Теория организации и организационное поведение (углубленный курс). Учебное пособие

при активном применении информационно-коммуникационных технологий для цифровой трансформации предприятий.

Если изменения рассматриваются как «инновации», то применяются«технократические»методыисистемыинновационногоме- неджмента,основанныенамоделиPDCA(Plan–Do–Check–Act; Планируй – Делай – Проверяй – Действуй), так как они должны быть интегрированы с другими стандартизованными системами менеджмента, существующими в организациях, например, с системами ИСО 9001, ИСО 14001 и т. д.2.

Понимание организационных изменений как «проектов». Когда понятно, что должно измениться, в центре внимания могут быть

1ГОСТ Р 56261–2014. Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения. М. : Стандартинформ, 2014.

2ГОСТ Р 56273.1–2014/CEN/TS 16555-1:2013. Инновационный менеджмент. Ч. 1. Система инновационного менеджмента. М. : Стандартинформ, 2013.

81

технологии осуществления изменений, в частности выбор стратегии достижения желаемого будущего, т. е. каким способом можно прийтикжелаемомубудущему:постепенноилисразу;будетлиэто одно изменение или несколько, если несколько, то они рассматриваютсякакнезависимыеиликаквзаимосвязанныеит.п.Если доминирует данный подход, то изменения рассматриваются как на уровне организации в целом, так и ее части (например, группы бизнес-процессов или одного бизнес-процесса, подразделения и т.п.),используютсятерминологияитехнологииуправленияпроектами.Ключевыевопросы:«Какиеработынеобходимоосуществить?

Вкакой взаимосвязи?»

Вэтом случае важным является выделение следующих видов изменений:

–постепениновизны:эволюционныеизменения–революци- онным, например, постепенные улучшения в сравнении с реинжинирингом; цифровизацию и цифровую трансформацию и т. п.;

– по частоте проведения: эпизодические изменения – постоянным изменениям и др.

–поуправляемости:запланированныеизменения–неожидан- но возникающим и т. д.

Припроектномподходекизменениямиспользуютмногочисленные модели, представленные в материалах по проектному управлению (например, модели жизненного цикла основного результата проекта, модели портфеля проектов, программы проектов ит.п.).Такжеширокоиспользуютстандартыуправленияпроектами,например,ИСО21500(Управлениепроектнойдеятельностью) и мн. др.

Понимание организационных изменений как изменение поведения людей. Вне зависимости от того, насколько понятны новая (желаемая) конструкция организации и каким образом ее создать, в центре внимания могут находиться вопросы взаимодействия с участникамиизменений,главнымобразомссотрудникамиорганизации.Вэтомслучаерассматриваетсявпервуюочередьповедение людейииспользуютсятерминологияитехнологииорганизационных изменений для поиска ответов на ключевой вопрос: «Как нужно

82

действовать,чтобылюдиизменилисвоеповедение?»Рассмотрению именно этого вопроса посвящена данная глава.

Всвоюочередь,прирассмотренииорганизационныхизменений какизмененияповедениялюдейисследователиразделяютпонимание изменений как последовательность действий по достижению этогоновогосостояния(см.п.6.2«Теоретическиеосновыизмененияповедениялюдей(модель«Полясил»К.Левина)икакрезультат переходавновоесостояние.Впоследнемслучаеважнымявляется выделение видов изменений по уровням (каждый последующий уровень включает в себя предыдущие).

Индивидуальный уровень – уровень отдельных должностных позиций (при формализованных изменениях) или отдельных лиц (принеформализованныхизменениях).Например,изменениеобязанностей отдельного сотрудника.

Групповой уровень – уровень подразделения (например, отдела продаж, цеха и т. п.) или категории сотрудников (например, всех начальников отделов или всех руководителей проектов). На этом уровнерассматриваются,например,измененияправилоплатытруда.

Организационный уровень – организация в целом. Например, освоение нового вида продукции, применение новой техники, изменение организационной структуры, применение новых концепций, методов управления и т. п.

Большинствоизмененийрассматриваетсянауровнеорганизации вцеломиссодержательнойточкизрениявыделяютвидыизменений потому,какиекомпонентыорганизацииизменяютсвоесостояние. Дляопределениятакихкомпонентовсуществуетмножествомоделей, наиболееизвестнымиизкоторыхявляютсямодель7SMcKinsey.Данная модель была разработана бывшими консультантами McKinsey Т. Питерсом и Р. Уотерманом в конце 1970-х гг. Модель служит основой для выбора объектов изменений, необходимых для обеспечения организационной эффективности, посредством анализа семи взаимосвязанных элементов – стратегии, структуры, систем, персонала, стиля, навыков, общих ценностей (рис. 6.1).

Жесткимипараметрамиорганизации,которымиможноэффективноуправлять,являютсястратегия,структура,система.Остальные

83

Рис. 6.1. Модель 7S [38]

элементы–мягкиепараметры,т.е.подверженныевлияниюкуль- турныхфакторов.Вэффективнойорганизациикаждыйизэлементов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели.

ДальнейшееразвитиеданноймоделиосуществленоМ.Вайсбордом посредством введения компонентов, связанных с границами организациииеевнешнейсредой.Свойвариантподобноймодели предложилиУ.БеркиДж.Литвин.Существуеттакжемногодругих моделейдляопределенияобъектов,которыедолжныподвергнуться изменениям.

6.2. Теоретические основы изменения поведения людей (модель «Поля сил» К. Левина)

В основе всех современных моделей управления изменениями лежаттеоретическиеположения,разработанныепсихологомК.Левиным и изложенные в его работах «Динамическая теория личности» и «Теория поля в социальных науках» (см., например, [19]). Обычно модели К. Левина называют «Модель поля сил» (рис. 6.2)

84

и«Размораживание–Движение–Замораживание»(или«Трехэтап- ная модель изменений»).

Основные положения «Теории поля» К. Левина следующие:

–Поведениечеловекаопределяетсянетолькоеговнутренними факторами,ноифакторамиокружающейсреды,которыенаходятся

внепрерывном взаимодействии:

П= f (М, О),

где П – поведение, которое определяется результатом взаимодей- ствиядвухгруппфакторов(f):М–внутренниефакторы(состояние мотивационнойсферычеловека);О–факторысреды,окружающей человека (как объективные, так и субъективные факторы1).

–Человек является частью группы, которая влияет на него, и наоборот. Группа состоит из взаимозависимых личностей и тоже является динамическим целым.

–Поведение группы определяется взаимодействием сил симпатий/антипатий,лидерстваиавторитета.Еслисилы,способствующие изменениям, больше сил, препятствующих изменениям, то изменения совершаются. Если наоборот или эти силы примерно равны, то изменения не происходят.

Последовательность изменений представлена в трехэтапной (трехфазной) модели (рис. 6.3).

Таким образом, чтобы начать изменения, необходимо:

–определить действующие силы и выделить главные;

–усилить те, что способствуют изменениям;

–уменьшить те, что противодействуют изменениям, и/или изменить направленность противодействующих сил.

Далее необходимо осуществить изменения, т. е. сформировать новые нормы поведения (и поддерживать людей и группы в этом движении),азатемзакрепитьновыенормынауровнеиндивидуальногоиглавнымобразомколлективногоповедения(группового,организационного,общественного).Дляэтогонеобходимоприменять контрользасоблюдениемновыхнормповеденияистимулировать следование этим нормам.

1То, что человек думает по поводу объективных факторов.

85

Состояние человека,группы, организации ит.п.

Рис. 6.2. Упрощенноепредставление«Полясил»К. Левина: тонкиестрелки–внутренниефакторыиихнаправленность; толстыестрелки–влияниевнешнегоокружения

(длячеловекаэтоглавнымобразомфакторыгруппы, котораязначимадлянего)

Размораживание:

необходимо «разбалансировать» устойчивое состояние человека/группы, показав, что старые нормы поведения должны быть заменены на новые.

Движение:

необходимо сформировать у человека/группы новые нормы поведения (правила, стереотипы поведения, рутина).

Замораживание:

необходимо закрепить новые нормы поведения, создав устойчивое состояние человека/группы (иначе возможен откат к предыдущему состоянию).

Рис. 6.3. Этапы изменений в модели К. Левина

86

Рассмотреннаятеоретическаямодельявляетсяосновоймногочисленныхтехнологическихмоделей,т.е.моделей,описывающих технологию проведения изменений.

6.3. Технологии проведения организационных изменений

Модели управления изменениями. В настоящее время извест-

но много моделей управления организационными изменения-

ми (в частности, модели ADKAR; САР (The Change Acceleration Processing); модели Коттера; Фрайлингера и Фишера; Менто, Джонса и Дирндофера; Каммингса и Ворли и др.).

Для примера рассмотрим модель ADKAR, которая была разработанаД.Хайаттом(основателемкомпанииProsci)дляповышения успешностипроектовповоплощениюновыхтехническихрешений. Руководители этих проектов уделяли внимание главным образом техническимвопросамиорганизационномуконтексту,игнорируя человеческий фактор.

ДляуправленияименночеловеческимаспектомизменениймодельADKARрассматриваетпятьбазовыхфакторовэффективности организационных изменений, которые являются пятью этапами процесса изменений:

Успех изменений равен

А . D . K . A . R,

где Awareness – осознание необходимости изменений; Desire – желание внедрять и поддерживать изменения; Knowledge – знания/ умения; Ability – способность применять теорию на практике и способность внедрять изменения; Reinforcement – побуждение к действию/стимулы.

ТаккакмодельADKARявляетсямультипликативной(произведениефакторов),то,еслихотябыодинизфакторовравенилистремитсякнулю,успехизмененийвцеломтожебудетблизоккнулю.

ВсемоделиуправленияорганизационнымиизменениямивзначительнойстепениоснованынатрехэтапноймоделиизмененийК.Левинаимогутиспользоватьсякакнаиндивидуальномуровне,такина групповомиобщеорганизационномуровнях(см.,например,табл.6.2).

87

Примечание. Если рассматриваем одно изменение, то этап 7 в модели Коттераследуетназывать«Закреплениедостижений»иотноситькстадии «Закрепление изменений» («Замораживание»). Если же рассматривается

88

«Программа изменений», состоящая из нескольких изменений, то этот этап следует называть «Закрепление достижений и дальнейшее проведение изменений» и относить к стадии «Осуществление изменений» («Движение»).

При выборе между моделями проведения изменений следует учитывать, что ADKAR предназначена прежде всего для индивидуального уровня (для работы с отдельными сотрудниками) и для малой группы (или для отдельных малых групп), а модель Д. Коттера – для группового уровня (для больших групп или взаимосвязанных малых групп) и для уровня организации в целом. Выбор конкретноймоделиуправленияизменениямиизмногочисленных моделей,представленныхвнаучнойлитературе(главнымобразом из моделей, упомянутых в начале этого раздела), определяется, как правило, субъективными предпочтениями инициаторов или субъектов управления изменениями.

Общимувсехэтихмоделейявляетсянеобходимостьпоследовательногопрохождениявсехэтаповиконтроляуспешногопрохождениякаждогоэтапа«критическоймассой»сотрудников.Конкретная величина этой «критической массы» зависит от характеристик изменений, и она должна быть тем больше, чем радикальнее изменения, чем реже они проводятся, чем менее ожидаемыми для людей являются эти изменения и т. д.

Однако, исходя из теоретических положений К. Левина, более важно получить не столько массу сотрудников, сколько «результирующую поля сил», которая будет направлена на изменения. Вэтомсмыслевозможнаситуация,когдаотносительнонебольшая, но авторитетная и/или энергичная группа сотрудников поведет за собой остальных.

Сопротивление изменениям и способы их преодоления. Незави-

симо от используемых моделей управления организационными изменениями общим является наличие явного или скрытого сопротивленияизменениям.Этосовершеннонормальноесостояние для большинства людей – настороженно относиться к переменам и избегать риска неизвестности и неопределенности (кроме тех,

89

которых относят к «новаторам»1, но таких немного – от 1 до 15 % от общего количества людей, в зависимости от того, какие ожидаются изменения).

Как следует из модели К. Левина, при осуществлении целенаправленных изменений необходимо увеличивать силы, способствующие им, и уменьшать силы, противодействующие изменениям.

Выбор методов преодоления сопротивлений – сложный процесс, прежде всего потому, что не существует двух одинаковых организаций. Этому вопросу посвящены многочисленные публикации, в значительной мере основанные на взглядах Д. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы преодоления сопротивления изменениям (табл. 6.3).

1Новаторы любят изменения и ищут возможности, чтобы применить то новое, о чем они узнали.

90