10 критериев оценки персонала. Учебное пособие

Результаты, полученные после оценки обучения, позволяют совершенствовать учебные планы, для того, чтобы они как можно лучше соответст вовали поставленным целям, а также определять дальнейшие потребности в обучении конкретных работников.

Глубокая оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом рентабельности затраченных средств на обучение. Это самый сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Оценка должна проводиться не только на уровне одного трудящегося, но также на уровнях отдела, подразделения и всей организации в целом. При этом участвовать в подобной оценке должны специалисты кадровых и бухгалтерских служб.

Процесс оценки эффективности рабочих учебных программ начинается уже на стадии планирования и, как правило, состоит из четырех этапов.

1. Сбор информации до обучения, которая дает представление об уровне производственных показателей, знаниях, навыках и особенностях рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые сотрудники имели до обучения.

2. Сбор информации во время обучения. Это информация о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке преподавателей. Эта информация позволяет корректировать учебные процессы, повышая их эффективность.

3. Оценка качества усвоения слушателями учебного материала.

Осуществляется с помощью тестов, зачетов и экзаменов, или в результате оценивая определенных производственных навыков, на развитие которых было направленно обучение.

4. Сбор данных после обучения. Осуществляется с целью сопоставления данных о профессиональной деятельности персонала до, и после обучения. Также слушателям сразу после завершения обучения могут быть предложены анкеты, с помощью которых можно оценить учебную программу, преподавателей, степень личного участия в обучении, подготовленность аудитории, качество учебных раздаточных материалов и прочее.

Оценить результативность обучения также можно через некоторый срок после прохождения учебной программы. К примеру, знаменитая компания IВМ использует практику тестирования служащих, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после окончания подготовки.

51

Организовывая обучение необходимо позаботиться о том, чтобы навыки и знания, полученные в процессе обучения, применялись на практике. В ходе проверки результатов учебной подготовки необходимо убедиться, что каждому работнику, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний и умений при выполнении повседневных обязанностей.

Также на результативность обучения влияют следующие факторы:

мотивация обучения;

понимание целей обучения;

практическая ориентация;

создание среды для обучения;

системность и непрерывность обучения;

отношение руководства к обучению.

Таким образом, если Вы учтете вышеперечисленные факторы, то это обеспечит высокую эффективность обучения персонала Вашей организации.

Оценка усилий по обучению.

1.Реакция. Оцените реакцию работника на пройденную программу. Понравилась ли

она ему.

2.Знания. Проконтролируйте, как участники программы выучили и закрепили полученные навыки.

3.Поведение. Понаблюдайте, как изменилось поведение этих служащих на рабочем месте. Например, насколько продавцы стали более вежливыми с клиентами.

4.Результаты. Это самое важное – узнать, достигнуты ли поставленные цели, повысили ли сотрудники свою квалификацию, сократилось ли количество жалоб покупателей.

3.2.Стремление к карьерному росту

Практически каждый человек стремиться сделать карьеру в той профессии, которую он себе выбрал. От того, насколько успешно это ему удается, зависит поведение работника, как по отношению к коллективу, в котором он трудится, так и к самой организации.

Процессы, связанные с карьерным продвижением и социализацией, способствуют эффективности работы индивидов, групп и организаций. Благодаря этим процессам, работник стремится повысить качество и объем работы, результативность, удовлетворенность трудом, гибкость, компетентность, а также шансы на сохранение должности, приносящей доход. Трудящиеся ждут от организаций возможности достичь

52

удовлетворенности от деятельности, включая соответствующую карьеру. Путем социализации компания также стремится повысить продуктивность труда, для чего оптимизирует ценности, заложенные в критериях эффективности, но с позиций организации.

Итак, карьера – это:

продвижение вперед по однажды выбранному трудовому пути;

получение больших полномочий по сравнению с другими работниками;

получение более высокого статуса, престижа, власти.

В более узком смысле под карьерой понимается продвижение по службе.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения индивида о своем трудовом будущем и об удовлетворении от процесса работы.

Карьерные устремления могут быть реализованы по нескольким направлениям.

1.Рост по вертикали. Это наиболее распространенное понимание карьеры, которое означает подъем на более высокий уровень в иерархической структуре. Данный тип карьеры наиболее очевиден для окружающих.

2.Рост по горизонтали предполагает либо переход в другую функциональную область деятельности, например, кадровые передвижения, либо расширение или усложнение задач на прежней должности.

3.Центростремительное направление является наименее очевидным для окружающих. Этот тип карьеры означает приближение работника к структурам, принимающим решения. Как правило, оно выражается в приглашении сотрудника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и влиять на принятие решений. Такой работник может не иметь официальных полномочий, но принимать значимые для организации решения, выражающиеся в советах и указаниях руководству, которое придает им статус приказов и распоряжений.

Карьера - это выбор из различных предоставляемых возможностей.

Планирование карьеры

На разных этапах жизни человека трудовая деятельность имеет для него разное значение. Шейн (1978) выделяет три взаимосвязанных цикла, которые влияют на работу

людей на разных этапах их жизни.

1.Биосоциальный: изменение физических способностей и эмоциональных состояний, которые испытывает человек с годами. Например, молодые люди обладают лучшим здоровьем и энергией для быстрого выполнения работы.

2.Семейные отношения: различие потребностей, ожиданий и ответственности, которых требуют от людей семейные обстоятельства в течение жизни. К примеру,

53

необходимость заботиться о престарелых родителях может сократить продолжительность работы.

3.Карьера: различные общественные ожидания от работы и модели карьеры, на которые человек реагирует по-разному, в зависимости от возраста.

Характер и продолжительность этих циклов будут индивидуальными у каждого человека. Вероятно, вы можете вспомнить кого-либо из старших коллег, энергия и творчество которых не соответствует "ожидаемым" этапам их жизни и карьеры.

Следующим важным обстоятельством при планировании карьеры является то, что на разных этапах жизни и карьеры человека его интересы постоянно развиваются, меняются внешние склонности и убеждения индивида. Изменениям также подвержены его мотивация, чувства и мнения о себе и других, предпочтения в работе и отдыхе.

Для описания различных первостепенных ценностей, которых придерживаются люди, Шейн использовал термин "якорь карьеры". По его мнению, индивид пытается выбрать способ жизни согласно ценностям, которые являются наиболее важными для него. При этом Шейн выделил восемь категорий "якорей карьеры", характерных для различных типов людей.

1.Технические, функциональные способности. Представители этого типа талантливы и любят, чтобы к ним относились, как к знатокам своего дела. Они испытывают чувство причастности к общему делу, возникающее из содержания их деятельности, развивают и совершенствуют свои профессиональные навыки и способности.

2.Общие управленческие способности. Данный тип люди рассматривают свою специализацию как ловушку и считают, что важно освоить несколько функциональных областей. Как правило, они совершенствуют свои знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклада в успех своей организации являются для них основополагающими ценностями и мотивами.

3.Автономия, независимость. Представители данного типа испытывают дискомфорт, если их жизнь или деятельность ограничена установленными правилами, процедурами, рабочим днем и проч. Они предпочитают выполнять задание своим способом, темпом и по собственным стандартам, и не терпят, когда работа вмешивается в их частную жизнь. Стремятся делать независимую карьеру собственным путем. При этом они скорее выберут малоинтересную работу, чем откажутся от автономии и независимости.

4.Безопасность, стабильность. Люди этой категории испытывают потребность в ощущении безопасности, стабильности и возможности прогнозирования будущего. Скорее всего, они будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Как

54

правило, свою работу отождествляют со своей карьерой. Однако, их стремление к безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.

5.Предпринимательское творчество. Некоторым индивидам нравится создавать новые компании, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями.

6.Увлеченность, чувство занятости работой. К данной категории принадлежат те,

кто ориентирован на сам процесс деятельности и достижение результатов больше, чем на реализацию в данном виде труда своих способностей.

7.Готовность решать трудные, но интересные задачи, ответ на вызов (жизни или обстоятельств). Для этой категории лиц является успехом преодоление серьезных препятствий, решение сложных проблем или просто выигрыш. Для кого-то их них "вызовом" будет более трудная работа, для кого-то - конкуренция и межличностные отношения.

8.Стиль жизни. Для представителей этого типа карьера ассоциируется с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры.

Неоспоримым аргументом Шейна является утверждение о том, что ценности и предпочтения индивида влияют на его отношение к своей работе.

Главную ответственность за выбор карьеры, безусловно, несет сам человек. За рубежом не так давно получила признание идея расширения полномочий работников, и многие компании ориентируют сотрудников на самостоятельный выбор карьеры. Одна из компаний, действующая таким образом - это «British Petroleum Exploration».

«British Petruleum Exploration» (ВРЕ) начала с того, что отказалась от многих централизованных бюрократических методов, многие из которых имели много общего с патернализмом, и подчиненные реагировали на них скорее зависимым, чем независимым поведением. Работники были лишены каких-либо стимулов и заинтересованности в попытках улучшить свое положение в организации.

Отказавшись от бюрократической практики, (ВРЕ) начала проводить политику предоставления сотрудникам возможности определять свое будущее в компании.

Теперь сотрудники (ВРЕ) имеют возможность участвовать в четырехфазной программе развития карьеры, которая включает самооценку, постановку цели, планирование карьеры и стадию осуществления. Программа предполагает открытую двустороннюю коммуникацию служащих с их руководителями на всех четырех этапах. Для поддержания духа открытости и доверия, программа развития карьеры носит исключительно добровольный характер: ни кого из персонала не вынуждают проходить все четыре стадии. Однако, путем признания и поддержки со стороны руководства компания содействует тем, кто участвует в программе. Служащие организации используют ее для повышения квалификации и результативности своей деятельности.

55

3.3.Интенсивность и производительность труда

Производительность труда - это количественная характеристика выполняемой работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Цели и факторы повышения производительности труда. На современном этапе основной проблемой организаторов производства, не зависимо от форм собственности, является тенденция к снижению производительности труда. Эту проблему призваны решить службы управления персоналом. Главными целями их деятельности в этом направлении являются:

сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности предприятия;

увеличение гибкости производственного процесса;

повышение качества производимых товаров и услуг;

совершенствование процессов технического и технологического контроля.

На общий уровень производительности оказывает влияние на два типа факторов: 1) Краткосрочные, которые в свою очередь подразделяются на:

объективные, т.е. зависящие от внешних обстоятельств (например, изменение номенклатуры сырья, видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья и т.д.);

субъективные, т.е. зависящие от конкретного работника (например, изменение уровня трудоспособности в течение дня, недели, года).

2) Долгосрочные (например, цены на материалы, сырье, энергию, качество оборудования и пр.).

56

Производительность

Среднее число

отработанных человеко-часов Особенности технологии (уровень

прогрессивности)

Объем капитальных вложений Уровень образования и профпригодность Эффективность размещения ресурсов Прочие факторы

Рис. 1. Основные компоненты оценки производительности Как указано на рис.1, производительность зависит от количества труда (рабочие часы,

трудозатраты) и качества труда (технологии, объем капитальных вложений, квалификация персонала).

Выделяют два основных подхода к оценке производительности труда.

1. Определение прямых трудозатрат и фактической интенсивности осуществляется путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам.

2. Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

А) численность рабочих производства и всего персонала; Б) дополнительные показатели, учитывающие следующие соотношения:

время наладки/оплаченные часы;

число принятых изделий/число проверенных изделий;

запланированные изделия/произведенные изделия;

все производственное время/фактически отработанное время;

вспомогательные расходы/прямые расходы;

численность производственных рабочих/численность работников управления;

количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов;

фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

Управление производительностью труда включает следующие элементы:

управление качеством производимой продукции (услуг);

57

планирование процедур повышения эффективности производства;

измерение трудозатрат и нормирование труда;

бухгалтерский учет и финансовый контроль.

Также необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение стоимости труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

3.4.Сложность работы

Оценкой сложности работы называется процесс выстраивания в порядке сложности видов выполняемых работ с целью установления равнозначного вознаграждения работникам за их выполнение.

Это касается требований, предъявляемых к выполнению работы, а также условий ее выполнения, однако не имеет отношения к личностным качествам исполнителя, занимающего данную должность.

Проблема: вследствие значительного разнообразия работ и их различий по множеству аспектов оценка относительной важности каждого вида труда представляет существенные трудности.

Сложность работы определяется целой серией характеристик обязанностей и ответственности:

требуемые мастерство и знания; интеллектуальные способности; качество проявляемой инициативы; надежность; способность противостоять стрессам;

способность планировать, контролировать других; координировать состояние среды, в которой осуществляется работа и т.д.

В идеале все виды труда должны быть выстроены по степени важности в соответствии с объективными критериями — известными и понятными для всех, кто работает в организации.

Первый шаг в оценке сложности работы - установление иерархии (ранжированности) для всех видов работ (должностей);

Второй шаг — это присвоение каждому рангу ценности, выраженной в денежном эквиваленте.

58

Необходимость и важность оценки сложности работы в организации

Вознаграждение за работу, как правило, выполняет множество функций — от обеспечения трудящегося пищей и кровом до общественного признания, определенного статуса и ценности его работы. Вознаграждение за труд важно не только потому, что оно обеспечивает определенную покупательскую способность, но и потому, что символизирует его размер. По этой причине структура системы вознаграждения организации имеет особую важность для ее служащих, которые недовольны, если им кажется, что оплата за работу несправедливо занижена. Например, в некоторых организациях несправедливость в оплате труда возникла из-за непоследовательности системы оплаты в прошлом или вследствие объединения с другой компанией или из-за предложения завышенных ставок работникам, набранным для покрытия временно возникшего дефицита персонала на конкретных должностях. Иногда вообще никакого объяснения подобным действиям не наблюдается.

Итак, необходимость оценки сложности труда заключается в следующем:

1. Упрощение системы администрирования оплаты труда в результате снижения числа отдельных оплачиваемых ставок;

2. Приведение в соответствие внутренних ставок оплаты труда со ставками оплаты в других организациях;

3. Обеспечение основы для определения размера должностной ставки для новой или претерпевшей изменение работы в пределах предприятия;

4. Защита трудящихся от произвольных решений руководства относительно оплаты их

труда;

5. Оправдание различий в размерах вознаграждений и тем самым избежание частого использования процедуры подачи трудовых жалоб;

6. Создание условий для справедливой системы карьерного продвижения, основанной на рационально построенном разделении должностей (работ), при этом подобная градация должна конкретизировать все квалификации и персональные качества, необходимые для занятия должности в пределах данной градации.

В малой и средней компании всего этого можно достичь и без официально принятой системы, где роль системы выполняет интуитивная оценка. Однако для крупных предприятий с их сложной производственной структурой и разнообразием должностей оценка сложности работы является самым важным фактором, если только структура должностей в компании не является статичной, в которой традиционная система оплаты установлена раз и навсегда. Подобные предприятия встречаются крайне редко.

Методы оценки сложности работы

Существует три наиболее распространенных метода оценки сложности работы.

59

1. Ранжирование

Ранжирование представляет собой неаналитический метод, поскольку работа оценивается в целом, на основании впечатления, которое она производит.

В рамках этого метода комитет оценивает каждую должность (вид работы) в целом, по значимости и ценности. Иногда для упрощения этой работы в качестве ориентиров используются два вида работы, место которых в иерархии видов работ признано всеми.

Преимущества метода ранжирования

Быстрое получение результата при малом количестве затрат административных усилий.

Легко доступен для понимания.

Удобен для оценки сложности практически однородных видов труда, например, если вся работа в компании носит офисный (конторский) характер, или для организации, система оплаты которой уже считается вполне удовлетворительной.

Недостатки метода ранжирования

Полученные результаты основываются на субъективных впечатлениях, почти на интуитивной оценке.

Этот метод неприменим в крупных организациях или небольших компаниях, где все виды работ имеют значительные различия по объему, сложности, содержанию.

Применяя данный метод, невозможно определить расстояние между рангами в общем ранжире, например, если работа А определена как более значимая, чем работа В, то ранжирование не позволяет определить, насколько работа А важнее работы В.

Существует вариант метода ранжирования, при котором каждая должность ранжируется относительно всех прочих видов труда. Это способ парных сравнений. Например, если одному виду работы присвоен ранг Х, то количество парных сравнений рассчитывают по формуле Х(Х — 1)/2. Итак, для того, чтобы ранжировать 20 видов должностей следует провести 190 парных сравнений. При этом, пары видов работ распределяют между несколькими экспертами, а затем результаты оценки сравнивают при помощи компьютерной программы. Таким образом, путем подсчета, количества предпочтений отданной данной работе, можно не только составить ранжированный порядок, но также определить расстояние между соседними рангами. Вариант парных сравнений позволяет также оценивать сложность работ разного вида.

При этом, безусловно, очевидна субъективность ранжирования, хотя опытные эксперты в этой области зачастую достигают удивительно точной согласованности оценок.

60