Банкострахование. Учебное пособие

Этот вид модели распространен в северной Европе, например в Великобритании и Германии.

На основе зарубежного и российского опыта можно выявить следующие каналы продаж в банкостраховании:

– карьерные агенты – сотрудники компании, принятые на должность на условиях полной занятости, которые получают некоторую комиссию от продажи банкостраховых продуктов. Они, как правило, заключают договора с клиентом от имени страховой компании. Эта работа будет являться наиболее результативной при достаточном контроле, высокой степени обучения и мотивации. Так как прибыль,

получаемая агентом, и согласие клиента на заключение договора имеют прямую зависимость, то степень активности и уровень обслуживания, чаще всего, такого клиента находятся на должном высоком уровне. Однако, некоторые банкостраховщики нечасто прибегают к использованию такого канала продаж, либо применяют такой канал на достаточно низком уровне – непосредственно только для привлечения новых клиентов, т.к. существует вероятность снижения качества клиентской базы из-за того, что такие агенты, будут стремиться лишь к выполнению планов по количественным показателям;

–эксперты (специальные консультанты) – это профессионалы, которые входят непосредственно в штат страховой компании. Они реализуют страховые продукты через корпоративных клиентов банка, с которыми страховщик поддерживает партнерские отношения. Такие специальные консультанты обычно имееют более высокую квалификацию, чем карьерные агенты и получают за свою работу фиксированный оклад, а также премии по результатам продаж;

–агенты на окладе – работники страховых агентств, которые по своей сути очень схожи с карьерными агентами. Отличие заключается в том, что они получают свой оклад и премии в зависимости от произведенного уровня продаж. По степени квалификации они схожи с карьерными агентами, но в отличие от них, данные агенты входят в штат компании и имеют постоянный оклад, а значит, эти агенты менее агрессивно настроены в вопросе привлечения клиентов и более подконтрольны страховой компании;

81

– служащие банка, как правило, ориентированы на продажу простых

(стандартных) продуктов страховщиков, вместе с тем осуществляя свои банковские функции. Недостаточный уровень использования данного канала заключается в его пассивности, потому что служащие банка обычно общаются с теми потенциальными потребителями, которые сами приходят в банк. Также банковские работники могут непосредственно сотрудничать с некоторыми работниками страховой компании, тем самым осуществлять взаимодействие в рамках продажи страховых продуктов в банковской сфере. Страховые агенты сотрудничают с потенциальными потребителями комплексных страховых продуктов, а стандартные услуги реализуют служащие банка;

– корпоративные агентства и брокерские фирмы – в США распространено взаимодействие банков и независимых агентств, а также брокерских фирм. А,

например, в Японии или Южной Корее банки создают различные дочерние агентства для осуществления продаж банкостраховых продуктов. Такие структуры работают с различными сегментами потенциальных потребителей, как с физическими лицами, так и корпоративными клиентами;

– прямые контакты клиентов со страховой компанией – при таком контакте инициатива реализации банкостраховых услуг принадлежит страховщику, которая осуществляется посредством телефона, письма (директ-мейл) или рекламы, в

результате чего клиенту необходимо направиться в банк для покупки такой услуги.

Этот канал продаж чаще применяется для реализации простых или пакетных продуктов (например, исполнение страхования от несчастного случая при оформлении ипотечного кредита и т.п.), суть которых легка и ненавязчива, а также без особого труда и разъяснений понимается клиентом.

Чаще всего, банкостраховщики не используют только один канал продаж, а

задействуют несколько различных способов для реализации своих услуг, обычно это необходимо для обозначения присутствия компании на различных сегментах рынка банкострахования. Однако, могут возникать и конфликты между различными каналами продаж в пределах одной компании. Во избежание этого, необходимо должным образом соблюдать ряд условий:

82

–сотрудники, работающие в пределах одного канала продаж, должны четко представлять, какие продукты можно целесообразно реализовывать в рамках данного канала;

–менеджеры и агенты, осуществляющие работу в пределах конкретного канала, должны быть мотивированы на взаимодействие и общий результат;

–должно существовать поощрение коммуникации, осуществляющейся между каналами продаж в пределах одной банкострахового объединения;

–способность и умение руководства канала продаж создать мотивацию для персонала с целью ориентации их на возможный успех.

На выбор того или иного канала продаж влияют некоторые факторы,

основные из них отражены на рисунке 12.

1.Сложность продукта

2.Загруженность банковского работника

основной работой

3.Продвинутость IТ-решения

4.Клиентский поток

5.Сопоставление издержек

6.Уровень подготовки сотрудников

банка

7. Тип клиента в банке

Рисунок 12 – Факторы выбора канала продаж банкопродуктов страховщиков При принятии решения о возможных каналах распространения того или иного продукта банковский страховщик должен учитывать и принять во внимание,

будут ли эффективными продажи этого продукта служащими и агентами, которые вовлечены в процесс продаж.

Выбранный канал для реализации продуктов банковского страхования во многом определяет и то, как будет позиционироваться на рынке данный продукт,

какой ценовой политики будет придерживаться компания при его продвижении и

83

реализации, и, наконец, даже сама продуктовая линейка банковского страхования в значительной степени определяется каналом продаж.

Некоторые банкостраховщики стараются не иметь дела с комплексными продуктами, а продавать только простые услуги, реализация и продвижение которых не требует от персонала какой-либо специальной подготовки. Кроме того,

простые услуги могут реализовываться в больших размерах, что обладает дополнительной привлекательностью для страховщиков. Недостатком простых страховых услуг может являться их меньшая рентабельность по сравнению со сложными и комплексными услугами. Банкостраховщики, которые заинтересованы в увеличении прибыльности и расширении рынков сбыта собственных продуктов,

вынуждены постоянно обновлять свой возможный ассортимент, усложняя его, а,

значит, и инвестировать в культуру и качество продаж в своих подразделениях.

Обычно простейшие продукты реализуются через банковский канал распространения, в то время как более сложные и комплексные продукты оставлены агентам и консультантам. Одной из проблем в этой связи остается переход от первого знакомства к обращению за услугой. Здесь наиболее важнейшими факторами являются простота продукта, понятность и легкость восприятия страховой услуги клиентом с тем, чтобы свести к минимуму взаимодействие между работниками и персоналом компании с клиентом.

Создание и реализация методов распространения продукта являются также важной задачей наравне с разработкой самих услуг. Даже если банко-страховой продукт предлагает надежную страховую защиту, высокий инвестиционный доход или удобство в расчетах, потребители будут покупать его только в том случае, если продукт, система дистрибьюции и канал совместимы.

Для успеха банковского страхования компоненты модели распространения должны работать и взаимодействовать: свойства продуктов, их прибыльность,

затраты распространения и маркетинговые каналы – все должно дополнять друг друга. Банковский страховщик должен задействовать все каналы, имеющиеся в его распоряжении: директ-мейл, телемаркетинг, Интернет, карьерных агентов,

финансовых консультантов, – отводя каждому из доступных каналов свою задачу,

84

роль и функцию в рамках общей стратегии продаж. При этом ее действенность,

результативность и эффективность будут определяться тем, насколько они соответствуют запросам и потребностям клиентов. На практике часто встречается иной подход, когда менеджмент банка разрабатывает продуктовую линейку,

руководствуясь лишь амбициозными соображениями, чтобы поразить масштабами акционеров и конкурентов, а затем тратит огромные средства на создание под них каналов продвижения с тем, чтобы «на выходе» получить равнодушное отношение клиентов и ничтожные продажи. Чаще всего такие проекты заканчиваются досрочным расторжением контрактов с менеджерами, ответственными за их исполнение.

Банковские институты по роду своей деятельности обладают двумя качествами, позволяющими им выстроить стратегию продвижения услуг «от клиента», а не от продукта. Во-первых, осуществляя обслуживание операций своих клиентов, они накапливают большой размер информации о своем клиенте и потребителе, который является отправной точкой для анализа его неудовлетворенных потребностей. Во-вторых, они априори пользуются более высоким уровнем доверия у своих клиентов, что позволяет им проще находить с ним контакт в новых областях взаимодействия. Даже в Соединенных Штатах Америки, где интернет-банкинг и банкоматы давно являются частью повседневной жизни, 50% клиентов ежемесячно появляются в офисе банка. На развивающихся рынках с меньшим уровнем развития технологий доля таких контактов еще выше.

Эти обстоятельства часто не принимаются во внимание. Множество банков входили в банковское страхование с защитной стратегией в попытке избежать

«растаскивания» клиентского массива страховыми компаниями. Однако очень скоро банки поняли, что они могут занять выгодное положение на рынке, если расширят ассортимент своих услуг и будут изучать запросы и потребности клиентов,

развивать культуру продаж в своих подразделениях, создавая многоканальную структуру распространения и реализации, используя потенциал клиентской информационной базы для идентификации возможных запросов и потребностей клиента.

85

На основе этого начинала вырабатываться специализация банков и страховщиков в их сотрудничестве между собой. Эта специализация является наиболее оптимальным способом обеспечить эффективность своей деятельности,

исходя из запросов клиентов и наиболее доступных каналов продвижения услуг.

Если сравнить, каким образом продукты и их распространение и реализация связаны с прибылью организации, то можно выявить очевидную тенденцию: чем более сложной является продаваемая услуга, тем большая требуется маржа.

6.2 Особенности стимулирования продаж через банкостраховые

объединения

Для того, чтобы банкостраховая группа успешно функционировала необходимым и важным моментом является определение оптимальной стратегии для создания стимулирования результативности труда персонала.

Однако, такое стимулирование рассматривают не только как функцию управления, для осуществления которой предполагается использовать некую систему из действий руководства, которая будет побуждать сотрудников к выполнению своих трудовых обязанностей для того, чтобы достигнуть максимальную эффективность работы финансового института, но также и как особый процесс, который позволяет установить взаимоотношения между работниками банкострахового объединения, стимулирующий к выполнению необходимой, с точки зрения руководства, работы.

Модель стимулирования может быть различной – с точки зрения целей или задач стимулирования, корпоративной культуры в банке и т.д., но руководство банкострахового объединения может применять как экономические, так и не экономические стимулы.

Их смысл состоит в том, что работники в результате осуществления своих обязанностей и предъявляемых требований, могут получать определенные бонусы,

которые способствуют повышению их благосостояния. Эти стимулы подразделяются на:

86

– прямые, которые выражаются в денежном доходе, и представляют собой совокупность следующих элементов:

а) материальная компенсация труда – это заработная плата и некоторые комиссионные вознаграждения;

б) специальные индивидуальные вознаграждения. Такие бонусы предоставляются наиболее ценным сотрудникам и заключаются в специальных премиях за определенную степень овладения актуальными навыками, за добросовестное отношение к работе, и премии для сотрудников, без которых эффективность продаж не была бы так высока. Применяются такие способы вознаграждений, как персональное и медицинское страхование более высокого качества, прирост гарантированной части зарплаты, финансовая поддержка при обучении;

– косвенные, например:

а) сокращение рабочего дня или прирост отпуска;

б) применение скользящего и гибкого графика работы, который предоставляет сотрудникам больше свободного времени для занятия другими делами;

в) возможность предоставления выходных за часть того времени, которое было сэкономлено при выполнении работы.

Неэкономические стимулы включают в себя организационные и моральные.

Организационные стимулы представляют собой возможность привлечения работников к участию в делах организации, а также обогащения трудовой деятельности. Возможность участия работников в делах организации,

демонстрирует то, что у сотрудников есть некое право голоса при принятии решений в области определенного рода задач и проблем; также они могут вовлекаться в процессы консультаций по различным вопросам, коллективное творчество; им делегируются права и ответственность.

Процесс обогащения трудовой деятельности демонстрирует возможность делегирования работникам более сложной, важной, значимой работы, которая несет за собой широкие перспективы должностного и профессионального роста, а также

87

возможность для осуществления контроля над ресурсами и условиями собственного труда.

Моральные же способы стимулирования заключаются в признании, которое может быть как личным, так и публичным. Наилучшей формой для применения данного способа стимулирования в банкостраховых группах является исполнение конкурса на приобретение званий лучших в области продаж банкостраховых услуг или лучшей точки продаж.

По степени охвата процесса стимулирования работников банкострахового объединения выделяют:

–персональное стимулирование;

–коллективное стимулирование;

–смешанное стимулирование (часть комиссионного вознаграждения будет выплачиваться финансовому институту, а часть непосредственно сотруднику).

Одним из важных элементов при стимулировании продаж банкостраховых продуктов является заработная плата сотрудников банкостраховой компании.

Определим возможные способы оплаты труда работников страховой компании,

которые входят в состав банкострахового объединения.

На данный момент имеет место быть различное множество систем оплаты труда, но использование любой из них может иметь некоторые ограничения.

Например, если работник является одним из агентов по продаже полисов, то он имеет возможность получить некоторый доход от страховых премий

(комиссионные) при продаже страхового продукта. Такие комиссионные или проценты могут применяться как вместе с базовым окладом, так и полностью составлять заработную плату. Используются также первоначальная комиссия за новый полис, комиссия за продление полиса. Выделяют несколько способов для определения комиссионного вознаграждения:

–фиксированный процент от размера индивидуальных продаж;

–фиксированный процент за каждый заключенный договор страхования;

–фиксированный процент от размера осуществления продаж в момент поступления денег на расчетный счет страховой организации;

88

–фиксированный процент от базового оклада сотрудника при выполнении им плана продаж;

–комиссионный процент при выполнении и перевыполнении плана продаж и

т.д.

Вариативная часть заработной платы зависит от эффективности и результативности работы банкострахового объединения. При увеличении

(уменьшении) выручки (прибыли), процента выполнения (перевыполнения) плана,

изменения других значимых показателей эффективности работы устанавливаются поправочные коэффициенты к вариативной части заработной платы. Эта система взаимосвязывает денежные вознаграждения с эффективностью работы сотрудников и применяется для такого персонала, как управленцы, бухгалтеры, юристы и т.д.

Соотношения между постоянной и вариативной частью денежного вознаграждения могут быть различными – они зависят от приложенных усилий самого сотрудника и полученного им результата.

Лучше всего заранее определить установленные критерии (например,

экономические показатели, показатели качества и др.), при соответствии которым работник может получить денежные вознаграждения за достижение им поставленных целей. Могут применяться командные способы вознаграждения, при которых выплаты зависят от результатов деятельности подразделения. Могут применяться и комбинации различных схем (например, прирост комиссионных за размер и регулярность сделок). В таких схемах отражается прямая зависимость между размером вознаграждения и размером реализации.

Программы разделения прибыли предполагают, что работники могут получать определенный процент от прибыли страховой компании. Такие схемы используются несколькими способами. Например, могут устанавливаться индивидуальные вознаграждения, когда сотрудник получает либо заранее оговоренный процент прибыли, либо общий для всех процент – в последнем случае создаются условия для психологического объединения сотрудников.

Важным условием для создания системы стимулирования продаж в банкостраховых группах является единообразный подход к стимулированию

89

сотрудников банка и страховой компании. Даже при их юридической независимости, необходимо максимально приблизить друг к другу системы стимулирования как в банке, так и в страховой компании.

В банкостраховых группах необходима мотивация следующего персонала:

–банковских служащих, от которых зависит успешность и эффективность

продаж;

–агентов по продажам продуктов страховщиков (если банковский страховщик использует данный метод продаж);

–менеджеров филиала банка (для стимулирования усилий по налаживанию продаж в филиале).

Обобщая сказанное, можно отметить, что поощрительные меры необходимы для оказания помощи банковскому страховщику в достижении цели привлечения в компанию и удержания в ней того персонала, в котором она нуждается для успешной и эффективной реализации поставленных задач. Кроме того, высший менеджмент компании должен четко представлять, какой он желает видеть ее в перспективе, а не только на данный момент. Стимулирующие пакеты и вознаграждения должны соответствовать такому предложению. Ценовая политика компании в отношении продукта – еще один важный фактор, который напрямую касается методов стимулирования персонала по продажам.

Критерии оценки качества работы и соответствующего вознаграждения в большинстве банкостраховщиков, надо признать, часто не соответствуют требуемым и ожидаемым результатам. Ключевые показатели выполнения работы обычно различаются среди множества страховых и банковских продуктов (или, по крайней мере, интегрированы по-разному). Информационный менеджмент часто осуществляется без общих интеграционных измерений эффективности деятельности. Наконец, культурные различия указывают на то, что относительная важность вознаграждений обычно ниже в банковском бизнесе, чем у нацеленных на процентное вознаграждение работников страховщика. Подобные проблемы должны быть приняты во внимание при введении некоторого объединенного, так называемого ключевого, показателя деятельности.

90