Алгоритм успешного общения при подборе персонала лайфхаки для руководителей и HR

взглянуть на ситуацию с точки зрения кандидата, учитывая в первую очередь его интересы. Выступите в роли карьерного консультанта, вместе с соискателем объективно разберите плюсы и минусы обоих предложений (если, конечно, вы успели выстроить с ним доверительные отношения). Чего он хочет от своей карьеры в ближайшей и отдаленной перспективе? Какое из двух предложений лучше соответствует этим целям? Перевешивает ли материальный рост, который предлагает одна компания, профессиональное развитие, которое можно получить в другой? Людям зачастую сложно взглянуть на свою карьеру со стороны, они сами не до конца понимают, что сулит им то или иное решение, и ваша задача здесь — помочь кандидату увидеть, что будет для него наиболее выгодно. Сравните предложения с точки зрения мотивации (профессиональной, карьерной, материальной). Предложите кандидату самостоятельно сравнить оба предложения и хорошенько подумать.

Обновление резюме

Один мой коллега, чтобы помочь кандидатам разобраться в себе, успешно пользуется следующей техникой. Он предлагает взять резюме, дописать туда ту должность и компанию, которую им предлагают, и посмотреть, будет ли после этого резюме производить впечатление, которого им хотелось бы. Такая элементарная визуализация порой производит потрясающий эффект!

Но ведь вы должны думать в первую очередь об интересах своей компании или компании-клиента! А консультант, в конце концов, должен выполнять свой финансовый план. Безусловно, все должны — и здесь нет ни малейшего противоречия со сказанным выше. Ведь если даже вы уговорите кандидата отказаться от предложения, более выгодного для

него в карьерном, материальном или профессиональном плане, вы с большой долей вероятности либо вскоре его потеряете, либо будете иметь дело с неэффективным и слабо мотивированным сотрудником. Вам это нужно? Подходящий по формальным критериям кандидат редко бывает единственным на рынке, и в долгосрочной перспективе будет куда правильнее отпустить его и поискать альтернативу, чем всеми правдами и неправдами заманить в компанию, разочароваться и в итоге искать ту же альтернативу в авральном режиме. Да, сорвавшийся финалист — это всегда неприятно, но все-таки значительно лучше, чем сотрудник, уволенный или уволившийся до окончания испытательного срока.

УГОВАРИВАТЬ

БЕССМЫСЛЕННО

По Рунету уже лет 20 гуляет несколько переводных материалов, посвященных контрпредложениям. На мой взгляд, эти статьи не только не приносят пользы рекрутерам и нанимающим менеджерам, но могут и навредить — просто потому, что учат исключительно отговаривать кандидата от принятия контрпредложения. Акцент делается на том, как удержать финалиста любой ценой, без учета интересов не только самого кандидата, но и компании. Все эти статьи полны похожих советов, большинство из которых не имеют никакого отношения к действительности. Они либо абсурдны, либо устарели, либо совершенно неадекватны российским реалиям.

Я кратко разберу утверждения, которые в этих материалах предлагается использовать в качестве аргументов, призванных убедить кандидата не принимать контрпредложение.

«Cкорее всего, условия вашей работы останутся прежними. Вспомните о причине, по которой вы решили заняться поиском нового места. Внезапная щедрость шефа не избавит вас от чувства неудовлетворенности».

Внастоящее время люди часто уходят из компаний просто потому, что засиделись, хотят расти и развиваться, а в настоящий момент им этого предложить не могут или не хотят. И если текущий работодатель все-таки идет навстречу сотруднику, дело не в «щедрости», а именно в том, что компания не желает терять ценный кадр. При прочих равных в такой ситуации большинство людей предпочтет остаться на старом месте — и это совершенно нормально. Если же условия работы были по каким-то причинам неприемлемыми для кандидата (неадекватное начальство, унизительная работа и т. д.), он не прижился в компании и руководство не считает нужным его удерживать, то никакого контрпредложения не будет.

«На вас всегда будет клеймо нелояльности к компании. Все понимают, что сотрудник, возвращенный через контрпредложение, навострит лыжи при первом удобном случае».

Концепция лояльности к компании была актуальна 10–15 лет назад, но сейчас безнадежно устарела. В настоящее время считается, что компания должна завоевывать лояльность сотрудника, по умолчанию ее никто не ожидает.

«Вы подпортите свою репутацию, что плохо повлияет на вашу карьеру в долгосрочной перспективе».

Этот аргумент бывает актуален в западных странах, где люди изо всех сил держатся за работу, и сидеть

десятилетиями в одной компании на одной должности — совершенно нормально. Секрет этого прост: при переходе на новое место человек платит чрезвычайно высокий налог. Менять работу в Европе невыгодно. В России же рынок труда куда более динамичен, люди не боятся менять работу и делают это очень часто — на человека, три года занимающего одну и ту же должность, могут даже косо смотреть. Но, разумеется, пять мест работы за три года — это плохо.

«Текущий работодатель может заподозрить, что вы использовали предложение от другой компании как инструмент давления, чтобы выбить себе прибавку».

И? Видимо, опять имеется в виду обвинение в нелояльности, совершенно неактуальное в нашей стране

внастоящее время.

«По статистике, более 2/3 сотрудников, оставшихся

вкомпаниях благодаря контрпредложениям, сменили место работы в течение года».

Ни разу не сталкивалась с подобной статистикой — возможно, она относится к какой-то из западных стран. По моим личным наблюдениям, никакой корреляции между получением контрпредложения и скорым увольнением нет.

Овреде самоустранения

Еще один подход к проблеме контрпредложения, весьма популярный среди рекрутеров, — держать нейтралитет. Идея в том, чтобы донести до кандидата только факты о предложении и контрпредложении, воздержаться от каких-либо советов, рекомендаций и дискуссий, и предоставить человеку решать самому. Хотя эта стратегия и значительно лучше той, что призывает уламывать соискателя вопреки всему, ее сложно назвать безупречной.

нее его примет — для человека, проработавшего на одном месте 10–15 лет, смена места — огромный стресс, которого он при возможности постарается избежать. На моей памяти один финалист всерьез мотивировал отказ от предложения тем, что боялся стресса для своей супруги, так как она очень привыкла к его текущему месту работы.

На этапе проведения первых интервью

Разговаривайте с каждым кандидатом о его мотивации, подробно расспрашивайте о том, что его устраивает и не устраивает на текущем месте работы, обязательно спросите о вероятности контрпредложения. И не бойтесь, что человек внезапно задумается о такой возможности. Во-первых, он задумается об этом в любом случае. В наше время сложно представить себе дееспособного наемного сотрудника, который не понимает, что такое контрпредложение и чем оно может быть выгодно. Во-вторых, даже если разговор с вами подтолкнет кандидата попросить повышения, чего прежде он стеснялся или боялся, и получит его, вы только выиграете. Ведь таким образом вы потеряете соискателя на начальном этапе, когда у вас еще есть время на поиски других вариантов, а не накануне выхода человека на новую работу. Можно даже напрямую посоветовать робкому кандидату сходить к начальству и узнать о возможном росте — таким образом вы себя обезопасите.

На этапе принятия первых решений

Лучшая профилактика здесь — оперативность. Если вы оставите кандидата в неизвестности на месяц, он вполне может

успеть не только поговорить с руководством о возможном повышении и получить контрпредложение, но и принять его. И все это — не дожидаясь вашего звонка и даже не ставя вас в известность.

На этапе обратной связи

Не бросайте кандидата на произвол судьбы, формируйте его ожидания относительно следующих этапов отбора.

На этапе принятия окончательного решения

Прежде чем окончательно определяться с финалистом, делать ему предложение и отказывать остальным кандидатам, обязательно уточните, не поменялось ли что-то в его текущей ситуации или ожиданиях. Очень часто изменения действительно происходят — кандидату успевают предложить, к примеру, повышение зарплаты. И если перекупить его вы не в состоянии или не хотите, на этом этапе вы все еще можете выйти из ситуации с небольшими потерями, сделав выбор в пользу другого соискателя.

О жадности

Конечно, если кандидат просит сумму, выходящую далеко за пределы зарплатной вилки, обсуждать тут нечего. Но если торговля идет в пределах вилки — почти всегда лучше уступить кандидату, чем потерять его на позднем этапе. В перспективе небольшая экономия при найме может обернуться куда более серьезными потерями (например, если зарплата, на которую вы вынуждаете его согласиться, ниже рыночной, кандидат уйдет от вас при первом же удобном случае), поэтому не жадничайте. Если

сумма, которую просит кандидат, находится на верхней границе допустимого, честно объясните: дать столько вы можете, но следующее повышение будет не раньше, чем, допустим, через два года.

На этапе предложения о работе

Здесь я повторюсь: единственное, что вы можете сделать, — это объективно разобрать ситуацию с кандидатом и помочь ему поступить так, как будет наиболее выгодно для него.

На этапе администрирования и адаптации

Случаи, когда бывший работодатель спохватывается и зовет недавно перешедшего в другую компанию сотрудника обратно, — не такая уж и редкость. Нет ничего экстраординарного и в том, что сотрудник такое предложение принимает. Особенно высока вероятность подобного поворота, если он долго проработал в компании и был к ней лоялен. А также если на новом месте ощущает себя некомфортно. В том числе поэтому первые полгода так важно постоянно быть в контакте с новым сотрудником. О том, какие именно меры следует принимать для успешной адаптации новичков, речь пойдет в следующих главах.