10 критериев оценки персонала. Учебное пособие

Глава 2. Аспекты критериев

2.1. Релевантность

Отвечая на вопрос о том, какие аспекты критериев являются наиболее желательными, большинство исследователей этого вопроса полагают, что критерии должны быть:

релевантными;

надежными;

практичными;

обладать достаточной различительной способностью.

Из всех перечисленных четырех качеств, которыми должен обладать критерий, релевантность, конечно же, является совершенно необходимой.

Термин «релевантность» происходит от английского relevant, что означает «уместный», «относящийся к делу» и предполагает смысловое соответствие между информационным запросом и полученным сообщением.

Исследователи применяют два основных подхода к обеспечению максимальной релевантности критериев. П.Мучински назвалих индуктивным и дедуктивным подходами,чтобы проиллюстрировать эти подходы, предлагаемВашему вниманию несколько примеров.

Мучински в своей практике применял индуктивный (или объективный) подход, к изучению критериев для определения характеристик ненадежных плательщиков по ссуде. При этом он не имел никаких предварительных теоретических представлений и информации о том, какие поведенческие особенности или какие характеристики отличают ненадежного плательщика от надежного. Он поступил следующим образом: собрал финансовые данные по 250 заемщикам, которых ему охарактеризовали как ненадежных, и по 250 заемщикам, которые считались настолько надежными, что срок погашения ссуд был им продлен и сравнил эти две группы людей по показателю своевременности погашения ссуд. В результате исследования ученый обнаружил, что ненадежные заемщики отличаются от надежных по двум параметрам:

1.Они зачастую осуществляли платежи с опозданием;

2.Не вносили платежи совсем.

Таким образом, были определены два критерия выявления ненадежных банковских заемщиков — это пропуск платежей и своевременность платежей. Оба эти критерия были получены в результате экспериментальногоанализа.

Дедуктивный (или субъективный) подход к разработке критериев заключается в следующем: исследователь начинает работу с тщательного рационального выявления всех вероятных переменных критериев. Для этого требуются результаты анализа работы,

31

ознакомление с литературой, изучение целей программ обучения и даже организационных целей. Лучше всего относительную значимость различных критериев может оценить комиссия специалистов-экспертов, можно также опросить группу опытных исполнителей той самой работы, для которой создается критерий, и на основе их ответов сформулировать требования к персоналу, в соответствии с которыми он будет оцениваться. Затем эти требования объединяются в группы (которые и будут служить параметрами оценки), и значимость каждой из этих групп также оценивается теми же или другими экспертами. После того как установлены основные параметры оценки, начинается разработка реальных показателей каждого из них.

Независимо от того, какой метод используется для определения критериев — индуктивный или дедуктивный, необходимо помнить о том, чтонабор критериев определяет для Вас эффективность труда работника. На практике используются отдельные показатели этих критериев для разработки программ обучения или консультирования служащих. Или, как при отборе персонала, критерии используются как стандарты, в соответствии с которым представляется возможным оценить эффективность процедур подбора кадров.

Итак, вывод, который может быть сделан из обсуждения различных подходов к разработке критериев, заключается в том, что релевантные характеристики или аспекты критериев могут быть выявлены через экспериментальный анализ или через заключения компетентных специалистов-экспертов. По возможности, желательно применить обе эти стратегии, и просто необходимо использовать хотя бы одну стратегию, иначе критерии, в соответствии с которыми будут разрабатываться процедуры подбора кадров, могут оказаться нерелевантными.

2.2.Надежность

Критерии могут считаться полезными лишь в том случае, если при их использовании они будут давать постоянные, надежные результаты. Существует несколько способов оценки надежности, и выбор наиболее приемлемого метода определяется как самим измеряемым параметром, так и целью, для которой предназначен данный критерий.

Каждый раз, оценивая работников, мы заинтересованы в том, чтобы результаты двух оценок одной и той же группы совпали. Такое совпадение получило название стабильности, или воспроизводимости результатов. В том случае, когда речь идет о рейтинговых критериях, нередко наиболее важной оказывается межэкспертная надежность, т. е. единая точка зрения двух или более экспертов по поводу результативности работы группы оцениваемого персонала. Иногда мы можем получить несколько полярных показателей какого-либо одного параметра критерия, при этом разные оценочные показатели должны давать тождественные

32

результаты. В этом случае мы будем иметь внутреннюю стабильность оценок надежности.

Необходимо также отметить, что высокая внутренняя стабильность желательна только тогда, когда мы хотим удостовериться в том, что разные показатели являются отражением одного и того же аспекта деятельности. Если фактические показатели отображают разные параметры работы оцениваемых сотрудников, то они должны иметь разную ценность для оценки эффективности труда и, соответственно, по-разному оценивать служащих.

Внутренняя стабильность оценок надежности представляет интерес потому, что обращает внимание на различные способы анализа всевозможных аспектов эффективности работы. К примеру, если Вы хотите оценить качество работы банковских служащих, то для этого можно воспользоваться одним или несколькими из перечисленных ниже способов:

расспросить коллег о качестве работы оцениваемых сотрудников;

проанализировать в конце рабочего дня их балансы и таким образом определить, находятся ли они «в минусе» или «в плюсе»;

поинтересоваться у клиентов о качестве работы оцениваемых подчиненных;

дать задание руководителям оцениваемых служащих оценить качество их

работы.

При этом можно рассчитывать на то, что различные подходы к оценке качества работы банковских служащих дадут одинаковые результаты, и Вы сможете оценить банковских служащих по качеству их трудовой деятельности. Если, используя разные способы оценки персонала, Вы получили идентичные результаты, то можно говорить о внутренней надежности.

Итак, надежность является одним из важных качеств критерия. В зависимости от ситуации важны следующие виды надежности:

воспроизводимость результатов;

совпадение результатов оценки, выполненной независимыми экспертными

группами;

внутренняя надежность.

И, наконец, несмотря на то, что надежность является одним из главных параметров критерия, она всегда должна находиться на втором месте после ре левантности.

2.3.Практичность (целесообразность) использования

Безусловно, реальное измерение любого критерия на предприятии должно быть доступным для всех подразделений организации. Это должен быть такой критерий, который

33

все сотрудники компании считают приемлемым оценочным показателем. Высшее руководство большинства организаций склоняется к тому, чтобы оценивать вклад своих сотрудников в денежном эквиваленте. Это не совсем верный подход, т.к. возникают определенные трудности при измерении сложных критериев, особенно когда речь идет об управленческом и инженерном труде, хотя существуют некоторые новые подходы, позволяющие решить и эту проблему, о них мы еще будем говорить.

Что же касается служащих, занятых в сфере обслуживания, то нас, без сомненья, больше интересует, удовлетворены ли клиенты или покупатели их работой и возвращаются ли они за новыми услугами или покупками из-за высокого качества обслуживания. На практике при сборе подобной информации нередко возникают немалые трудности, однако если критерий признан релевантным, то стоит приложить усилия, чтобы преодолеть проблемы целесообразности (практичности) его использования.

2.4.Различительная способность критерия

Последним качеством, желательным для критерия является возможность его использования для установления определенных различий среди сотрудников. Для компании очень важно, чтобы все служащие постоянно присутствовали на своих рабочих местах. Однако, если все сотрудники Вашей организации постоянно отсутствуют на рабочих местах или если никто никогда не прогуливает, то показатель прогулов или отсутствия на рабочем месте не будет отображать различия между работниками. Соответственно, оценка по данному параметру не даст возможности принятия каких-либо решений в отношении подчиненных. В случае систематического отсутствия на рабочих местах всех служащих в течение длительного времени, то, несомненно, это является основанием для разработки специальной программы, нацеленной на снижение уровня прогулов, но оснований для дифференциальной (сравнительной) оценки сотрудников при этом нет.

Результаты некоторых исследований свидетельствуют о том, что изменяемость различных показателей эффективности зависит от стажа пребывания в должности. Это означает, что критерий, который успешно различает начинающих работников по эффективности их труда, позднее, когда их квалификация достигнет определенного уровня, может перестать справляться с этой задачей или другими словами это означает, что критерий достиг предела своих возможностей. Следовательно, определенные показатели можно использовать в качестве критериев в процессе отбора только в том случае, если они способны устанавливать различия в индивидуальном уровне эффективности.

34

Итак, различительная способность – это важная характеристика критериев при отборе персонала. Однако это может не иметь никакого значения, если встает вопрос об оценке эффективности всей компании или одного из ее подразделений. Другими словами, наше согласие с тем, что некачественная работа одного работника не может погубить ни предприятие, ни его подразделение, будет означать, что для практических целей в большинстве случаев гораздо интереснее знать, как работают группы людей, т. е. эффективен ли персонал вообще.

Но каждый раз, когда необходимо принять какое-либо решение, касающееся конкретного служащего (например, стоит ли направлять его на обучение, продвигать ли в должности, увеличивать оклад или увольнять), важнейшую роль начинает играть критерий, который способен с максимальной полнотой отразить его индивидуальные особенности, т. е. критерий, способный определять различия между людьми.

2.5.Проблемы разработки критериев

Вэтом разделе мы предлагаем рассмотреть три основные проблемы, с которыми сталкиваются специалисты при подборе персонала, при разработке и измерении критериев.

Первая проблема — как объединить информацию о различных аспектах эффективности труда?

Вторая проблема — как изменяются критерии с течением времени?

Третья проблема — как обнаружить контаминацию (от лат. Contaminatio – «смешение») критерия и что с ней делать?

Внекоторой степени все эти проблемы связаны с имеющейся в критериях нерелевантной информации, а, следовательно, являются различными аспектами проблемы контаминации.

Интегральные критерии и набор критериев

Для большинства должностей можно выделить несколько особо значимых аспектов эффективности труда, которые будут относительно независимыми друг от друга. Говоря о том, что некоторые аспекты эффективности являются относительно независимыми, мы имеем в виду, что медлительный секретарь может быть при этом очень аккуратным, а талантливый ученый может оказаться заурядным преподавателем. На протяжении многих лет

вкругу промышленных психологов идет дискуссия между теми, кто считает, что показатели различных аспектов эффективности должны комбинироваться в единый общий интегральный показатель, и теми, кто полагает, что разные показатели необходимо рассматривать и использовать по отдельности.

35

М.Даннетт считал, что эффективная работа формируется из разных действий, что самые успешные работники необязательно показывают самый высокий результат и что эффективная работа в течение непродолжительного периода времени ещене является гарантией успеха в долгосрочной перспективе. Он также утверждал, что критерии оценки, имеющие отношение к рабочему поведению,отвечают многим, порой независимым друг отдруга задачам. Разумеется, что выполнение любого задания связано с множеством действий, и каждое действие имеет свои «измерения».

Одним из исследований, на которое обычно ссылался Даннетт иего сторонники, стала публикация трех авторов Сишора, Индика и Георгопулоса. Они изучили работу 975 курьеров и определили пять критериев ее оценки:

производительность (оцениваемая объективно по затратам времени и их сравнению со стандартами);

эффективность (субъективные оценки качества работы);

несчастные случаи;

отсутствие на работебез уважительных причин;

ошибки (оцениваемые поколичеству недоставленных посылок).

Коэффициенты корреляции между данными пятью критериями представлены в табл. 2.

Таблица 2. Коэффициенты корреляции между пятью критериями (для 975

Данные таблицы указывают на то, что эти пять параметров относительно независимы друг от друга. При этом коэффициент корреляции, равный 0, свидетельствует о полной независимости параметров друг от друга. Коэффициент корреляции, равный 1, наоборот свидетельствует об их полной взаимозависимости. Наибольшее значение имеют коэффициенты корреляции между производительностью труда, эффективностью и количеством ошибок (0.28;

— 0.26 и -0.32). Таким образом, это свидетельствует о том, что данную работу вряд ли можно оценить одним общим интегральным критерием, скорее каждый критерий оценивает различные, относительно независимые аспекты эффективности работы курьера.

Теперь рассмотрим работу секретаря. Секретарь должен быстро и грамотно печатать и стенографировать, вежливо и четко отвечать на телефонные звонки, скромно и аккуратно одеваться, не допускать ошибок при составлении расписания встреч руководителя и сортировке

36

документов, вовремя приходить на службу, тактично и непринужденно общаться с коллегами, приспосабливаться к переменам, происходящим в организации, содержать офис в порядке, заказывать канцелярские принадлежности и многое другое. То есть, большинство рабочих мест требует от занимающих их людей большого разнообразия в поведении. Это разнообразие в поведении должно быть спрогнозировано в процессе подбора служащих, и являться основой для выработки критериев оценки.

Выбор в пользу того или иного критерия нужно делать на основании его предполагаемого применения. Предположим, если речь идет о принятии практических решений в отношении конкретных сотрудников (например, рекомендации по повышению заработной платы), важен интегральный показатель, включающий в себя взвешенные оценки различных аспектов их деятельности. Значимость этих показателей определяется по вкладу служащих в работу компании. Эту значимость умножают на оценку, которую работник получил по соответствующему показателю. Полученное значение отражает общую ценность сотрудника. Однако если цель заключается в том, чтобы выявить составляющие эффективности и установить, какой вклад каждая из этих составляющих вносит в успешность служащего, или определить, в какой мере эффективность и успешность обусловлены разными видами производственного опыта, обучением или установками, необходимо использовать набор критериев.

Чтобы правильно выбрать критерий, следует ответить на вопрос, как именно будут использоваться критерии. Если речь идет о продвижении в должности лучшего сотрудника группы, то важен интегральный критерий. Если Вы хотите обучать подчиненных или консультировать по вопросам, связанным с их производственной деятельностью, то в этом случае наиболее полезным будет набор критериев. При этом мнение, что некачественное выполнение одних обязанностей компенсируется профессиональным исполнением других, справедливо для большинства рабочих мест, но не для всех. Например, секретарь печатает быстро, но недостаточно грамотно, не замечает ошибок в тексте, который перепечатывает, и не исправляет их. Таким образом, скорость, с которой подготовлен документ, не может компенсировать содержащихся в нем ошибок.

Изменение критерия

Когда сотрудника принимают на должность с перспективой продвижения по службе, следует четко определить будущие изменения критериев оценки его труда. Если элементом отборочных процедур персонала являются критерии, разработанные исключительно для новичков, то решения, принятые на основе этого отбора, будут полезны для прогнозирования лишьначальных достижений работников. Однако, в процессе труда, по мере накопления опыта люди прогрессируют, и понимание стадий их развития позволяет четко определить стандарты,

37

в соответствии с которыми следует оценивать служащего в каждый временной период его деятельности.

К примеру, параметры, в соответствии с которыми оценивается работа руководителей, с течением времени изменяются. Критерии не статичны, они подвергаются динамичным изменениям. Критерием оценки успехов подчиненного, только начавшего изучать основы менеджмента, может стать сама его пригодность к продвижению по служебной лестнице, однако через некоторое время критерии его оценки будут связаны преимущественно с достижением им конкретных результатов в качестве руководителя. Пригодность работника к продвижению по службе оценивается на основании следующих качеств:

желание учиться; умение брать на себя ответственность.

Выделяют индивидуальные и организационные изменения критерия. Индивидуальные изменения

Индивидуальные изменения критерия подразумевают перемены, происходящие с человеком в течение промежутка времени. Как правило, подобный фактор не интересует специалистов по подбору персонала, исключением является лишь отбор менеджеров. Однако идея динамичности критериев становится важной в тех случаях, к огда объем и скорость развития или изменения являются существенными особенностями должности. Например, в некоторых организациях очень важным критерием является время, необходимое для достижения новым сотрудником приемлемого уровня трудовой эффективности. Существенным параметром может быть процесс формированиянеобходимых навыков поведения. Также важен и результат— овладевает ли работник этими навыками вообще.

Предположим, Вам необходимо найти, отобрать и обучить торговых представителей. Что в данном случае будет являться объективным показателем профессиональной пригодности кандидата? «Количество продаж», — скажете Вы. Действительно, количество продаж немаловажный показатель, но это — результат каких-то действий, какого-то поведения. Разумеется, в самом начале карьеры торгового представителя Вам хотелось бы знать, какое поведение обязательно завершится торговой сделкой. Если Вы сможете понять, какие действия, и какое поведение завершаются продажей товара, то у Вас появится возможность:

сделать прогноз относительно объема продаж; определить, какие именно действия должны непременно предшествовать продаже;

систематически прививать сотрудникам навыки именно подобного поведения; создать систему поощрений и награждений за такое поведение.

38

Организационные изменения

Организационными изменениями критерия называют изменения в организационной политике организации. Это является второй причиной динамичности критериев. Например, предприятие может перейти с рынка высококачественной продукции на рынок массового производства. Безусловно, подобноеизменение отразится и на критериях оценки персонала, и на всем процессе стаффинга. Когда правительство США перестало активно поддерживать космические исследования и сконцентрировало свое внимание на экологических проблемах, многим американским компаниям пришлось пересмотреть свои цели. В результате те организации, которые не предвидели изменений, вынуждены были признать, что персонал их предприятия не соответствует новым критериям.

Существует мнение, что изменение организационных целей со временем приводит к переменам в относительной значимости отдельных функций, составляющих определенную работу. Например, организация может отказаться отсвоей первоначальной цели — увеличение числа клиентов — в пользу другой цели, а именно - предложения новых услуг уже имеющимся потребителям. Таким образом, функция, связанная с «привлечением новых клиентов и открытием новых счетов», будет постепенно утрачивать свое значение, а значение функции, связанной с предложением клиентам новых услуг, будет постоянно возрастать. Это свидетельствует о том, что значимость различных сторон производственной деятельности в любой комбинации критериев с течением времени будет изменяться.

Определение критериев является постоянной обязанностью руководителя, а не нечто такое, что можно, сделать один раз и навсегда забыть. Поскольку и компания, и ее сотрудники постоянно развиваются и совершенствуются, то и цели организации, стандарты оценки деятельности подчиненных должны изменяться.

Регулярная переоценка организационных целей может способствовать не только модернизации стандартов оценки персонала, но и обслуживать многие другие функции. Не секрет, что организации нередко теряют из виду свои первоначальные цели и, вместо того чтобы последовательно добиваться их достижения, через некоторое время они направляют все свои усилия на то, чтобы удержаться на плаву, выжить в конкурентной борьбе.

Следует также отметить, что, с административной точки зрения, трансформирование критериев особенно важно в том случае, если оно влечет за собой кардинальные решения в отношении персонала (например, влияетна отбор или продвижение по службе).

Контаминация критерия

Общие подходы к оценке персонала базируются на предположении о том, что на поведение работников также влияют некоторые контаминанты. Под «контаминантами» в

39

данном случае подразумеваются события, условия и т. д., влияющие на действия сотрудников, которые они не могут контролировать, что в результате приводит к искажению критерия.

Представляем Вашему вниманию некоторые типы контаминации, или искажения, возможные при оценке эффективности работы:

1. Ошибка снисходительности

Ее происхождение связано с тем, что некоторые эксперты, оценивающие персонал завышают свои оценки. Большинству студентов знакомы преподаватели, за которыми закрепилась репутация добряков. Они ставят в зачетках только «хорошо» и «отлично», в то время как их коллеги редко ставят другую оценку, кроме «удовлетворительно». Однако, подобная ошибка снисходительности может превратиться в серьезную проблему, когда появляется необходимость сравнить оценки, выставленные разными экспертами, или когда сравниваются студенты, прослушавшие один и тот же курс у разных преподавателей.

2. Ошибка центральной тенденции

Подобная ошибка возникает в том случае, когда оценивающие специалисты избегают пользоваться предельными значениями оценочной шкалы, что приводит к занижению оценок передовых сотрудников и к завышению оценок посредственных служащих.

3. «Эффект ореола»

Ошибка, получившая название «эффект ореола» возникает при обстоятельствах, когда оценивающий не различает разнообразные аспекты деятельности. Например, эксперт приходит в восторг от пунктуальности сотрудника и под влиянием этого впечатления столь же высоко оценивает качество, объем выполненной работы, вклад в психологический климат организации данного работника, несмотря на то, что данные о том, что по этим параметрам вовсе не так хороши, как по параметру пунктуальности.

40