10 критериев оценки персонала. Учебное пособие

голосовании. Лист аттестации и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия имеет право провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестация в крупных компаниях должна проводиться с периодичностью один раз в 3—5 лет.

В организациях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые «карьерные интервью» с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого сотрудника и представляют собой встречу подчиненного с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности служащего за определенный период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания сотрудника о расширении сферы деятельности на данной должности или перемещении на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализирования результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности его потребности согласуются с целями и интересами организации.

4.2.Методы аттестации

Используют множество различных методов аттестации, которые на практике в основном представляют собой разные вариации следующих схем.

1. Ранжирование. В рамках данного метода требуется распределить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг и достижений, опираясь на их реальные способности выполнять работу. Иногда ранжирование проводится только по нескольким выбранным характеристикам.

Применение метода ранжирования не представляет особой трудности для руководителя, особенно если количество персонала в его организации невелико. Также, результаты ранжирования, проведенного несколькими менеджерами, хорошо знающими своих подчиненных, чаще всего совпадают. Данный метод аттестации можно использовать для определения размера заработной платы, и даже для выбора путей более эффективного использования работника. Однако, ранжирование не годится для определения потребностей служащего в обучении или обеспечения мотивации. Хотя с помощью ранжирования можно распределить исполнителей по степени их заслуг и достижений, тем не менее, этот метод не

91

позволяет установить, насколько велико различие между лучшими и худшими подчиненными.

2. Классификация предполагает распределение сотрудников по нескольким заранее установленным категориям достижений или заслуг на основании общей результативности деятельности трудящихся. Как правило, выбирают пять категорий: плохие работники, работники ниже среднего уровня, средние работники, специалисты выше среднего уровня, отличные специалисты.

Метод классификации прекрасно зарекомендовал себя в однородной группе работников. При этом результаты оценки, как правило, совпадают при осуществлении ее несколькими экспертами. Однако недостаток этой схемы, что на практике частосрабатывает принцип избегания крайних категорий, т.е. основное количество работников распределяют по серединным категориям, а в крайние категории (лучший и худший работник) попадают лишь единицы. Чтобы преодолеть подобную тенденцию иногда используется обязательное распределение, т.е. линейным руководителям просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в заранее определенныхпропорциях.

Таблица 3. Обязательное распределение по пяти категориям

Обязательное распределение по пяти категориям не подходит для оценки персонала, если количество работников менее 40 человек.

3. Шкала оценок. Метод шкалы оценок достаточно часто используют при аттестации персонала. Его основу составляет список индивидуальных характеристик или факторов. Напротив каждой характеристики размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и руководитель отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи данному сотруднику.

Например, оценка инициативности работника будет выглядеть так:

Инициативность – находчивость, изобретательность, способность работать, не имея детальных инструкций, готовность выдвигать новые идеи и предложения по работе.

Требует тщательного контроля и ждет указаний…. Требует частого контроля и просит дать инструкции….

Требует контроля время от времени, иногда предлагает новые идеи….

92

Редко требует контроля, изобретателен, выдвигает новые идеи….

Шкалу оценок можно использовать для установления размера вознаграждения, определения перспектив продвижения или необходимости обучения работника.

Однако, если Вы хотите, чтобы этот метод аттестации работал успешно, следует направить на обучение менеджеров, которые будут пользоваться этой схемой в дальнейшем,

итщательно проанализируйте включаемые в стандартную форму аттестации факторы.

4.Метод открытой аттестации появился в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Если метод шкалы оценок заставляет руководителя оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, то метод открытой аттестации сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этомот начальника требуется всего несколько фраз об аттестуемом подчиненном вместо проставления галочекв столбцах. Данный метод имеет множество вариаций, наиболее распространенная из них— это четыре ответа менеджера на четыре вопроса о своем подчиненном:

Каковы сильные стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к

его работе?

Каковы слабые стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его

работе?

Каким потенциалом обладает сотрудник в отношении продвижения?

Требуется ли сотруднику обучение?

Следующих вариант заключается в том, чтобы поручить непосредственному руководителю, составить список работ, выполненных его подчиненным за минувший год, и предложить действия, направленные на усовершенствование его труда. Некоторые компании придерживаются правила, при котором все сотрудники одновременно составляют списки проделанной за год работы и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их профессионального и карьерного роста. Перед тем, как проводить аттестационное собеседование, подчиненные и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод не пригоден для определения размера заработной платы, но он очень действенен для других целей аттестации. Открытая аттестация требует гораздо больше умственных затрат, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, является самым лучшим, позволяя при отсутствии четкой структурированности должностных обязанностей служащих выявить значимые различия в эффективности их работы.

5. Шкала ожидаемых моделей поведения. Этот метод предполагает выбор руководителем тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного сотрудника. Например, непосредственный руководитель

93

аттестуемого подчиненного в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный сотрудник в стрессовой ситуации будет вести себя следующим образом». Затем следуют варианты ответов, например:

сохранит спокойствие5

будет расстроен 4

проявит раздражительность3

будет действовать беспорядочно 2

полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа указывают соответствующую сумму баллов, определяющих желательный вариант поведения. Так, вариант «будет расстроен» оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в стрессовой ситуации «полностью теряет контроль над собой», что, конечно, гораздо хуже.

Итак, выбранный вариант поведения считается типичным для поведения данного служащего.

Все схемы аттестации требуют оценки профессионализма работников, следовательно, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения труда.

4.3.Управление методом оценки эффективности

Управление методом оценки эффективности, сокращенно (УМОЭ) представляет собой систему, направленную на повышение эффективности деятельности предприятия, мотивацию, оценку и обучение персонала путем соединения их личных целей с задачами и целями компании. Подчиненные вместе со своим руководителем определяют, в чем должны заключаться цели и задачи их деятельности на предстоящий период. Задачи должны быть выражены в четкой количественной форме и взяты из основных областей работы, т.е. следует выбрать те задачи, при их успешном выполнении которых будет обеспечен успех всей работы. По окончании установленного периода работник и начальник совместно обсуждают выполненные и невыполненные обязательства.

Преимущества управления методом оценки

1. Управление методом оценки эффективности направлено на достижение следующих

целей:

Стимулирование персонала к участию в управлении компанией;

94

Повышение уровня удовлетворенности трудом, поскольку это дает работнику чувство достигнутого;

Вовлеченность в общую работу организации.

2. Руководитель может оценить подчиненного по его конкретным достижениям, а не просто по субъективным высказываниям о его работе. В процессе обсуждения может возникнуть вопрос о необходимости обучения сотрудника на базе предприятия, (т.е. без отрыва от рабочего места) в начале или конце отчетного периода.

3. Служащим приходится серьезно обдумывать свою роль и задачи, и наилучшие пути этих задач решения.

4. Уточняются цели и определяются значимые элементы работы.

5. Междуп одчиненными и их руководителями устанавливаются отношения сотрудничества. Таким образом, осуществляется координация деятельности всех уровней руководства, подразделений и происходит согласование долгосрочных и краткосрочных целей предприятия.

Недостатки управления методом оценки

1. Многие менеджеры и работники считают, что постановка общих целей и собеседования с целью обсуждения эффективности выполнения работы слишком трудны для выполнения на практике и часто не согласуются с общим стилем управления, принятым в организации. Также сама система со временем может превратиться в формальную процедуру, когда действия менеджера будут сводиться к простому инструктированию работника о том, на каких целях ему следует сосредоточиться.

2. Как правило, поиск новых целей, которые предполагают инициативу, дерзание, вызов, сталкивается с большими трудностями, и в этих условиях система может провоцировать эгоистические действия, идущие в ущерб общей работе группы.

3. Невозможно выразить в количественных показателях эффективность выполнения некоторых видов трудовой деятельности, которые по своей сути не имеют количественного выражения, например, обязанности по консультированию.

4. Трудности, возникающие вследствие того, что перед исполнителями ставят цели, но не предоставляют ни ресурсов, ни информации и ни полномочий, необходимых для их достижения.

Контрольная таблица «Аттестация работников»

1Аттестация персонала подразумевает кадровые мероприятия по оценке соответствия уровня труда, личностных качеств и потенциала работника

95

требованиям выполняемой работы. Главным назначением аттестации является выявление резервов для повышения продуктивности труда работника.

2Процедура аттестации состоит из оценки труда и оценки персонала.

Этапами аттестации являются: подготовка, проведение, подведение итогов.

3Управление методом оценки эффективности, сокращенно (УМОЭ) представляет собой систему, направленную на повышение эффективности деятельности предприятия, мотивацию, оценку и обучение персонала путем соединения их личных целей с задачами и целями компании.

96

Глава 5. Центр оценки

В 1954 году для работы с кадрами был создан и применен метод, который получил название «Центр оценки». Первой организацией, проверившей эту процедуру кадровой работы на практике, стала компания АТ&Т. Начиная с 1958 года, его постоянно используют для определения готовности персонала к управленческой деятельности. В 60—70-х годах прошлого века многие американские компании сформировали у себя Центры оценки персонала, в числе которых былаи знаменитаяIВМ. В 1970 году Центрыоценки использовали 100 компаний, а к 80- м годам их насчитывалось уже около 2000. В основном процедуру Центра оценки применяли для проверки подготовленности к государственному управлению и хозяйственному менеджменту.

Главные особенности метода «Центра оценки» заключаются в следующем:

формируется система оценки, нацеленная на выявление потенциала персонала организации;

проверяемые работники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;

оцениваются наблюдаемые действия тестируемых работников, а негипотезы о стоящих за ним причинах;

каждый из участников проверки оценивается несколькими экспертами;

оценка проводится через определенное время после процедуры наблюдения для достижения большей объективности.

Основополагающие принципы Центра оценки.

1. Целенаправленно создаются ситуации, моделирующие основные моменты трудовой деятельности. Это дает возможность непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения работником профессиональными знаниями и навыками решения производственных задач.

2. Для каждого Центра оценки отдельно разрабатывается свои критерии оценки, соответствующие специфики деятельности организации. Следовательно, оценка производится на основании системы, разработанной для конкретного предприятия, а не стандартного набора профессионально важных качеств. Это позволяет выявить и оценить действительно важные параметры действий персонала организации.

3. Метод Центра оценки предполагает тестирование различными техниками и упражнениями, которые дополняют друг друга. Так, например, в каждом упражнении оценивается несколько критериев, в свою очередь каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

97

4. Оценивание работников осуществляется не только специалистами-экспертами, но также специально подготовленными наблюдателями из числа служащих той же компании, однако следует внимательно относиться к их мнению, т.к. оно может быть субъективным.

5. Каждого участника Центра оценки оценивают несколько наблюдателей, и каждый наблюдатель оценивает нескольких испытуемых. Этот прием позволяет свести к минимуму возможную необъективность, а также использовать перекрестные проверки для повышения уровня достоверности результатов.

6. Оценивается реальное поведение работника, а не предположения о его причинах, выявляются и фиксируются личностные характеристики испытуемых, особенности индивидуального стиля деятельности каждого оцениваемого в различных модельных ситуациях. Это позволяет оценить трудовой потенциал работника на данный момент, но и прогнозировать его дальнейшее развитие в различных областях профессиональной деятельности.

Задачи, для решения которых применяют Центр оценки персонала:

оценка готовности работника (кандидата) к данной деятельности;

прогнозированиеиндивидуальногопрофессионального развития;

разработка персональных рекомендаций.

Преимуществаот использования программыЦентраоценки персонала: Дляорганизации:

Валидная оценка индивидуального трудового потенциала сотрудника, вне зависимости от влияния условий работы, взаимоотношений с руководством компании и выполняемых обязанностей.

Объективные оценочные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

Возможность выявления индивидуальной мотивации (потребностей, ожиданий, целей, интересов), с помощью стандартных процедур внепривычного рабочего окружения.

Возможность выявления индивидуальных сильных и слабых сторон каждого участника тестирования с целью использования этой информации для планирования служебной карьеры и дальнейшего профессионального развития.

Формирование кадрового резерва специалистов с высоким управленческим потенциалом, которые с высокой вероятностью успеха могли бы занять управленческие должности после соответствующейподготовки.

Для персонала организации:

Возможность продемонстрировать личный трудовойпотенциалнезависимоот исполняемых вданныймомент должностных обязанностей.

98

Возможность выражения своих интересов, целей и ожиданий вотношении служебной

карьеры.

Возможность получить представлениео своих индивидуальных сильных и слабых качествах и общем потенциале с целью последующего применения этой информациидля последующей трудовой деятельности.

Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки.

Выделяют шесть основных этапов построения программы Центра оценки (табл. 4).

Таблица 4. Этапы построения программы Центра оценки

Программа Центра оценки может быть реализована, как составная часть в различных проектах кадрового менеджмента как один из этапов.

99

Типы программ Центра оценки:

1. Набор в организацию новых сотрудников

Целью подобной программы является конкретизация образа работника, подходящего для работы в данной организации. Реализация программы предусматривает анализ истории создания организации, этапов ее развития, традиций, перспектив развития.

2.Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп

Данная программа призвана выявить возможности работников предприятия для решения актуальных и потенциальных задач. Реализация программы предполагает определение будущих задач организации, оценку наличных трудовых ресурсов предприятия, анализ деятельности рабочих групп.

3.Развитие персонала организации

Этот тип программ анализирует цели обучения и способы подготовки кадрового состава. В ходе реализации программы определяются будущие потребности компании в специалистах и определяются индивидуальные карьерные устремления сотрудников.

Выделяют несколько основных подходов к формированию критериев Центра оценки:

на основании конечного результата, (критерий построен на анализе результатов труда, ожидаемыхот сотрудника на определенномрабочем месте);

на основании идеальной модели личности, (критерий построен на анализе психологических особенностей, изучении характеристик успешного сотрудника);

 на основании изучения требований к должности, (критерий построен на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих).

Контрольная таблица «Центр оценки»

1Особенности метода «Центр оценки»:

Формируется система оценки, нацеленная на выявление потенциала персонала организации;

Проверяемые работники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;

Оцениваются наблюдаемые действия тестируемых работников, а негипотезы о стоящих за ним причинах;

Каждый из участников проверки оценивается несколькими экспертами;

100