Алгоритм успешного общения при подборе персонала лайфхаки для руководителей и HR

Если необходимость в нем возникает часто — скорее всего, вы что-то делаете неправильно еще на этапе проведения интервью. После грамотно выстроенной беседы с кандидатом серьезных сомнений обычно не возникает.

Отдельно следует сказать о принятии решений в ситуации, когда кандидат, опыт и мотивация которого полностью соответствуют профилю позиции, просто не нравится клиенту. Конечно, в идеальном мире таких случаев быть не должно, и в большинстве крупных компаний считают, что человеческий фактор не должен играть роли в подборе персонала. Однако мы живем в мире реальном, и аргумент «просто не нравится, не сработаюсь» довольно часто оказывается решающим. Разумеется, редкий менеджер скажет о своей личной неприязни прямым текстом. Скорее, он будет целенаправленно искать более объективные, на его взгляд, причины. Или отвечать что-то вроде: «Ну, как-то он не очень, не зажег, еще посмотрим». Однако если ясно, что на самом деле причина именно в субъективной оценке (вашей или клиента), обязательно сформулируйте это и проанализируйте, носит неприязнь ситуативный или постоянный характер. Возможно, кандидат не понравился просто потому, что встреча с ним прошла сразу после неудачных переговоров. В этом случае отказываться от соискателя будет явно непрофессионально и даже глупо. Если же человек действительно неприятен (допустим, напоминает бывшую жену или давнего врага), и избавиться от этих ассоциаций тяжело, то лучше продолжить поиск и остановиться на другом соискателе. Да, это не очень профессионально, но в мире нет идеальных людей, способных целиком и полностью оставить свои личные качества за порогом офиса.

Слово кандидатам

Соблюдение рекрутером сроков и договоренностей

Предоставил ли рекрутер необходимую дополнительную информацию,

о которой вы с ним договорились в ходе интервью?

Предоставил ли рекрутер обратную связь по результатам рассмотрения работодателем вашего резюме?

Не предоставил, хотя мы

9,09%

об этом договаривались

Не предоставил, не договаривались 3,03%

Предоставил после напоминания 6,06%

Предоставил с опозданием 6,06%

Предоставил, хотя мы

3,03%

об этом не договаривались

Оцените, как рекрутер поддерживал с вами связь на протяжении процесса переговоров с работодателем

процесса переговоров с работодателем

Если вы один за всех

На этапе принятия решений вам особенно важно действовать не в одиночку. Обязательно обращайтесь к экспертам, с которыми наладили контакт на предыдущих этапах, чтобы обсуждать свои выводы по кандидатам. Идеально, если у вас будет возможность делать это с профессиональными рекрутерами, в противном случае хотя бы узнайте мнение коллег. Иногда, если кандидат не возражает и встреча не предполагает обсуждения конфиденциальной информации, можно даже попросить эксперта поприсутствовать на интервью. Если же вы проводите собеседование в одиночку, непременно встречайтесь с кандидатами несколько раз, прежде чем принимать окончательное решение (чтобы не бояться повториться, придумайте вопросы для финального интервью, например о личных увлечениях или планах на пенсию).

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Шаг седьмой: договариваемся друг с другом и даем внятные ответы кандидатам

Вы наверняка уже заметили, что я не упускаю возможности подчеркнуть значимость абсолютно всех кандидатов, в том числе тех, которые в итоге получат отказ. И для главы, посвященной обратной связи, это особенно важно. Я изо всех сил призываю вас не относиться к соискателям как к расходному материалу и не оставлять их без обратной связи или с грубым необоснованным отказом. Уважительное отношение к людям, кем бы они вам ни приходились — родственниками, клиентами, кандидатами или подчиненными, — это в принципе правильно. А кроме того, обиженный соискатель, претендовавший даже не на самую высокую должность, может очень серьезно навредить репутации компании. Особенно в узкой среде. В то время как человек, которому пусть отказали, но честно, доброжелательно и похвалив его положительные качества, с большой долей вероятности сослужит бренду несостоявшегося работодателя добрую службу.

Этап обратной связи очень важен для всего процесса поиска. На нем заканчивается первый круг работы над вакансией. Дальше вы либо делаете предложение подошедшему по всем параметрам кандидату, либо отказываетесь от продолжения поиска (например, стояла задача найти уникального кандидата для выполнения уникального проекта, а убедившись в том, что на рынке труда таких людей нет, вы решили

проект закрыть), либо возвращаетесь в начало и меняете стратегию поиска. В любом случае, перед следующим шагом кандидаты не должны оставаться в режиме ожидания.

ДОГОВАРИВАЕМСЯ

Окончательное решение о том, отказать кандидату или пригласить его к участию в следующем этапе отбора, конечно же, всегда остается за клиентом. О том, как правильно принимать решения, я достаточно подробно рассказала в предыдущей главе. На этапе же обратной связи главная задача клиента — четко сформулировать свое решение, а рекрутера и консультанта — услышать это решение, убедиться в том, что оно обоснованно и соответствует интересам компании, согласовать с клиентом четкую формулировку, в которую решение будет облечено для кандидата, и передать ее, не потеряв ничего по дороге.

Правило одного дня

Вы вряд ли встретите это правило в традиционных учебниках. Оно не имеет под собой серьезного теоретического основания, но на практике работает отлично. Это правило таково: получать обратную связь по кандидату нужно обязательно в день проведения интервью, по свежим следам. Дело в том, что детали, которые кажутся неважными, второстепенными, очень быстро забываются — так уж устроена человеческая память. Но эти детали могут оказаться существенными на сторонний взгляд. Именно в этот момент еще есть шанс поработать с возражениями клиента. Потом уже клиент, не вспомнив деталей общения с кандидатом, просто вам твердо откажет, не желая ударить в грязь лицом. Некоторые клиенты могут честно сказать: «Почему — уже не помню, но помню, что точно нет».

Если вы консультант

Самое лучшее, что вы можете сделать, — это лично присутствовать на всех интервью. Да, решение принимает клиент, но если вы будете отслеживать его реакцию на кандидатов «в режиме онлайн», сразу же после интервью разговаривать с ним, помогать в отделении эмоциональных впечатлений от рациональных, домыслов от реальных фактов и вообще выступать в роли модератора процесса, хуже точно не будет. Если возможности ездить на все встречи с кандидатами нет (как чаще всего и случается), нужно пообщаться с клиентом лично хотя бы по результатам первых двух-трех интервью.

Если вы рекрутер

Опять же, лучше присутствовать на интервью лично. Если это невозможно — организовать все так, чтобы клиент уделил вам хотя бы пять минут сразу после встречи. Основная задача — дать ему выговориться (особенно если впечатления от кандидата резко негативные) и вместе с ним пропустить все впечатления через фильтр «домысел — факт». Допустим, клиент утверждает, что кандидату следует отказать, потому что он нестабилен и быстро уволится. Но при этом на счету у соискателя лишь одна смена работы вскоре после найма, в остальных же местах он задерживался на много лет. Значит, это опасение явно не слишком основательно. В основе его может лежать иррациональный страх. Например, как-то раз я работала с компанией, где при объективно невысоком уровне текучки затеяли оптимизацию найма, направленную на еще большее, почти невозможное ее снижение. В результате менеджерам было проще отказать кандидату при минимальном подозрении на то, что он быстро уйдет, чем пойти даже на самый незначительный риск.

Не ленитесь

Обратную связь всегда нужно получать при личном общении. По электронной почте вы никогда не получите полной информации, поэтому прибегайте к ней только в тех случаях, когда дойти до клиента (или, на худой конец, дозвониться) невозможно.

Если вы клиент или один за всех

Прежде чем сообщать кандидату свое решение, обязательно с кем-нибудь его обсудите. Отлично, если вы работаете с рекрутером или консультантом. Если же формулировать решение приходится в одиночку, найдите кого-нибудь, с кем можно посоветоваться. Еще один полезный прием — зафиксировать все впечатления о кандидате письменно (многие компании, к слову, требуют этого в обязательном порядке).

ЭМОЦИИ И АРГУМЕНТЫ

Какой бы ни была ваша роль в поиске сотрудника, главное при формулировке обратной связи следующее.

Постарайтесь не принимать эмоциональное или неаргументированное решение. Эмоциям поддаются даже самые умные люди, и выход тут один — не торопиться, разговаривать и анализировать. Очень часто клиенты меняют решение насчет кандидата не то что на следующий день, а буквально через пять минут. Отсутствие же аргументов (с этим чаще всего сталкиваются консультанты) часто свидетельствует о нехватке времени у клиента или рекрутера — причина, по которой кандидат не подходит, всем внутри компании очевидна, но консультант получает обтекаемую формулировку и вынужден гадать, что же за ней скрывается. Таких

ситуаций нужно избегать всеми силами — ведь если причины отказов непонятны, непонятно и то, как именно корректировать стратегию дальнейших поисков. А значит, процесс может затянуться.

Помните о ТЗ. Аргументов может быть множество, однако при обращении к изначальному заданию становится очевидно, что все они никак с ним не связаны. В этом случае надо либо возвращаться с небес на землю (то есть к ТЗ), либо срочно корректировать ТЗ — как неверно составленное и не соответствующее реальным требованиям.

КОГДА ЗВОНИТЬ

Часто обратная связь, которую дает клиент, звучит приблизительно так: «Нормальный кандидат, даже хороший, но давайте посмотрим еще, мне нужен выбор». И хотя подобная необходимость в ожидании, как я уже говорила в предыдущей главе, бывает вызвана просто плохо проведенным интервью, в некоторых случаях (например, если это самый первый кандидат) она вполне правомерна. Чтобы избежать ситуации, когда кандидат за время ожидания решает не связываться с компанией, нужно заранее предупредить его о том, что придется подождать. Расскажите в самом начале общения о том, как будет устроен весь процесс выбора: «Первые две недели мы проводим интервью, затем начинается следующий этап, мы свяжемся с вами такого-то числа, чтобы сообщить о результатах». В этом случае соискатель, скорее всего, спокойно подождет две недели. А вот если после собеседования работодатель просто замолчал, даже неделя неопределенности может оказаться слишком большим сроком.

Если же после собеседования с кандидатом очевиден отказ, рекомендую придерживаться следующих правил:

1.Отказывайте быстро, но не в день интервью. Это просто обидит человека. Когда я писала диплом на тему «Статус женщины в исламе», натолкнулась на свод правил, где не рекомендовалось бить женщину по лицу ботинком, так как это может ее обидеть. Так и после интервью. Человек решит, что в нем не увидели ничего хорошего, и в результате получит неприятные впечатления о компании. Ведь раз вы пригласили его на интервью, значит, его опыт и квалификация соответствуют профилю позиции. Он потратил на эту встречу время и нервы (даже для самых опытных кандидатов каждое интервью — это в некотором роде экзамен, требующий серьезного напряжения), да и сильные стороны у него наверняка есть. Поэтому, если у вас не было предварительной договоренности с кандидатом о звонке в тот же день, подождите с отказом до завтра, а лучше до послезавтра.

2.Не отказывайте, если есть подозрение, что решение принято эмоционально. Если вы знаете, что клиент (или вы сами) — человек увлекающийся и склонный менять решения, не торопитесь с отказом, особенно если это одно из первых интервью. Я много раз сталкивалась с тем, что к кандидатам, которым был сгоряча дан отказ, приходилось возвращаться, а это обычно чревато как минимум повышением зарплаты. Поэтому лучше подождите — если кандидат предупрежден о возможности такого ожидания, ничего страшного тут нет. Ведь тот, кто сейчас кажется слабым и неярким,