Алгоритм успешного общения при подборе персонала лайфхаки для руководителей и HR

инициирует нанимающий менеджер. Обычно это означает, что вы по каким-то причинам недостаточно хорошо справляетесь с управлением процесса.

В ходе такой встречи нужно обязательно пройтись по всем этапам поиска. Ошибка или неточность может быть обнаружена где угодно (возможно, ошибка будет и не одна). Однако чаще всего болевая точка обнаруживается на этапе анализа бизнес-ситуации, в техническом задании или в манере проведения интервью.

ПРОВЕРЯЕМ

БИЗНЕС ЗАДАЧУ

Как-то раз мы искали управляющих на ряд крупных строительных объектов. Клиент был очень контактен, мы много раз встречались и проговаривали мельчайшие нюансы задачи. Все было совершенно понятно. Опыт в строительстве был обязательным требованием. У нас не было ни малейших сомнений в том, что это требование обоснованно. Мы довольно быстро подобрали прекрасных менеджеров в соответствии со всеми запросами клиента, но очень скоро они все были уволены — еще до окончания испытательного срока. Нужно было начинать работу заново. И вновь клиент выдвигал ровно те же требования, что и в первый раз. Принять их означало бы повторить ту же ошибку, поэтому мы решили поинтересоваться, есть ли на аналогичной позиции хоть один человек, который выполняет эту работу успешно. Такой человек был — лингвист по образованию, без какого бы то ни было опыта в строительстве (он пришел на эту должность из переводчиков, на тот момент искать

подходящего специалиста было некогда, и нужен был хоть кто-то). Когда мы начали выяснять, в чем же причина успеха этого менеджера, клиент сказал, что он потрясающе пишет письма. Переписка с государственными инстанциями была, как оказалось, самой важной частью работы. Вникать же

внюансы строительства человеку на этой должности было совершенно незачем. Найденные нами кандидаты были

впервую очередь именно строителями, и ни у одного из них коммуникация (тем более письменная) не была сильной стороной.

Вэтом случае ошибку мы не отследили даже на этапе калибровки — слишком уж клиент был уверен в своей правоте. Чтобы не допускать подобных ситуаций, достаточно не лениться и при калибровке перепроверять абсолютно все, включая железобетонные требования клиента.

ЗАНОВО ИЩЕМ БАЛАНС

Даже если бизнес-задача сформулирована верно, не исключено, что ее «перевод» на язык требований оказался немного неточным. Иными словами — позиция плохо сбалансирована. Чтобы устранить эту проблему, особенно важно участие в калибровке и клиента, и рекрутера, и консультанта. Каждый из них должен выступить в качестве адвоката своей зоны ответственности. Клиент защищает бизнес-задачу (профессиональные качества кандидата), рекрутер — ценности компании (личные качества и мотивацию соискателя), консультант — реальную ситуацию на рынке (существуют ли вообще кандидаты, которые соответствуют всем пожеланиям клиента и рекрутера). В процессе обсуждения нереалистичные требования должны отсеяться или хотя бы

видоизмениться. Иногда можно пожертвовать, к примеру, наличием у кандидата какого-то навыка и нанять человека с перспективой обучения, но с высокой мотивацией и за меньшие деньги. Или наоборот — пожертвовать мотивацией и стабильностью кандидата в том случае, если он нужен для выполнения сложного, но краткосрочного проекта.

УСТРАНЯЕМ ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРВЬЮ

Иногда принять решение и выбрать финалиста не получается потому, что на интервью у кандидатов просто ничего не выяснили. Чаще всего вина тут лежит на нанимающем менеджере — он редко обладает навыками рекрутмента такого уровня, чтобы провести встречу безупречно. Если же вдобавок клиент отказывается от помощи в проведении интервью, ошибки неминуемы. На этапе калибровки очень важно проанализировать, как проходили собеседования, выявить ошибки и договориться о новом, более грамотном формате.

Если вы консультант

Указать клиенту на ошибки в проведении интервью — ваша и только ваша задача, поскольку для внутреннего рекрутера это может быть проблематично как минимум по субординационным причинам. Не бойтесь потерять клиента, бойтесь оказать ему медвежью услугу. Вы же, выступая в роли внешнего эксперта, можете дать объективный взгляд со стороны, который клиент (при адекватной аргументации) спокойно примет.

Если вы один за всех

На этапе калибровки особенно важно не быть одному. Используйте любую возможность привлечь в качестве экспертов знакомых специалистов в области рекрутмента или хотя бы коллег. Однако если посоветоваться не с кем, сконцентрируйтесь на перепроверке бизнесзадачи. Спросите себя еще раз: что должен сделать для компании новый сотрудник? Внятный ответ на этот вопрос поможет выявить, не увлеклись ли вы какими-то второстепенными требованиями, не отметаете ли кандидатов просто из-за личной неприязни, непонимания предметной области и т. д.

Когда все шаги перепроверены, остается лишь:

внести корректировки в техническое задание, план поиска и договоренности о том, как происходит отбор;

убедиться, что теперь позиция сбалансирована;

удостовериться, что все участники процесса сменили подход к поиску и оценке кандидатов.

ПРИНЯТИЕ

ОКОНЧАТЕЛЬНОГО

РЕШЕНИЯ

Шаг девятый: определяемся быстро, четко и без суеты

Если вы внимательно читали главу «Принятие первых решений», вряд ли у вас возникнут проблемы, когда придет время сделать окончательный выбор.

На этом этапе вам нужно все то же самое:

тщательно сверить впечатления о финалистах с описанием позиции;

убедиться в том, что информации для принятия решения достаточно (и если что-то по-прежнему неясно — еще раз встретиться с кандидатом или хотя бы поговорить с ним по телефону);

не торопиться с принятием решения;

но и не затягивать с ним.

Два последних пункта заслуживают особенного внимания. Часто именно из-за спешки или слишком долгих раздумий все усилия, затраченные на поиски подходящего кандидата, идут прахом.

ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ДОЛГО ДУМАТЬ

К счастью, в наше время можно позволить себе не нанимать человека на работу через неделю после первого интервью. За последние 25 лет в России привыкли к тому, что в крупных западных компаниях подбор сотрудников состоит из множества этапов и порой затягивается на месяцы. Так что, строго говоря, долго думать можно. Но лишь при одном условии: если вы заранее предупредили кандидатов о том, сколько времени вам потребуется на раздумья. На первом же интервью лучше в деталях объяснить соискателю, как будет происходить отбор, сколько встреч состоится и какими будут интервалы между ними, а по завершении каждого этапа дополнительно проговаривать все дальнейшие действия и сроки. Так вы будете работать в комфортном режиме, не опасаясь, что подходящий соискатель устанет ждать. Если человек ищет работу не срочно, лишние неделя-две для него вряд ли будут критичными. И даже если кандидат, узнав о ваших сроках, сочтет их слишком долгими и предпочтет другого работодателя, он как минимум сохранит приятные впечатления о компании.

Другое дело — бесконечный режим ожидания, окончание которого теряется где-то в туманном будущем. Поэтому если вы не уверены в том, когда сделаете окончательный выбор, лучше озвучить продолжительный срок, чем отделаться формулировкой «Мы перезвоним, когда примем решение». Оставить кандидата в неизвестности — верный способ потерять его доброе мнение о вас.

ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ТОРОПИТЬСЯ

Казалось бы, чем быстрее будет выбран финалист — тем лучше и для компании, и для кандидатов. Однако в действительности слишком стремительно принятые решения плохи при подборе персонала не реже, а то и чаще, чем долгие сомнения.

Одно время я работала с компанией, в которой очень любили нанимать людей на работу по результатам одной встречи (а то и вовсе хватались за первого же кандидата, даже не поговорив с остальными). Разумеется, уровень текучки там был чрезвычайно высоким. Либо человек, который не успел толком вникнуть в особенности компании и даже свой функционал, увольнялся до окончания испытательного срока, либо сам работодатель признавал свою ошибку и решал с сотрудником расстаться. К слову, несколько раз кандидаты, которым делали предложение о работе, и вовсе не принимали его — поспешность работодателя казалась им странной и даже подозрительной, престиж компании в их глазах падал, и они решали поискать более вдумчивого работодателя. К счастью, со временем мне все же удалось убедить этого клиента относиться к принятию решений более взвешенно, и ситуация наладилась.

Если вы рекрутер или консультант

Притормаживать клиента, если вы понимаете, что решение принимается слишком поспешно — ваша задача. Среди нанимающих менеджеров часто встречаются люди увлекающиеся, склонные очаровываться человеком при первом знакомстве и принимать эмоциональные решения. И если в основной работе эти черты могут играть им

только на руку, то в подборе персонала так действовать не годится. Иногда мне приходится подолгу «антипродавать» найденного кандидата, чтобы убедить клиента тщательнее все взвесить, встретиться с соискателем еще раз или пообщаться с другими претендентами на место. Да, на первый взгляд такой подход кажется неразумным — зачем усложнять себе жизнь? Но на самом деле таким образом я лишь выигрываю: снижаю риск того, что финалист уволится на третий день работы и придется начинать поиск заново.

Чаще всего слишком быстрые решения о найме принимаются в небольших компаниях, которым потребовался сотрудник с узким или необычным функционалом. Как правило, вакансия просто размещается в открытом доступе. Откликов на нее приходит немного (а подходящих и вовсе может не быть). Вакансия висит в Интернете несколько месяцев, и когда на нее вдруг откликается соискатель с резюме, хотя бы приблизительно соответствующим требованиям, его моментально нанимают. Корень проблемы здесь даже не в поспешном решении, а в незнании технологии поиска. Если необычный сотрудник действительно нужен и компания решает обратиться к агентству, которое быстро находит и показывает клиенту первого кандидата, реакция обычно бывает такой же: срочно нанимать! При этом работодатель, измученный ожиданием, готов закрыть глаза на любые недостатки соискателя. Он уверен, что найти даже несовершенного кандидата — исключительное везение. Задача консультанта в этом случае — убедить клиента встретиться еще с несколькими соискателями, что порой бывает непросто.

Я не раз сталкивалась с желанием нанять кандидата немедленно, когда речь шла о продажниках с клиентской базой. Компания, заинтересованная в новых клиентах, готова взять

на работу даже не человека, а его базу. При этом работодатель закрывает глаза на несоответствие опыта и навыков кандидата изначально выдвинутым требованиям.

Не так давно в моей практике был случай, когда из-за пресловутой базы, указанной в резюме, на работу чуть было не приняли кандидата, который не просто не имел подходящего опыта, но и не привел бы ни одного клиента. На предыдущем месте работы у него был один крупный клиент, приведенный собственником компании. Кандидат администрировал его заказы и, конечно же, не смог бы увести его за собой на новое место. Выяснить это удалось лишь после сбора рекомендаций, на что клиент изначально не хотел тратить время.

Или другой пример. Одна среднеазиатская компания открыла в Москве дополнительный офис. Она успешна в своем домашнем регионе, потому и в столице ожидала незамедлительного успеха. Информации о рынке у компании не было, собирать и платить за аналитику никто нужным не посчитал. Решили, что обойдутся, наняв директора по продажам, который знает все тонкости. Компания рассчитывала таким образом сэкономить. Мы позвонили нескольким московским экспертам рынка, отправили им презентацию компании

иполучили неутешительную обратную связь. Технологии устаревшие, продукция неконкурентна, продавать ее на местном рынке малоперспективно. Мы отказались сотрудничать,

иклиент отправился на поиски более сговорчивого агентства. Мы могли бы найти им амбициозного директора по продажам, который начал бы агрессивно осваивать рынок, но спустя год или даже меньше он занялся бы поисками новой работы из-за низких результатов.

Не торопитесь, если знаете, что вакансия долго может быть открытой. В моей практике были случаи, когда кандидаты, которые изначально не подходили (например, из-за недостатка управленческого опыта), устраивались на работу в другое место, получали там в течение годадвух нужный опыт, возвращались и занимали дождавшуюся их должность.