Маркетинговые технологии в туризме. Учебное пособие для СПО

ГЛАВА 2. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ...

- Кто будет решать конкретные задачи?

- Каким образом и при помощи каких инструментов будутдостигну- ты поставленные цели?

- Каков прогнозируемый объем финансовых затрат? - Какие ожидаются результаты и как их измерить?

На основании поставленных вопросов составляются этапы марке- тингового стратегического планирования деятельности туристического предприятия.

Этапы стратегического планирования, как правило, включают следующее:

1. Ситуационный/маркетинговый (внешний/внутренний) ана-

лиз.Важнейшее и необходимое условиелюбой прогностическойдеятель- ности — диагностика текущего состояния турпредприятия, взаимосвязь с факторами окружающей и внутренней среды, а также определение сте- пенинеобходимостимаркетингадлядостиженияпоставленныхцелей.Со- бранный материал систематизируют с учетом сильных и слабых сторон деятельности турпредприятия, а также по шансам и угрозам, исходящим отокружения,что позволяетсоставитьSWOT-анализ положения предпри- ятия на рынке туриндустрии региона.

2. Постановка маркетинговых целей турпредприятия. На осно-

вании проведенного ситуационного анализа необходимо провести иден- тификацию поставленных целей развития, т. е. ответить на вопрос, что планируется достичь в будущем. Также необходимо построить иерархию целей: произвести оценку существенности каждого намерения и выбор важнейших из них.

Маркетинговые цели обычно зависятотглавных целей предприятия. Специалисты выделяютдва основных направления:

1) социально-экономические —социальныеиэкономическиеобязан- ности перед обществом, например:

- увеличение заработной платы/доходов; - улучшение условий труда; - комфортность; - безопасность; - охрана окружающей среды; - организация досуга;

- строительствосанаторно-курортных,спортивныхкомплексовит.д.; 2) производственно-технические, т. е. цели развития предприятия.

В зависимости от вида деятельности турпредприятия (является ли оно туроператором либо турагентом) цели меняются (табл. 2).

-22-

2.1. Понятие «стратегия туристского продукта»

Таблица 2

Отличия производственно-технических целей туроператоров и турагентов

3. Разработка маркетинговых стратегий, планов и программ.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые планы и программы:

- составление многовариантного сценария; должна быть предусмо- трена возможность выбора той или иной последовательности действий; - выявление потенциальных конфликтов — прогнозирование кон- фликтных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе выполнения программы; исполнение стратегии — назначение исполнителей, ответст-

-23-

2.2. Виды стратегий

Данная концепция заключается в определении степени зависимости предприятия от указанных составляющих и превосходства предприятия на рынке.

Портер полагает, что есть только три базовые конкурентные страте- гии, которые можно отделить друг от друга как по целевому рынку (по всему рынку или по его сегменту),так и потипу реализуемого конкурент- ного преимущества (в частности, по издержкам или по превосходящим качествам товара) (рис. 2).

Рис. 2. Базовые стратегии по Портеру

Итак, среди базовых стратегий можно назвать следующие: 1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается

на производительность и обычно связана с наличием опыта. Она подра- зумеваеттщательный контрольнад постоянными расходами,инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщатель- ную проработку конструкции новых товаров/услуг, пониженные сбыто- вые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами;

2) стратегия дифференциации — придание товару/услугам отли- чительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар/услугу от предложений конкурентов. Фирма стремится создать си- туацию монополистической конкуренции,в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой;

3) стратегия специализации—концентрациянануждаходногосег- мента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок.

Стратегия туристического предприятия не должна восприниматься как бесспорное решение, которое указывает пути развития предприятия и/или распознает целевой сегменттуристического рынка.

-25-

2.2. Виды стратегий

Принятаяоднаждыстратегияможетидажедолжнамодифицировать- ся в зависимости от фактического развития событий,связанных с рыноч- ной судьбой туристского продукта.

Основные стратегические решения связаны с определенными фаза- ми жизненного цикла продукта. Этот вывод также применим к построе- нию и реализации стратегии турпродукта. Ответные реакции фирмы на изменение жизненного цикла продукции показаны в табл.3.

На основании представленных характеристик этапов меняются реак- ция производителей и задача маркетинга, что определяет выбор марке- тинговой стратегии турпредприятия, так как принятая стратегия должна модифицироваться в зависимости от фактического развития событий на занимаемом рынке.

Рассмотримподробнеефазы жизненного цикла продуктаиреакции фирмы.

1. Этап выведения на рынок.Изтабл.2видно,чтоприбыльничтож- ная,объем продаж невысок.Данный этап жизненного цикла турпродукта считается самымтрудным,так как потенциальными потребителями явля- ются «любители нового», в данный сегмент, как правило, входит неболь- шое число туристов.

Дляэтапавыведениятуристскогопродуктанарынок характернысле-

дующие виды стратегий:

- «медленный сбор сливок» — туроператор устанавливает высокую цену на турпродукт, но ограничивает рекламную деятельность;

- «быстрый сбор сливок» — установление предприятием высокой цены натурпродуктпри параллельном проведении интенсивной реклам- ной кампании и использовании средств продвижения;

- «медленное проникновение на рынок» — получение прибыли в те- чение длительного периода времени по мере проникновения турпродук- та в различные сегменты рынка посредством установления низкой цены и низких затрат на продвижение турпродукта;

- «быстрое проникновение на рынок (захватрынка)»—установление низкой цены на турпродукт при больших затратах на его продвижение.

2. Этап роста. Основной характеристикой данного этапа является быстрый рост оборотов, а именно:

1) увеличение количестватуристов,приобретающих продукт,что ве- дет к росту прибыли;

2) уменьшение затрат на продвижение турпродукта.

Для данного этапа характерны следующие виды стратегий: - повышение динамики роста продаж (доли рынка); - поддержание динамики роста продаж (доли рынка); - ограничение (торможение) динамики роста продаж.

-27-

ГЛАВА 2. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ...

Крис Зук и ДжеймсАлен из консалтинговой фирмы Bain & Company в течение пяти лет исследовали 1 850 международных корпораций с це- лью выявления условий обеспечения устойчивого роста доходов и при- были. Результаты оказались удивительно простыми. В первую очередь успехадостигаютте фирмы,которые распространяютсвоюдеятельность на соседние области и применяюттак называемый метод повторяющих- ся действий.

Сучетомнаправленияэкспансииавторывыделилишестьвидовстра-

тегий роста:

1) экспансия в пределах существующей цепи взаимосвязей, напри- мер, благодаря принятию на себя функций розничной продажи наряду с ранее выполнявшимися функциями оптовой торговли;

2) развитие новых продуктов; 3) использование новых каналов дистрибьюции;

4) выход на новые (в географическом смысле) рынки; 5) выход на новые сегменты рынка (зачастую для этого необходимо

модифицировать свои предложения); 6) освоение новых сфер деятельности (при использовании имею-

щихся ресурсов). Например, компания American Airlines создала первую компьютерную систему бронирования мест Sabre, которая вскоре стала самостоятельным бизнесом,оказывающим услугидругимтуристическим фирмам. В настоящее время рыночная стоимость Sabre превышает стои- мость материнской компании; фирма Sabre, в свою очередь, создала ин- тернет-бюро путешествий Travelocity.

Необходимым условием успеха применения данных стратегий явля- ется доскональное изучение потребностей и экономических возможно- стей потребителя турпродукта.

3. Этап зрелости. На данном этапе объем продаж достигаетнаивыс- шего значения,после которого наблюдается уменьшение продаж,а следо- вательно,иснижениеприбыли.Дляпродленияжизнитуристскогопродук-

та используются следующие стратегии: - модификация рынка (клиента); - модификация продукта; - модификация смешанного маркетинга.

Однако специалисты отмечают,что наданном этапелегче адаптиро- ватьтуристскийпродукткрынку(т.е.ктребованиямтуристов),чемрынок (туристов) адаптировать к существующему продукту.

4. Этап упадка. Данный этап характеризуется значительным сни- жением объема продаж, следовательно, происходит падение прибылей

-28-

ГЛАВА 2. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ...

Портфельный анализ становится основой планированиядеятельнос- ти турпредприятия и позволяет определить стратегию продукта.

На основании результата портфельного анализа происходит выде- ление четырех групп продуктов, имеющих различные доли рынка и ха- рактеризующихся разными темпами роста продаж. По результатам этих критериевкомпанияBostonConsultingGroupпредложилатакназываемую матрицу BCG (рис. 3).

Рис. 3. Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Четырем основным группам продуктов,выделенным по критериям темпов роста продаж и доли рынка, присвоены названия, адекватные их характеру (в специальной литературе встречаются различные опре- деления).

«Звезды» («хиты сезона») — продукты с высокими темпами роста продаж,доминирующие в предложениях предприятия.Онитребуютболь- ших затрати приносятзначительныедоходы.Инвестирование в «звезды» гарантированно приносит прибыль.

«Дойные коровы» («золотые куры») —продукты,которые измени-

ли свою позицию в моментпадениятемпов роста продаж (это можетсви- детельствоватьо переходе в фазу зрелости продукта).Доходы отих прода- жи превышают средства, расходуемые на удержание рыночной позиции. Получаемые излишки могут быть направлены на финансирование новых «звезд»либонапродвижение«трудныхдетей»,чтобытестали«звездами».

«Трудные дети» («вопросительные знаки») — продукты с малой долей рынка и высокими темпами роста продаж. Требуют огромных за- трат, поскольку их будущее остается неопределенным. Если они лишатся финансовой поддержки,то станут «погаными псами» («побежденными»). Как правило, это продукты, новые для рассматриваемого рынка.

«Собаки» («побежденные») — характеризуются низкими темпами роста продаж и второстепенной ролью в предложениях.Ожидаемыедохо-

-30-