Алгоритм успешного общения при подборе персонала лайфхаки для руководителей и HR

АДАПТАЦИЯ

Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть

кновым условиям

Отом, как адаптировать сотрудника к компании, написано очень много. Вы без труда найдете в Интернете и на полках книжных магазинов массу теоретических рассуждений и практических рекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях и для разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькими советами, основанными на личном опыте.

Начну с предупреждения о самой распространенной и банальной ошибке, которую на этапе адаптации совершают девять из десяти руководителей, менеджеров по персоналу и консультантов. Ошибка действительно примитивная — адаптацию попросту пускают на самотек, полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь не денется. Но вероятность «куда-то деться» для любого сотрудника особенно высока именно в период испытательного срока: ведь в эти месяцы не только работодатель присматривается к нему, но и он к работодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонят именно тогда, когда ты уже приступил к новой работе.

Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место, помноженный на наличие других предложений на рынке и вероятность контрпредложения от бывшего работодателя, дает очень высокий риск того, что сотрудник просто развер-

нется и уйдет. И вам придется начинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранее позаботиться о четкой

ирабочей системе адаптации.

ВГЛАВНЫХ РОЛЯХ

Три роли — клиент, рекрутер и консультант — на этапе адаптации сотрудника сохраняются. Правда, распределение функционала здесь уже не настолько жестко регламентировано и во многом зависит от договоренности. Например, вы можете по своему усмотрению распределить обязанности между нанимающим менеджером и рекрутером. Однако судя по моему опыту, наиболее удачны комбинации, построенные по следующей схеме:

Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль «играющего тренера», старшего соратника, наставника. Он оценивает кандидата с профессиональной точки зрения, присматривается к нему, постепенно передает ему весь функционал и регулярно проверяет, все ли понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всеми вопросами профессионального характера.

Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какие мероприятия, тренинги и тестирования будут проведены, в какие сроки, кто и как будет оценивать результаты адаптации и т. д.). Конечно, делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из важных функций рекрутера тут — скорректировать пожелания клиента так, чтобы они стали реалистичными. Для нового сотрудника рекрутер выступает в роли психотерапевта, доверенного лица, жилетки. В идеале к нему,

не боясь негативных последствий, можно обратиться с любыми жалобами и вопросами организационного или личностного толка — вплоть до проблем с неуживчивым коллегой.

Консультант на этапе адаптации сотрудника становится своеобразным ревизором — человеком со стороны, который видит ситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным. Задача консультанта — поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером,

ис клиентом, составлять представление о происходящем

иоперативно реагировать, увидев проблему. На этом этапе консультант, безусловно, выступает на стороне нового сотрудника — ведь если тот уйдет сам или будет уволен до окончания испытательного срока, ему придется искать замену.

Если вы консультант

В идеале на протяжении всего периода адаптации консультант должен регулярно делать «проверочные» звонки всем участникам процесса — вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату. После чего, при необходимости (например, если при общении с кандидатом вскрылась какая-то проблема, оставшаяся незамеченной рекрутером и клиентом), перезванивать первым двум адресатам.

Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная периодичность таких звонков выглядит так:

первый день;

третий день;

первая пятница;

вторая пятница;

конец первого месяца;

окончание испытательного срока;

шесть месяцев;

год.

Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы, помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходит адаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять? Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами и руководством? Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома? Остаетесь ли?

Если есть возможность, не лишним будет еще раз измерить мотивацию (прием «Векторная мотивация» описан

вглаве «Постановка задачи на поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказывают консультанту вещи, которые ни за что не озвучат внутри компании — и этим надо непременно пользоваться для устранения проблем и нормализации ситуации. Порой консультант может весьма успешно разрулить назревающий конфликт, главное здесь — ни

вкоем случае не действовать за спиной у нового сотрудника. Допустим, он пожаловался на то, что ему обещали выплатить бонус при выполнении определенных задач (например, если он приведет десять клиентов) вне зависимости от того, окончен ли испытательный срок, а теперь, когда задача выполнена, о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в том, стоит ли ему поднимать этот вопрос, но он явно недоволен ситуацией. Вы, как консультант, можете предложить задать этот вопрос от себя — если сотрудник не возражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос (например, «Помню, что была такая договоренность — она сохраняется?»), и с определенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимость контакта между всеми участниками поиска на этапе адаптации сотрудника. Мы занимались поиском IT-директора для одной компании. Наш клиент, генеральный директор, был весьма неконтактен — встретиться с нами он отказался, а когда кандидат был принят на работу, трубку не брал. Рекрутер уверяла, что с новым сотрудником все в полном порядке и тоже не очень-то желала общаться. В результате наш человек был уволен, не проработав в компании и года — он оказался слишком прямым и категоричным и постепенно нажил себе массу врагов в компании, в которой кипели политические

страсти. Разумеется, если бы клиент и рекрутер охотнее шли на контакт с самого начала, ситуацию можно было бы не доводить до увольнения, либо же с самого начала стоило искать несколько других кандидатов.

Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давно превратили информирование заинтересованных сторон в результатах адаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, агентство получает стандартное письмо, оповещающее об этом.

ВВОДНЫЙ ТРЕНИНГ

Первому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая глава — надеюсь, она помогла вам составить представление

отом, как без проблем встретить нового сотрудника. Следующий этап адаптации — вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В идеале, это мероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Его задача — дать сотруднику базовые представления об особенностях компании, а также познакомить его с другими новичками, что прекрасно снижает уровень стресса.

Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях, постоянно набирающих сотрудников, проведение таких мероприятий обычно поставлено на поток), а может проводиться для нового сотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрения содержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Они содержат информацию о структуре компании, ее истории и развитии,

окорпоративной культуре и ее особенностях. Безусловно, знание о том, чем занимается второе подразделение компании, может никак не пригодиться сотруднику в его работе —

но эта информация вполне может заинтересовать его, увлечь и заставить чувствовать себя более комфортно. А значит — более адаптированным.

Также в самом начале работы нового сотрудника в компании кто-то непременно должен объяснить ему, что здесь принято, а что нет. Такая информация обычно носит неформальный характер, и во вводный тренинг ее, как правило, не включают, но сотрудник обязательно должен ее получить. В противном случае неминуемо возникновение неловких или даже конфликтных ситуаций. Например, сотрудник, привыкший на предыдущем месте работы к демократичной корпоративной культуре, запросто может развалиться в приемной у руководства на диване, закинув ногу на ногу, и получить за это строгий выговор, если в компании принято благоговение перед начальством. Увы, из-за таких нестыковок порой срываются очень серьезные и удачные назначения. Рассказать обо всех подобных нюансах — задача рекрутера, но сделать это обязательно кто-то должен.

ОЦЕНКА АДАПТАЦИИ

Одна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника — постановка перед ним четких, измеримых задач на испытательный срок. Человек должен понимать, что именно ему нужно сделать, а не догадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять клиентов» — это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот «вписаться в коллектив» — нет. Поверьте, человек может прекрасно работать, держась от коллектива в стороне. Но непринятие коллективом бывает и принципиально. Однажды я была свидетелем того, как молодую девушку не переварил более

нет цены. Для начала нужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова его роль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека на весь период испытательного срока, лучше разделить эту функцию между несколькими людьми.

Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяют друг друга по истечении какого-то периода времени (например, каждые две недели), либо остаются с новым сотрудником на весь период адаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обращаться по этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Таким образом никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится в чистую формальность и действительно будет способствовать лучшей адаптации сотрудника.

Виды адаптации

Новички в зависимости от своих личных качеств поразному адаптируются в компании. В теории иногда обозначают чуть ли не десять видов адаптации, однако, на мой взгляд, достаточно выделить три:

Приспособленчество — безоговорочное принятие всех ценностей компании. Несмотря на то что мы должны стремиться к подбору именно таких сотрудников, встречаются они крайне редко.

Маскировка. Речь идет о ситуации, когда человек принимает какую-то (чаще всего большую) часть ценностей компании, а на остальное просто закрывает глаза — делает вид, что его все абсолютно устраивает. Таких сотрудников в любой компании большинство, и ничего плохого в этом нет. Скорее наоборот — способность смириться с наличием в компании чего-то, что отчасти тебя не устраивает, это признак определенной зрелости. Бороться с такими сотрудниками, перевоспитывать и обращать в свою веру совершенно

Предложил ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

0%

Предложил, сам звонил регулярно

Не предложил

Оказывал ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

поддержку Я обратился, рекрутер ее не оказал

Я не обращался, хотя поддержка была нужна

Я не обращался, не было необходимости

88%