Банкострахование. Учебное пособие

отмеченных факторов экономии. Синергетические эффекты возможны как на корпоративном сегменте, так и на розничном рынке.

Диверсификация бизнес-потоков. Считается, что значительная диверсификация поступлений, характерная для спектра продуктов, клиентских групп и географических территорий, оказывает содействие стабильной, безопасной и доходной деятельности финансового института. Чем ниже корреляция между денежными потоками от всевозможных направлений деятельности фирмы, тем больше эффект диверсификации. Соответственно, последствия диверсификации будут включать в себя повышение кредитных рейтингов и снижение риска банкротства. Следовательно, снизятся затраты финансирования, которые существовали бы для узкоспециализированного финансового института. В

совокупности отмеченные эффекты снижают стоимость капитала для финансового посредника и повышают прибыльность его деятельности.

Реализация синергии. Синергия существует, когда совокупный эффект значительнее, чем сумма эффектов, взятых по отдельности. Или, другими словами,

синергетический эффект отмечается при более высокой ценности корпоративного портфеля видов бизнеса, нежели ценности отдельных бизнес-направлений.

Потенциальные синергетические эффекты формируют основания для участия в тесных деловых отношениях.

Бизнес-логика, лежащая в основе банкострахования, заключена в использовании синергетического эффекта и экономии средств посредством роста размера как банковских, так и страховых услуг. Синергией в этом случае называется способность создать более высокий уровень эффективности и более высокую прибыль путем объединения усилий банков и страховщиков.

4.2 Особенности управления банкостраховой группой

Независимо от выбора варианта формирования банкострахового объединения, результативность ее работы определяется переориентацией подхода к ведению бизнеса. Залог успеха банкострахового объединения, как и любой коммерческой структуры, лежит в расширении спроса на услуги и стимулировании

51

активности клиентов. Этот целевой ориентир обязывает банкостраховую группу предоставлять широкий спектр услуг, использовать выгоду посредством увеличения масштабов деятельности, а также предлагать различные каналы предоставления услуг (филиальную сеть, банк на рабочем месте, центр телефонного обслуживания, SMS, Интернет и т.д.); хорошо понимать своих клиентов, использовать эти знания для перекрестных продаж дополнительных услуг в соответствии с выявленными потребностями клиентов. Банкостраховая группа не просто предлагает финансовый продукт, но и создает, или участвует в его создании. Это ориентирует банки и страховщики на совместное решение задачи адаптации методов управления рисками и структуры управления под специфику совместной деятельности банковских и страховых институтов.

Эту задачу нужно рассматривать с учетом вероятности возникновения системных рисков финансового объединения. Диверсифицированная структура деятельности организаций, входящих в банкостраховую группу, с одной стороны,

обеспечивает им большую устойчивость, а с другой стороны, в случае возникновения проблем на одном из направлений деятельности, возможно снижение стабильности финансовой объединения в целом. Существующая дилемма требует разработки диверсифицированных технологий управления рисками,

сопровождающими отдельные направления деятельности банкострахового объединения, и выработки на этой основе адекватных методов оценки рисков потенциальных клиентов. Как показал зарубежный опыт, эта задача стоит практически перед всеми финансовыми супермаркетами. В первые годы своей работы они обычно не уделяют проблемам скоринга и формированию единой информационной базы о клиентах должного внимания, стремясь минимизировать возникающие риски посредством эффекта масштаба.

Проблема формирования технологий управления рисками является частным случаем более общей трудности, с которой сталкиваются банкостраховые объединения, а именно отсутствием у кооперирующихся институтов структуры управления, учитывающей как специфику совместного ведения бизнеса, так и характерные черты, присущие каждому бизнесу в отдельности. В связи с чем,

52

создание банкостраховых групп должно брать во внимание следующие ограничения, обусловленные спецификой деятельности банка и страховой

компании:

1)различия в отдаче на собственный капитал. В страховых компаниях отдача растянута на более долгий период, чем в банковском бизнесе;

2)различия в культуре ведения бизнеса. Банковские услуги покупаются, а

страховые продукты продаются, что затрудняет работу банкострахового объединения: банковских клиентов может запутать сложность продуктов страховщиков;

3)различия в деловой культуре продаж банка и страховой организации особенно проявляются при работе с продуктами по страхованию жизни. Для этих продуктов свойственны инновации в маркетинге, детальные консультации при продажах, значительные мотивационные компенсации персоналу. Банковский бизнес характеризуется слабой привязкой схем вознаграждения персонала к результатам деятельности. Полис по страхованию жизни – более сложный продукт,

чем банковский депозит. В результате не все понимают, что такое страхование жизни. Страховщикам нужно потратить очень много времени и усилий, чтобы донести специфику этого страхового продукта до потенциальных страхователей,

убедить их в нужности и целесообразности заключения такого договора страхования;

4)сложность структуры образуемого финансового конгломерата. Большими организациями управлять труднее, чем узкоспециализированными. Перегрузка высших менеджеров финансового конгломерата оборачивается тем, что они начинают небрежнее относиться к основным обязанностям;

5)допуск к информации о клиентах банка обеспечивает огромную базу данных для реализации страховых услуг. Поэтому нужно брать во внимание репутационный риск, возникающий при распространении продуктов страховщиков совместно с банковскими. Рискуют больше банки, так как они имеют более сильные бренды на рынке. Риск может быть минимизирован при тщательном выборе партнера-страховщика;

53

6) нужность крупных капиталовложений в инфраструктуру, особенно в информационные технологии и связь. Эксперты всех участников объединения должны быть привлечены к развитию новых стратегий распространения,

андеррайтинга, администрирования, сбора премий и обслуживания клиента.

Специалисты банкострахового объединения должны эффективно обращаться с собранными средствами, оптимально их инвестируя. Причем, значимость риск-

менеджмента в инвестиционной деятельности банкострахового объединения возрастает.

Менеджмент банкостраховой группой следует рассматривать с двух точек зрения: она одновременно выступает как система передачи распоряжений вышестоящих инстанций нижестоящим и как система подразделения полномочий между инстанциями, что определяет внутренний конфликтный потенциал,

связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления.

В связи с чем, менеджмент банкостраховой группой должен соответствовать следующим требованиям:

1)оптимальность, достигаемая посредством минимизации числа ступеней управления;

2)оперативность, позволяющая быстро принимать решения и эффективно распределять права и ответственность;

3)экономичность, позволяющая минимизировать затраты на управление.

объединения должны руководствоваться следующими принципами:

1)соответствие структуры управления целям бизнеса участников объединения;

2)единство структуры и функций управления;

3)сочетание централизации и интеграции функций управления;

4)соответствие потока информации структуре управления;

5)комплексность охвата всех видов деятельности.

54

4.3 Кадровая политика банкострахового объединения

Успешное достижение целей банкострахового объединения во многом определяется качеством обслуживания клиентов, высокий уровень которого может обеспечить эффективная кадровая политика.

В процессе построения модели кадровой политики банкострахового объединения нужно брать во внимание следующие аспекты:

–инновационную способность, творческий подход и долгосрочную ориентацию как необходимые компоненты управления персоналом;

–изменение стиля управления, системы ценностей и квалификационно-

поведенческого профиля руководящих работников от бюрократического к предпринимательскому;

– повышение эффективности использования персонала.

Кадровая политика банкострахового объединения, как и любого коммерческого предприятия, основывается на кадровом планировании, основными задачами которого выступают:

–планирование развития кадрового потенциала, прогнозирование перспективных потребностей в персонале;

–изучение рынка труда, создание концепции работы по привлечению высококвалифицированных специалистов;

–анализ системы рабочих мест;

–создание программ и мероприятий по обучению персонала.

К персоналу банкострахового объединения предъявляются следующие требования: высокий профессионализм; деловая активность; инициативность,

креативность; готовность к переменам; способность преодолевать конфликтные ситуации; умение прогнозировать, предвидеть; стремление к самосовершенствованию.

Перечень требований к руководящему персоналу банкострахового объединения, помимо вышеперечисленных, должен включать:

55

–стратегическое мышление: обладание стратегическим видением,

способность разрабатывать направления действий, предчувствовать будущие тенденции на финансовом рынке, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

– предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентов и рынок,

на качество услуг;

–способность к инициированию и сопровождению процессов развития;

–профессиональные знания из области как банковской, так и страховой деятельности;

–высокие координаторские способности: налаживание устойчивых и надежных связей между отдельными банковскими и страховыми подразделениями с целью достижения максимальной эффективности от их взаимодействия;

–мышление, ориентированное на политику банко-страховой объединения и общества: понимание взаимосвязей между компаниями-партнерами и внешней средой и умение их использовать; учет общественно-политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений.

Всоответствии с концепцией «одного окна», которая является оптимальной для построения банкострахового объединения, операторы-консультанты должны знать характеристики и достоинства банковских и продуктов страховщиков; иметь универсальные навыки в области оформления как документов, сопровождающих продажу продуктов банков, так и страховых полисов; знать основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность банков и страховщиков.

Вдолжностной инструкции оператора-консультанта должны быть выделены следующие должностные обязанности:

– грамотное оформление документов, необходимых для проведения банковских операций (открытие депозитного счета, операции с пластиковыми картами, исполнение денежных переводов, выдача потребительских кредитов и т.п.);

56

–исполнение комплекса мер по определению платежеспособности потенциального клиента;

–грамотное оформление страховых полисов по всем видам страхования,

предложенным в продуктовом ряду банкострахового объединения;

–консультирование клиентов по интересующим их вопросам, связанным с достоинствами, недостатками и сравнительными характеристиками тех или иных банковских продуктов и продуктов страховщиков;

–обслуживание базы данных по клиентам;

–определение размеров возможных скидок на основании внутренних правил

инормативов, установленных на продукты банкострахового объединения.

В рамках концепции развития персонала разрабатывается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников банкострахового объединения, которая включает следующие направления:

–первоначальное обучение при приеме на работу (ознакомление со спецификой банковских пролдуктов и продуктов страховщиков);

–повышение квалификации (улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с постоянно развивающимися банковскими, страховыми и информационными технологиями);

–переквалификация (т.е. любая профессиональная переориентация применительно к совместному банко-страховому проекту оказания услуг).

Индивидуальные профессиональные программы по подготовке операторов-

консультантов банкострахового объединения можно построить согласно схеме,

предложенной на рисунке 8.

Подготовка по технике банковских и страховых операций (блок 1) включает

в себя:

–обучение технике операций с изучением общих основ банковского и страхового дела;

–изучение основных характеристик финансовых продуктов, входящих в продуктовый ряд банкострахового объединения;

57

– ознакомление на учебных семинарах с новыми элементами стратегии финансового супермаркета.

Постановка целей и задач обучения

Оценка эффективности обучения

Рисунок 8 – Организация процесса профессиональной подготовки специалистов по работе с клиентами в рамках банкострахового объединения

Освоение информационных технологий (блок 2) включает в себя:

–внутрибанковскую подготовку на основе специализированных компьютерных программ;

–технические семинары для пользователей компьютерных программ,

входящих в информационное обеспечение проекта.

Итак, основными задачами кадровой политики банкострахового объединения являются:

1) оптимизация уровня укомплектованности персонала и набора необходимых навыков посредством:

а) обеспечения меняющегося спроса на человеческие ресурсы;

б) обучения персонала;

58

в) обеспечения укомплектованности персонала в соответствии с формированием объединения, ростом размеров продаж продуктов;

2) организация эффективной работы персонала путем:

а) построения и усовершенствования организационной структуры банкострахового объединения;

б) четкого определения должностных обязанностей и ответственности каждого сотрудника;

в) структурирования рабочих мест;

3)формирование необходимых навыков и производственной культуры посредством:

– анализа набора необходимых навыков для успешного достижения роста продаж банкопродуктов страховщиков, укрепления положительного имиджа партнеров проекта;

– обучения, проведения тренингов, профессиональной переподготовки;

4)управление работой для достижения поставленных банкостраховой группой целей посредством:

а) развития лидерских функций;

б) делового планирования, корректировки целей объединения;

в) отслеживания результативности и измерения результатов работы;

г) управления поощрениями.

4.4 Роль информационных технологий в функционировании

банкострахового объединения

Нужность внедрения информационных технологий в деятельность банкостраховых групп определяется:

– зависимостью между низкой степенью развития информационных технологий посредников, позиционирующих себя как банкостраховая группа,

минимизировать время предоставления комплексного финансового продукта из-за нужности формирования и обработки больших массивов информации,

59

существующих, как правило, на бумажном носителе. На практике эта проблема реализуется в том, что клиент, желая приобрести разные финансовые продукты,

вынужден предоставлять идентичную информацию, а сотрудники банкострахового объединения – ее обрабатывать;

– сложившейся тенденцией приоритетности развития банкостраховыми группами представительской и филиальной сети, в том числе и через процесс поглощения малых региональных банков и страховщиков. Низкий уровень информатизации появившихся на этой основе региональных точек продаж заставляет финансовые объединения нести значительные затраты автоматизации и внедрения информационных инноваций.

Совершенствование информационных технологий в процессе интеграции банков и страховщиков обеспечит: во-первых, прирост доходности финансового объединения и эффективности его работы; во-вторых, облегчение клиенту доступа к пакетам финансовых услуг; в-третьих, сокращение издержек на обслуживание документации и открытие филиалов; в-четвертых, расширение географического поля бизнеса.

Информационная система банкострахового объединения должна обеспечить достаточно полную автоматизацию всех производственных, технологических и вспомогательных процессов. Следует отметить, что специализированных информационных решений для финансовых супермаркетов, в том числе и банкостраховых групп, в России пока нет.

При внедрении информационных технологий нужно обратить внимание на следующие принципиальные моменты:

–определяющим фактором в развитии информационной инфраструктуры банкострахового объединения является совершенствование продуктов и услуг, а

внедрение соответствующих информационных технологий их реализации является последующим и вторичным процессом;

–критерием вероятности внедрения информационных технологий должна выступать степень их разработанности. Должно выполняться требование

приоритетности зарекомендовавших себя технологий, которые могут быть

60