10 критериев оценки персонала. Учебное пособие

Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова

10 КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Учебное пособие

2-е издание

Ай Пи Эр Медиа Саратов • 2019

УДК 331

ББК 65.24

Петрова, Ю. А.

10 критериев оценки персонала [Электронный ресурс] : учебное пособие / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — 2-е изд. — Электрон. дан. и прогр. (5 Мб). — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. — 101 с.

ISBN 978-5-4486-0451-5

В учебном пособии дано определение критериев оценки персонала, рассмотрено десять основных критериев, по которым оценивается персонал, и дополнительные критерии, а также представлены методы оценки работников организации. Руководители организаций узнают, как правильно подобрать нужных специалистов, как добиться от подчиненного максимального соответствия занимаемой должности. Рядовые служащие предприятий и организаций и соискатели рабочего места почерпнут сведения о том, какими желают их видеть нынешние или будущие руководители.

Предназначено широкому кругу читателей: бизнесменам, руководителям, работникам кадровых служб, всем работникам коммерческих предприятий и организаций, а также тем, кто желает найти работу в престижной компании.

Для создания электронного издания использовано:

Приложение pdf2swf из ПО Swftools, ПО IPRbooks Reader,

разработанное на основе Adobe Air

©Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б., 2010

©ООО «Ай Пи Эр Медиа», 2019

Содержание

Введение

Глава 1. Оценка персонала: что это такое

1.1.Сущность и основные цели оценки персонала

1.2.Стаффинг – наука об оценке персонала

1.3.Природа и сущность трудового потенциала 1.4.Методы оценки персонала

1.5.Оценка результатов деятельности персонала организации

Глава 2. Аспекты критериев

2.1.Релевантность 2.2.Надежность 2.3.Практичность использования

2.4.Различительная способность критерия 2.5.Проблемы разработки критериев

Глава 3. Десять основных критериев оценки персонала. Дополнительные критерии

3.1.Образование и обучаемость персонала 3.2.Стремление к карьерному росту 3.3.Интенсивность и производительность труда 3.4.Сложность работы 3.5.Лояльность персонала

3.6.Преданность и идентификация с организацией 3.7.Адаптация к новым условиям 3.8.Дисциплина труда

3.9.Количество и качество произведенной продукции

3.10.Стрессоустойчивая личность

3.11.Дополнительные критерии оценки

Глава 4. Аттестация работников

4.1.Определение аттестации 4.2.Методы аттестации

4.3.Управление методом оценки эффективности

Глава 5. Центр оценки

5.1Технология центра оценки

5.2Программы центра оценки

3

Введение

Не секрет, что успех в современном бизнесе в большей мере зависит от степени профессиональной пригодности работников, составляющих персонал организации. Актуальность этой проблемы существенно возрастает в нынешней социально-экономической ситуации, когда основной целью любой организации является процесс развития. Поскольку источником и механизмом развития являются люди, то успешное решение данной задачи не возможно без постоянной оценки профессиональной пригодности как персонала организации в целом, так и отдельных ееработников.

Определить степень профессиональной пригодности сотрудников организации, а также соискателей рабочего места можно с помощью хорошо продуманных и разработанных критериев оценки. Именно о них и пойдет речь в данной книге. В краткой и доступной форме мы расскажем о том, каким образом выбрать именно тех людей, знания, навыки, способности и личные качества которых позволят им наилучшим образом выполнять ту совокупность задач, называемых «должностными обязанностями».

4

Глава 1. Оценка персонала: что это такое

1.1. Сущность и основные цели оценки персонала

Оценка персонала организации является необходимой процедурой в работе как коммерческого, так и некоммерческого предприятия. Ее проводят с целью определения степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его трудовой деятельности требованиям, предъявляемым конкретной организацией.

Оценку персонала используют для более эффективного подбора и расстановки кадров, а также для максимально справедливого распределенияденежного вознаграждения за труд.

Как правило, оцениванию подвергаются все категории работников предприятия, но для некоторых из них она имеет особое значение. Например, для руководителей всех рангов, оценка знаний, умений и деловых качеств которых представляет более сложную задачу, чем оценка профессиональной квалификации рядового рабочего. Даже если работник обладает высоким уровнем подготовки, результат его деятельности выражается в количественных показателях. Оценка же результатов труда менеджеров и специалистов требует сложного методологического подхода.

Задачи деловой оценки персонала:

выявление трудового потенциала сотрудника;

определение степени использования работником, имеющегося у него трудового потенциала;

соответствие работника занимаемой должности или степени готовности занять конкретную должность;

характеристика эффективности деятельности работников и их ценность для организации.

Принципы деловой оценки:

Основополагающим принципом деловой оценки является обеспечение обратной связи с подчиненным. Это означает, что проверяемый сотрудник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному исполнению своих обязанностей высшим руководством предприятия.

Далее в процессе деловой оценки следует соблюдать принцип гласности. Это предполагает открытое обсуждение прогрессивных направлений в деятельности сотрудника, а также выбор путей дальнейшего ее улучшения. Вместе с этим должны быть озвучены недостатки в работе служащего, необходимо указать на совершенные ошибки, и совместно обсудить возможности их устранения.

5

Наконец, непременное требование оценки персонала – соблюдение принципа справедливости, т.е. руководитель, ни в коем случае не должен использовать процедуру оценки в личных целях, например, для того, чтобы расстаться с неугодным сотрудником.

Как используют результаты деловой оценки?

1. Результаты оценки предоставляют возможность:

более эффективно производить расстановку кадров путем выбора наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности;

совершенствовать использование трудового потенциала сотрудников и их служебно-квалификационное продвижение;

определять направление повышения квалификационных навыков работников;

стимулировать трудовую деятельность подчиненных с помощью максимальной зависимости и соответствия оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей всех рангов на

предприятии;

формировать и воздействовать на мотивацию персонала, обеспечивать удовлетворенность в процессе труда.

2. С помощью результатов деловой оценки решают следующие производственные вопросы:

осуществляют подбор кадрового состава (оценка квалификации и личных

качеств);

определяют соответствие сотрудника занимаемой должности (аттестация персонала, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей);

повышают эффективность использования кадров на производстве (применение труда работников в соответствии с их квалификацией);

выявляют степень индивидуального вклада работника в полученный результат (стимулирование подчиненного или установление мер взыскания);

осуществляют продвижение работника по службе и определяют необходимость повышения его квалификации (формирование кадрового резерва, направление повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации руководителей);

улучшают структуру управленческого аппарата предприятия (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях);

совершенствуют методы управления персоналом (повышение ответственности служащих, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

6

Таким образом, основной целью любой оценки персонала и, в том числе, оценки претендентов на вакантные должности является определение соответствия соискателя (кандидата) выполнению стоящих перед организацией задач:

на конкретном рабочем месте (как для специалистов, так и дляруководителей);

всем задачам организации в самом широком значении этого понятия.

Вышесказанное применимо ко всем категориям персонала организации, начиная от руководителей высшего звена и заканчивая руководителями временных рабочих групп, общественными активистами инеформальными лидерами.

Виды оценок персонала:

1.Оценка прошлых достижений. Это может быть аттестацияза прошедший период или обзор деятельностиза год.

2.Оценка деятельности в конкретныймомент времени— «срез».

3.Оперативная оценка, или оценка работника в стратегическом смысле с целью прогноза его будущейдеятельности, а также оценка его потенциала в связи с задачами компании.

Все виды оценок совместимы между собой и направлены на выполнение общих целей. Опираясь на данные о соответствии кандидата вакантной должности или служащего занимаемой должности, мы можем планировать свою дальнейшую работу:

 принимать административные кадровые решения о соответствии должности, приеме, увольнении, переводе, ротации, назначении на вышестоящую или другую должность;

 использовать результаты оценки в соответствии с системами мотивации и материального стимулирования;

 структурировать или изменять обязанности и полномочия внутри занимаемой должности;

 определить необходимость в обучении на уровне направлений или детально, что зависит от степени разработанности оценочных методик;

 определить потенциал работника, зачислить его в кадровый резерв или, наоборот, вывести из него, составить индивидуальный план развития или план работ на следующий период, направить на стажировку, поручить обучение других сотрудников.

Данные, полученные в результате оценки персонала можно использовать следующим образом:

1.Планирование кадров на ближайшую и стратегическую перспективу.

2.Проведение реструктуризации предприятияили его отдельных подразделений.

3.Создание стандартов выполнения работ.

Таким образом, оценка трудовых показателей призвана способствовать достижениюпяти

основных групп целей:

7

1. Административные цели;

2. Контроль качества управленческой деятельности; 3. Предоставление трудящимся обратной связи о степени соответствия их рабочих

показателей требованиям организации; 4. Квалификационное развитие сотрудников;

5. Совершенствование процесса управления персоналом организации.

Любая оценка деятельности должна отвечать на вопрос: «Что мы оцениваем?»

Итак, различают три варианта деловой оценки:

оценка личных качеств работника;

оценка результатов труда;

оценка самого труда.

Оценивая личные качествасотрудника необходимо определить: А) Какие качества следует выбратьиз общего перечня.

Б) Какие из выбранных качеств будут являться основными для работника, занимающего конкретную должность.

В) Помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить всех подчиненных с использованием одной методики, или потребуются отдельные методики для каждой категории персонала.

Так, например, при оценке личных качеств начальника следует оценить требования к знаниям и умениям, а также свойства характера работника. Проверка опыта и навыков руководителя производится по результатам практической деятельности.

Оценку труда также можно производить с различных позиций, поскольку она способна отразить как сам процесс труда по его внешним признакам, так и затраты труда и его сложность. Последний вариант оценки позволяет определить, что сделал служащий для получения тех или иных результатов.

Процедура оценки включает выбор места ее проведения. Лучше всего проводить оценку там, где будет принято окончательное решениепо результатам проверки.

Этапы оценки труда на рабочем месте предполагают:

описание функций;

определение требований;

оценку по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление с эталоном (стандартом);

оценку уровня работника;

доведение результатов оценки до аттестуемого сотрудника.

8

Для того чтобы процедура оценки эффективно использовалась в каждой организации, она должна соответствовать следующим требованиям:

используемые критерии должны быть понятны проверяемому работнику;

информация, используемая для оценки сотрудников, должна быть доступной;

результаты оценки труда необходимо увязывать со стимулированием трудовой деятельности;

система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии, в организации.

Для проведения оценки создается комиссия, в состав которой входят: руководитель предприятия, представитель службы управления персоналом, непосредственный руководитель, коллеги проверяемого служащего из других подразделений. При этом к мнению коллег следует относиться с осторожностью, так как их оценки могут быть субъективными.

Определяют три основных уровня оценки.

Первый уровень представляет собой повседневную оценку профессиональной деятельности, т.е. сильных и слабых сторон исполнителя.Проводится

спериодичностью один раз в день или один раз в неделю с помощью метода анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Как правило, используется для установления обратной связи с оцениваемым служащим с целью возможной модификации его поведения и обучения.

Второй уровень предполагает периодическую оценку исполнения обязанностей.

Подобная проверка осуществляется один раз в полгода или в год методом анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, а также с помощью метода интервью и обсуждения. Целью данной оценки является определение перспективы и разработка совместных задач.

Третий уровень – это оценка потенциала. Может быть разовой или перманентной. Оценка потенциала проводится путем тестирования и служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.

1.2. Стаффинг – наука об оценке персонала

Процессы поиска и установления уровня кандидатов, их размещения по рабочим местам и оценки результатовтруда работников получили определениестаффинга.

Эти процессы реализуются в ходе привлечения, отбора,оценки и продвижения кадров. Характер и объем отборочных процедурзависят от особенностей каждой организации и от того,

9

какую роль в подборе персонала играют ее специфика и особенности труда работников. Предприятие оказывает влияние не только на сам процесс комплектования штатов, но и определяет типы людей, которые будут привлекаться в организацию, отбираться и продвигаться по служебной лестнице. Программы стаффинга направлены на выявление тех кандидатов, кто будет эффективно трудиться, кто будет удовлетворен своей работой и организацией, на которую он работает. Таким образом, целью программ стаффинга является улучшение деятельности организации и повышение эффективности трудовой деятельности за счет привлечения, отбора и удержания именно тех специалистов, которые будут стремиться к достижению целей, как организации, так и своих собственных.

Рассмотрим совокупность факторов, влияющих на поведение работающего человека.

Их можно объединить в четыре основные группы.

1. Индивидуальные особенности человека.

К индивидуальным особенностям человека относятся отличительные качества, присущие индивиду, приходящему на работу, или которые он вырабатывает в процессе формального и неформального обучения в компании, а также в результате взаимодействия с коллегами и со всей системой в целом. Большинство программ стаффинга стремятся выявить индивидуальные качества соискателя, повышающие вероятность того, что принятые в организацию сотрудники будут успешно справляться с возложенными на них обязанностями, что они будут удовлетворены своим положением и проработают достаточно долго, чтобы организация смогла окупить расходы на процесс подбора.

Человек устраивается на работу, имея определенные ожидания в отношении своей будущей работы и организации в целом, и если эти ожидания оправдываются, то трудящийся испытывают большую удовлетворенность, значительную заинтересованность и дольше работает в организации. Соответствие исполнителя требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью, называется пригодностью, а соответствие работы ожиданиям работника — удовлетворенностью.

2. Характеристики работы.

Как правило, рассматривая работу подчиненного, мы часто ограничиваемся только задачами, которые он решает, при этом, упуская из вида другие обстоятельства, такжетесно связанные с трудовой деятельностью, например, отношения с коллегами по работе. Бесспорно, что межличностные аспекты могут, как способствовать работе, так и тормозить ее, делать более интересной или неприятной. Следовательно, пригодность и удовлетворенность зависят не только от организации труда подчиненного, но и от поведения других людей, имеющих отношение к выполнению конкретной задачи.

10