совокупность способов,

приёмов, операций и процедур целенаправленного воздействия субъекта, обеспечивающая (в системе с

44

другими методами и механизмами) достижение заданных целей.

Методы принятия управленческих решений можно разделить на три основные группы: формальные,

неформализованные и смешанные.

Такие как, морфологический метод; SWOT-анализ;

причинно-следственный анализ; метод декомпозиции;

методы «дерева» целей, проблем и решений; метод формирования критериев эффективности; метод мозгового штурма; метод «635», метод синектики (Гордона);

ассоциативный метод; метод инверсии; метод Дельфи; метод коллективного блокнота; методы моделирования; методы прогнозирования; функционально-стоимостной анализ;

метод согласования интересов и многие другие.

Таким образом, формальные методы основаны на количественных данных и количественных способах получения и обработки информации. Неформальные – это описательные методы получения и обработки информации.

Многие задачи современного менеджмента невозможно решить формальным путем. В этом случае управленческие решения могут разрабатываться исходя из личного опыта, знаний, интуиции менеджера, членов его команды или привлеченных специалистов (экспертов).

45

Неформальные (эвристические) методы принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив.

Они основываются на аналитических способностях ЛПР и представляют собой совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями с помощью сопоставления альтернатив.

Неформальные методы принятия решений используют при отсутствии необходимой информация, или информация не устраняет неопределенность.

Статистическая информация недостаточно достоверна, а

другая информация не поддается количественным измерениям. Или имеет место нестандартная проблема.

2.3.2. Неформальные методы

Ниже приводится характеристика некоторых из них.

Например, интерактивные методы. К ним относятся круглые столы, мозговой штурм, ситуационный анализ.

Круглый стол. Это метод активного обсуждения проблемы, позволяющий восполнить недостающую информацию, сформировать или укрепить позицию.

Характерной чертой «круглого стола» является сочетание тематической дискуссии с групповой консультацией. В

процессе обсуждения проблемы демонстрируются профессиональные умения излагать мысли, аргументировать предположения, обосновывать предлагаемые решения и

46

отстаивать убеждения.

Мозговой штурм (braine storming). Это оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых необычных. Из общего числа высказанных идей отбирают наиболее перспективные, которые могут быть использованы на практике [13].

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в

тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое решение.

Мозговой штурм является одним из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Широко используется во многих организациях для поиска эффективных решений самых разнообразных задач. Используется в сложных или проблемных ситуациях.

Сущность метода заключается в том, что в процессе выдвижения предложений практически отсутствует их критическая оценка и отбор. При этом создаются условия выдвижения даже безумных на первый взгляд идей.

Метод мозгового штурма (мозговой атаки)

представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения.

47

Применяется данный метод, когда имеется минимум информации и сжатые сроки, установленные для их решения.

В качестве экспертов приглашаются специалисты,

имеющие отношение к данной проблеме. Успех мозгового штурма зависит от психологической атмосферы и от активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна.

Оптимальный состав группы от 6 до 12 человек. В

состав группы могут входить и не специалисты.

Руководитель группы (модератор) предварительно прорабатывает возможности решения проблемы. Такая подготовительная работа дает ему возможность понять суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях

групповой работы. Модератор не может оказывать влияние на мнение экспертов, он должен быть инициативен только в организационном плане.

Перед началом мозгового штурма он излагает проблему, объясняет сущность метода, разъясняет правила действий участников, а во время мозгового штурма следит за соблюдением правил игры и, прежде всего, за сохранением непринужденной, благоприятной атмосферы. Однако он ни в коем случае не должен играть руководящую роль в самом процессе генерации идей.

48

−высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

−каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

−критика предыдущих выступлений и какиелибо скептические замечания и реплики не допускаются;

−запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится модератору, который должен быть хорошим

50