Теория организации и организационное поведение (углубленный курс). Учебное пособие

–Системно-целевой подход. Предусматривает разработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой, также осуществляется координация всех видов организационной деятельности с учетом конечныхрезультатовнезависимоотраспределенияэтихвидовдеятельностипоподразделенияморганизации[33].Врамкахданного подходаприменяетсякомплексметодов:деревоцелей,экспертный анализ и карты прав и ответственности.

Рациональная структура в первую очередь ориентирована на осуществление миссии организации и ее стратегии. Любая работа надструктурой(созданиеновойилиизменение)должнаначинаться

сопределенияцелейистратегии.Например,потипологиистратегий М. Портера [11]:

–стратегия«лидерствопоиздержкам»ориентировананаэффективность,поэтомуорганизациябудетстремитьсякстандартизации процессов,ограничениюполномочийсотрудников,минимизации затратнасырье;структурадолжнабытьцентрализованной,вкоторойнавысокомуровнеиерархиибудутподразделенияснабжения, сбыта контроля качества;

–стратегия«дифференциация»требуетотсотрудниковпостоянногоэкспериментирования,ихполномочиярасширены,обучение сотрудников – приоритетное направление кадровой политики, поэтому структура должна быть гибкой и изменчивой, обеспечивать координацию деятельности по горизонтали; подразделения маркетинга и обучения персонала находятся в иерархии над производственными и снабженческими.

Рациональнаяструктураустанавливаетдляруководителейоптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации [3].Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономность подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности сотрудников и подразделений.Оптимальныйдиапазонконтролязависитотконкретной ситуации, от целей и задач организации, ее внутреннего потенциала, положения во внешней среде и состояния последней, а также

31

особенностей типа организационной структуры [28, с. 72]. В рациональнойструктуредиапазонконтролядолженбытьтемшире,чем:

–сложнеецелиизадачи,атакжевышеуровеньответственности за их достижение;

–больше разница между существующим потенциалом организации и потенциалом, необходимым для достижения стоящих перед ней задач;

–выше уровень агрессивности внешней среды предприятия;

–больше цели организации отличаются от профессиональных целей ее сотрудников;

–слабеепериферийныесвязиичемвышеуровеньцентрализации. Рассмотрим один из методов, ориентированный на построе-

ние организационной структуры коммерческой организации. Он включаетвсебяпоследовательноеприменениечетырехвидованализа:анализключевыхвидовдеятельности,анализвклада,анализ решений и анализ отношений. Этот метод позволяет определить:

–каковы должны быть основные компоненты организации (структурные блоки);

–какие компоненты можно объединить, а какие необходимо обособить;

–какого размера и формы должны быть структурные блоки;

–какблокидолжныбытьразмещеныввертикальнойиерархии, какие между ними должны быть отношения.

Анализ ключевых видов деятельности. В структуре должны быть созданыорганизационныеединицыдлятакихвидовдеятельности, они должны быть центральными элементами структуры. К ключевым относят те виды деятельности, для которых принципиальным является качество получаемого результата; те, в которых плохая работа может поставить под угрозу позицию предприятия

вконкурентной борьбе; те, которые обеспечивают поддержание заявленныхвстратегииценностей.Прочаядеятельностьявляется второстепенной, даже если затраты на нее существенны и в ней занято большое число работников.

Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации к ним структуры предприятия.

32

Анализвклада.Работынеобходимогруппироватьповидувклада, который они вносят в результаты деятельности предприятия. Этотанализопределяет,какиевидыдеятельностинужнообъединить,акакиеобособить.Выделяютчетыревидаработподанному критерию:

1.Работы, результаты которых можно измерить и связать с результатами деятельности всего предприятия, и работы, прямо приносящиедоход.Маркетинговая,финансовая,инновационная, сбытовая деятельность, а также обучение сбытового персонала относятся к данной группе.

2.Производство,управлениекадрами,снабжение,распределение, технологическая деятельность.

3.Информационная деятельность. Она производит продукцию (информацию), необходимую другим видам деятельности предприятия.

4.Вспомогательные виды деятельности. Например, уборка, охрана.

Вторая и третья группы – это поддерживающая деятельность. Она не дает непосредственных результатов работы предприятия, но вносит вклад посредством использования своей продукции

в других блоках организации.

Вклад определяет место и ранг структурного блока:

–ключевыевидыдеятельностинедолжныподчинятьсявторостепенным;

–работы, приносящие доход, никогда не должны подчиняться работам, не приносящим доход;

–вспомогательныеработынедолжнысмешиватьсясработами, приносящими доход и вносящими вклад в общий результат, их

вструктуре организации необходимо обособить.

Анализ решений. Невозможно заранее предсказать содержание решений,которыебудутприниматьсявтомилииномструктурном подразделении. Однако еще на этапе проектирования возможно определить их род и характер по следующим характеристикам:

– Временной потенциал решения. Он зависит от срока, на ко-

торый данное решение свяжет обязательствами предприятие

33

со стейкхолдерами в будущем, и от того, насколько быстро это решение можно отменить.

–Влияние решения на другие виды деятельности (или функции),

на предприятие в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то это решение низшего порядка. В противном случае егонеобходимоприниматьнаболеевысокомуровнеиерархии,где есть возможность взвесить его влияние на затронутые функции.

–Качественныефакторырешения:связьс основнымипринципа-

миповедениясотрудников,этическимиценностями,социальными

иполитическимиубеждениямиит.п.Когдаврасчетпринимаются ценностныесоображения,решениедолжнопередаватьсянаболее высокий уровень иерархии.

–Класс решения: рутинные, редкие, уникальные. Рутинные решения требуют общего правила, поэтому решение о правиле принимается на высоком уровне организационной иерархии, а применениеправилавконкретнойситуацииотносятнаболеенизкийуровень.Редкиеиуникальныерешениятребуютспециальной проработки,поэтомуихпринятиедолжноосуществлятьсянаболее высоких уровнях.

Решениевсегдадолжноприниматьсянавозможноболеенизком уровне иерархии, ближе к месту его реализации. Вместе с тем оно должно приниматься на уровне достаточно высоком, чтобы все виды деятельности и задачи, им затронутые, можно было полностью учесть.

Определить класс решения помогают ответы на следующие вопросы:

–Какие решения необходимы для получения нужных результатов?

–Какого рода должны быть эти решения (например, общие/ частные)?

–На каком уровне иерархии следует принимать эти решения?

–Какие виды деятельности будут затронуты этими решениями?

–Ктоизруководителейдолженучаствоватьвразработкерешения, а кого необходимо только проинформировать о нем?

34

Анализотношений.Онпоказывает,накакомуровнедолженрасполагатьсяструктурныйблок,какиесвязисоединяютегосдругими элементами структуры предприятия.

Базовое правило здесь таково: с одной стороны, количество связей между структурными блоками должно быть по возможности минимальным, с другой – отношения между структурными блоками, определяющие результат деятельности, должны быть простыми и удобными.

Бизнес-процесс. Проектирование бизнес-процессов позволяет представить организацию как иерархическую систему идентифицированных и взаимодействующих процессов. Бизнес-процесс представляетсяввидезакономерных,взаимосвязанныхивзаимодействующихэтаповдеятельности.Припроектированииорганизационнойструктурыважноопределитьфункцииито,специалисты, замещающие какие должности их выполняют, контролируют выполнение, специалисту на какой должности какие ресурсы необходимо выделить. В большей степени важны отношения руковод- ства-подчинения и координация деятельности лиц, замещающих определенные должности. При проектировании бизнес-процесса напервыйпланвыходитопределениетого,какпрофессиональная активность сотрудников обеспечит результат, «удовлетворяющий определеннуюпотребностьклиентов»,«добавлениеценности»[15]. Клиенты могут быть как внешние, так и внутренние (должности, блоки, подразделения предприятия). Если функция отвечает на вопрос «Что делать?», то бизнес-процесс – «Как делать?».

При проектированиибизнес-процесса определяют следующие характеристики [6]:

–цель процесса, она определяется из видов деятельности, задействованных в процессе, и стратегических целей предприятия;

–владелецпроцесса–это«должностноелицоиликоллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информациюопроцессе,управляетходомпроцессаинесетответственность за его результат перед вышестоящим руководителем» [15]; ему должны быть делегированы полномочия распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса;

35

–границы процесса – это событие, инициирующее запуск процесса, и событие, завершающее процесс;

–результат (выход) процесса и его потребителей;

–входы процесса и поставщиков ресурсов;

–ресурсы,необходимыедляпреобразованиявходовврезультаты;

–показатели эффективности, т. е. «параметры, характеризую-

щиевзаимоотношениемеждудостигнутымрезультатомииспользованными ресурсами» [15].

Результатомпроектированиябизнес-процессаявляетсяегоре- гламент – документ, в котором описана последовательность выполнения работ (но не технология их выполнения).

Вопросы для самоподготовки

1.Какие виды организационного проектирования существуют, каков предмет их применения?

2.Какие подходы существуют в проектировании организационных структур, каковы их особенности?

3.Какое влияние оказывает размер предприятия на характер организационных проблем?

4.На каком уровне иерархии предприятия должны приниматься кадровые решения?

5.Насколько низко в иерархии организации должно приниматься решение? Насколько низко в иерархии организации может приниматься решение?

6.Как связаны между собой функции организации и ее бизнеспроцессы?

Г л а в а 3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

3.1. Понятие и функции организационной культуры

Любаяорганизацияявляетсяцелостнойразвивающейсясистемой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны ее жизнедеятельности, во многом определяет

36

существованиеиуспешностьееразвития.Организационнаякультура оказывает значительное влияние на эффективность организации.

Всовременнойлитературесуществуетмножествоопределений понятия «организационная культура». Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования. Часто это связано со сложностью явления организационной культуры, которое невозможноосязать,нокотороесоздаетатмосферу,пропитывающую отношения между людьми, и влияет на все, что происходит

ворганизации [29].

Впрофессиональной литературе синонимами термина «организационная культура» являются понятия «корпоративная культура», «деловая культура», «культура организации», «культура корпорации» и др. Приведем некоторые определения организационной (корпоративной) культуры:

–«Вширокомсмыслеорганизационнаякультура–коллектив- ное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» (Г. Хофстеде, 1991).

– «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» (Э. Браун, 1995).

– «Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудниковданнойорганизации.Онимогутнебытьчетковыражены,но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» (М. Армстронг, 1998).

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачилюбойорганизации–задачивнутреннейинтеграциичленов организациииееадаптацииквнешнейсреде.Этизадачинаиболее полно выражаются в функциях организационной культуры [31].

Перваягруппафункцийвыполняетзадачивнутреннейинтеграциичленоворганизации,обеспечиваетеецелостностьивнутреннее единство:

37

1.Охраннаяфункциясостоитвсозданииопределенногобарьера напутипроникновениянежелательныхтенденцийвнешнейсреды внутрьорганизации.Например,этафункцияпроявляетсяприотборесотрудников.Большинствокомпанийпредпочитаетненанимать людей,чьясистемаценностейилиопределенныеличныекачества не подходят под ценности организационной культуры.

2.Интегрирующая функция позволяет объединить интересы сотрудников организации (всех уровней, территориальных, отраслевых подразделений) за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации. Это позволяет каждому работнику осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к ней, определить ответственность перед ней.

3.Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованныеправилаиформыповедения,предписывающие поведение людей в процессе работы.

4.Замещающая функция проявляется в том, что организационнаякультураявляетсяэффективныминструментомуправления персоналомивэтомкачествезаменяетформальные(официальные) механизмы управления. Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации(распоряжения,приказыит.п.).Этоусложняетструктуруорганизации,увеличиваетштатсотрудников,атакжеиздержки управления. Организационная культура не требует значительных затрат (самовоспроизводятся коммуникации, привычные формы поведения, личные качества, потенциал лидеров и т. п.) и значительно упрощает систему контроля.

5.Адаптивная функция решает задачи: воспитания приверженности ценностям и нормам существующей организационной культуры среди принятых работников; нейтрализации несовместимых с организационной культурой образцов поведения, которые выработались у нового сотрудника на прежнем месте работы.

38

Вовремяегоадаптационногопроцессаондолженузнатьценности компании, приобщиться к рабочему окружению, познать и признать существующие в ней нормы. Его важно обучить тому, как вестисебявразныхрабочихситуациях,чтосчитаетсяправильным или неправильным поведением. В различных организациях могут бытьразныепредставления:чтосчитаетсяхорошейработой;какие качестваработниковценятсяруководствомиколлегами;насколько допустимы неформальные отношения на работе; что является нормойвотношенияхсколлегами,руководством,клиентамиит.п.

6.Образовательно-познавательная функция сильной корпоративнойкультурыориентируетработниковнапостоянноепополнение знаний, развитие новых навыков, компетенций, личностных качеств, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности,чтоведеткувеличениючеловеческогокапитала–как сотрудника, так и компании в целом.

7.Мотивирующая функция состоит в том, что сотрудник, отождествляющий себя с организацией, осознавая свою принадлежность к сильной организационной культуре, работает с более высокойпроизводительностью.Гуманистическаяфилософияорганизации,доброжелательныеотношениявколлективе,демократическийстильруководстваоказываютмотивирующеевоздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников

ипривлекать новых.

8.Коммуникативная функция состоит в том, что сотрудники в ходе освоения организационной культуры познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способствует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает единообразие трактовок информации и актов поведения.

В современных организациях руководство организации стремится не только оптимизировать нисходящие информационные потоки(распоряженияруководителейорганизации),ноиналадить обратную связь для выяснения мнения работников о положении делвкомпании(используяопросы,тестирование,интервьюит.д.).

9.Функция управления качеством состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются

39

напроизводимыепродуктытруда.Сильнаяорганизационнаякультура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение кработесостороныруководителейисотрудников,чтонеизбежно сказывается на уровне качества производимых товаров и услуг.

10.Рекреативнаяфункциязаключаетсявтом,чтоорганизационная культура способствует восстановлению душевных сил и обеспечению психологического комфорта работников, разделяющих ценности компании. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя комфортно.

Втораягруппафункцийимеетвнешнююнаправленностьиобеспечиваетприспособлениеорганизациикусловиямвнешнейсреды

ивыживание в ней:

1.Инновационнаяфункцияпомогаеторганизациивыжитьвусловиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, предполагает постоянный поиск новшеств, позволяющий ей выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

2.Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме средиклиентов,партнеров,конкурентов,локальногоиглобального сообщества.Хорошаярепутацияфирмыпозволяетнетолькоактивнее реализовывать ее продукцию, но также позволяет привлекать лучших специалистов на рынке труда.

3.Функцияориентациинапотребителяобеспечиваетклиентоориентированностьеедеятельности.Даннаяфункциянастраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов и способствует установлению прочных отношений фирмы с ними.

4.Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что ценности компании ориентируют сотрудников на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

5.Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечиваетееинтеграциювсоциальныеструктуры.Организация представляет собой относительно обособленную систему, в то же

40