Теория организации и организационное поведение (углубленный курс). Учебное пособие

чувствуютвгруппахизпятичеловек,вотличиеотгруппбольшего или меньшего размера. Стоит отметить, что по мере повышения численностигруппыусложняетсяобщениемеждуеечленами,оно становитсяболеескованныминапряженным,затрудняявыработку совместногорешения.Крометого,ростразмерагруппыприводит к неформальному делению группы на подгруппы. Это повышает вероятность возникновения различных целей.

Состав.Приоценкесоставагруппыанализируютсявсеотносящиесякнемухарактеристики,нонаибольшеевниманиеуделяется такимпараметрам,какналичиеивыраженностьсходстваиндивидов (их ментальность, темперамент, точки зрения на поставленные задачи и подходы к их решению), что проявляется в процессе работы. Поскольку часто в коллективе существует несколько различных позиций относительно нахождения путей оптимального разрешенияпроблемы,товозникаетвопросовыборенаилучшего решениянасовместноеобсуждениечленовгруппы.Вэтойситуации наука рекомендует формировать группу из непохожих личностей. Имеются многочисленные подтверждения, что подобный подход болеецелесообразенвслучаесхожеститочекзренияразныхчленов группы.

Групповыенормы.Неоднократнодоказаноутверждение,чтонормы,принятыегруппойвтрудовыхколлективах,оказываютсильное влияниекакнаработуиотношениекнейуотдельныхиндивидов, так и на деятельность и развитие всей группы в целом. Таким образом, групповые нормы могут либо способствовать достижению целей организации, либо отражаться на них негативно.

Групповыенормыустанавливаютсясцельюопосредованно,ачастоинапрямуюпродемонстрироватьчленамгруппы,какойименно типповеденияотнихожидается.Этожекасаетсяинаправленияих работы.Причинойнастолькозначимоговоздействиянормповеденияначленовгруппыявляетсято,чтолюбойчеловеквколлективе может считать себя частью этого коллектива, рассчитывать на его поддержкуипризнаниетолькопритомусловии,еслиегоповедение и поступки совпадают с принятыми нормами. Это можно сказать как про формальные, так и про неформальные организации.

71

С точки зрения организации влияние групповых норм может бытьиположительным,иотрицательным:положительныенормы обеспечивают достижение задач организации за счет поощрения поведения членов группы, активно работающих во благо организации;отрицательныенормы,напротив,неспособствуют,авряде случаев и препятствуют эффективной работе организации, так как поощряют поведение индивидов, оказывающих негативное влияние на жизнедеятельность группы.

Нормы, которые поощряют активность работников, их работоспособность, усердие, преданность делу организации, ответственность,являютсяположительными.Котрицательнымнормам можноотнестибезосновательнуюкритикудеятельностикомпании, бюрократизм и коррупцию, превышение должностных полномочий, воровство, прогулы и низкую производительность труда.

Особое внимание следует уделять отношению руководителей ксуществующимвнутригруппынормам.Ихактивнаяподдержка, соднойстороны,иполноенеприятие,сдругойстороны,могутбыть одинаково опасны. Распространено мнение, что руководителям низшегозвенанеобходимовсегдаразделятьмнениеруководителей болеевысокогоуровня,никогданеспоритьинепротивопоставлять собственные взгляды решению начальства. Этим они демонстрируют свою лояльность, поддерживают мир в коллективе и укрепляют позиции организации. Однако на практике складывается иная ситуация. Применение такой нормы приводит к тому, что из рассмотренияисключаются многие выгодные для организации мненияипредложения,чтовитогеприводиткутрателидирующих позиций и снижению конкурентоспособности.

Сплоченность группы – степень, с которой члены группы стремятся сохранить ее целостность, удержать свое положение в ней и продолжить выполнять свои обязанности перед группой.

Сплоченность оказывает существенное влияние на итоговые результатыработыкакотдельнойгруппы,такицелойорганизации. Когдацелигруппыидентичныснаправлениемдеятельностиорганизации,агрупповыенормыповедениянаправленынаповышение эффективности работы и достижение максимальных результатов,

72

топродуктивностьидейственностьвработегруппыобеспечивает такие же показатели и в работе организации [10].

В группах с высоким уровнем сплоченности реже встречаются существенныепроблемывобщении.Внихрежепроисходятслучаи недоразуменийивраждебности,группычащепринимаютправильныерешенияиприменяютновыеметодывработе,что,безусловно, повышает производительность труда.

Противоположный эффект может быть в случае, если высокая сплоченность группы накладывается на несоответствие цели группы и организации в целом. Такое положение часто приводит к снижению работоспособности, результативности и в итоге доходности организации.

Руководствоможетидолжноиспользоватьшансповыситьположительныйэффектотсплоченностиколлектива.Дляэтогоцелесообразнозаострятьвниманиенаглобальныхцеляхгруппыиуделять им больше времени, при этом важно дать возможность каждому конкретному члену увидеть свой вклад в получении конечного результата.Длятогочтобыповыситьсплоченностьгруппы,руководителямследуетчащеорганизовыватьсобраниярядовыхчленов,на которыхонимогутобсудитьактуальныепроблемы,предположить иоткорректироватьожидаемыйэффектотнововведений,оценить, какониотразятсянаконечныхрезультатахпроизводственнойдеятельности, кроме того, рассмотреть новые проекты и планы.

Нопривысокойстепенисплоченностиестьвероятностьиопас- ныхпоследствий.Одноизних–групповоеединомыслие.Группо- вымединомыслиемназываютобщественнуюустановку,привычку, аиногдаижеланиечеловекаподстраиватьсвоивзглядыипозиции под мнение большинства, заглушая собственные порывы. Чаще это происходит с целью поддержания гармонии группы. Многие члены группы считают, что если они выскажут несогласие с мнениемгруппы,тоэтоможетнарушитьихединениеивзаимнуюподдержку.Поэтомуонипредпочитаютнепроявлятьсвоенесогласие. Отдельные члены группы отказываются от собственного мнения с благородной целью сохранения гармонии и согласия в коллективе. В обстановке группового единомыслия основной задачей

73

дляконкретногоиндивидастановитсяподдержаниеобщегомнения как в морально-этических, так и в производственных вопросах. При этом они могут иметь иное мнение, взгляды на цели и задачи организации, на пути их решения.

Поскольку нет выражения иных, отличных по своему содержанию, мнений, никто не предоставляет на суд общественности иную по своему содержанию и смыслу информацию или точку зрения. Эта ситуация имеет тенденцию к саморазвитию. Результат этого – понижение качества решения проблемы по причине непредоставления (отсутствия) необходимой информации, невысказанности оригинальных предложений, отсутствия обсуждения

иоценкиальтернативныхрешений.Вусловияхгрупповогоединомыслиявысокавероятностьвыборапосредственногорешения,не задевающего ничьих интересов.

Конфликтность. Хотяразумныйплюрализмвомненияхспособствует повышению качества работы группы, но одновременно он

иповышает вероятность конфликта, поскольку активный обмен мнениями провоцирует принципиальные споры и разногласия внутригруппы,способныепривестикпроявлениюоткрытогоконфликта, всегда пагубного для творческой атмосферы.

Статусчленовгруппы. Статусличностиворганизации(группе) определяется целым рядом таких факторов, как место, занимаемоевадминистративнойдолжностнойиерархии,наименование должности, расположение и размеры кабинета, образование, социальные таланты, информированность, накопленный опыт

ипрофессиональные связи. Все они могут оказывать влияние какнаповышение,такинапонижениестатусавзависимостиот системы ценностей и норм, сложившихся (принятых) в группе. Участники группы, наделенные более высоким статусом, могут в большей степени влиять на решения, принимаемые группой, чем члены группы, обладающие более низким статусом, что не всегда способствует повышению качества и эффективности работы группы.

Роли членов группы. Поведение каждого из участников группы также способно повлиять на результаты ее деятельности. Поэтому

74

в целях повышения эффективности группы ее членам следует придерживатьсяправилповедения,способствующихдостижению функциональных целей наилучшим образом в условиях социального взаимодействия.

Длясозданияусловийнормальногофункционированиягруппы надо помнить о необходимости реализации в ее структуре двух групп ролевой направленности. А именно: целевой, ориентированнойисключительнонавыборрациональногоспособарешения задач,поставленныхорганизациейпередгруппой,ориентированной на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы.

Руководителю всегда следует помнить о существовании постоянного функционирующего динамического взаимодействия неформальных организаций с формальными. Любое действие, совершенное руководством организации, всегда оценивается ее сотрудниками.Этаоценкавпоследствиибудетвлиятьнаотношение людей к своей деятельности.

5.3. Разработка и применение на практике методов управления неформальными группами

Руководствоорганизациииспользуетразличныеметодыуправления неформальными группами в процессе функционирования организации [2].

–Консультациисгруппами.Отдельныеиндивидуумыигруппы лучше воспринимают решения, влияющие на их жизнедеятельность,вслучаях,когдапринятиютакогорешенияпредшествовало его обсуждение с коллективом. Такие консультации свидетельствуют об уважении к достоинству группы и отдельного человека, ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

–Обучение и внушение. Лояльность у своих служащих к организацииформируетсявпроцессеобученияивоспитания(информационного воздействия). С этой целью следует «рекламировать организацию»всвоемколлективесредствамиспециальныхучебных курсов, общих собраний, другими известными способами.

75

–Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководствостараетсяобеспечитьсебепреданностьруководящего состава среднего звена, добиться их самоотождествления с организацией. Усилия направляются на формирование ядра группы руководителей с целью передачи лояльности отдельного начальника коллективу, которым он руководит. Добившись лояльности работниковксебе,администрацияорганизацииполучаетвихлице защитников своей точки зрения перед лицом возглавляемых ими коллективов.

–Заменаруководителясреднегозвена.Недобившисьлояльностируководителяподразделения,руководствоорганизацииможет заменить его преданными людьми. Но применение этого метода имеет свои пределы.

–Перевод сотрудников на другое место работы. Многообещающий механизм для укрепления лояльности членов организации

иусиления их самоотождествления с организацией – практика частых горизонтальных перемещений сотрудников из подразделения в подразделение.

–Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия – правильное распределение кабинетов. Как уже было отмечено, служащиевстречаютсяиустанавливаютнеформальныеотношения с работающими рядом с ними в группе чаще, чем с работающими в отдалении. Поэтому формированию деятельного руководящего аппарата отдела способствует размещение руководителей на незначительном удалении.

–Признание естественных лидеров. Наиболее эффективный механизмадминистративногоконтролязагрупповымповедением– выявлениеестественныхлидеровипоследующееуправлениеими.

Естественныйлидер,находящийсявнеформальнойорганизационнойсхемы,частовоспринимаетсякаквозмутительспокойствия. Действительно, в случае склонности такого лидера к доминированию он может стать центром коллективного противостояния влиянию организации, сознательно либо неосознанно совершая поступки,направленныенаформированиенеформальнойгруппы сопротивления в организации.

76

– Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях, как правило, осуществляется по двум каналаминформационногообмена–формальнойинеформальной передачиинформации.Дляпередачиформальнойинформациииспользуетсяофициальнаяструктураеедоведениядоисполнителей. Однако одновременно эта же информация распространяется по неформальным каналам благодаря наличию большого числа работников,желающихпродемонстрироватьсвоюосведомленность.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенноважно,неформальнойпередачиинформациипозволяет организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этомсотрудникимогутдостичьполнотыпонимания,аруководство можетобеспечитьсебебольшеевлияниенанеформальныегруппы.

Вопросы для самоподготовки

1.Каковы признаки социальной группы?

2.Каковы особенности взаимоотношений в коллективе?

3.Какова иерархия интересов для групповых процессов?

4.Каковы главные особенности групповой деятельности?

5.Каковы структурные характеристики группы?

6.Какова классификация групповых норм?

7.Какие методы управления неформальными группами вы знаете?

Гл а в а 6

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

6.1.Понимание организационных изменений

6.1.1. Определения основных понятий

Современные организации функционируют в сложной, динамичнойсреде,характеризующейсявысокимуровнемнеопределенности и изменчивости. Для приспособления к изменениям внешней среды и для целенаправленного влияния на внешнюю среду организациям также необходимо постоянно изменяться. Таким

77

образом,управлениеорганизационнымиизменениямистановится одной из важнейших областей управления организациями, в том числе предприятиями.

Так как изменения в организациях и в их объединениях (отраслях, консорциумах, совокупности организаций на отдельных территориях и т. п.) очень разнообразны и проводятся в очень разных условиях, то для успешного управления ими необходимо применятьтехнологии,которыебудутучитыватьконкретныеусловиякаквнешней,такивнутреннейсредыорганизации.Длявыбора таких технологий необходимо освоить базовые методы и модели организационных изменений.

Понятие «организационные изменения» многозначно. Различные исследователи и руководители понимают его по-разному. Вчастности,существуетбольшоеразнообразиевзглядовнато,как соотносятсямеждусобойпонятия«организационныеизменения», «организационноеразвитие»,«организационныеинновации»,«реорганизация»,«реструктуризация»,«трансформацияпредприятия»

ит.п.Вопросопределенияпонятия«организационныеизменения»

исвязанныхснимпонятийвесьмаважен,таккакоттого,какбудут определены объекты управления, будет зависеть выбор моделей

итехнологий, применяемых для управления этими объектами. Обобщая сведения, представленные в научной и норматив-

но-методической литературе, для целей данного пособия мы зафиксируем термины и определения, представленные далее.

Изменения–переходкакого-либообъектаизодногосостояния вдругое.Этонаиболееобщееопределение,являющеесяисходным для всех последующих.

Организационныеизменения–измененияорганизации(илиизме-

ненияворганизации).Тоестьорганизационныеизменения–это изменения объекта «организация» («группы лиц, которые осуществляютскоординированнуюдеятельностьподостижениюобщих целей») в отличие от изменений других объектов (например, природных (погода), технических (улучшение материалов или оборудования), общества в целом или какой-либо общественной группы и т. п.).

78

Организационныеизменениямогутрассматриватьсяссодержа-

тельнойточкизрения,т.е.какрезультатпереходавновоесостояние,

или с процессуальной точки зрения, т. е. как последовательность событий, которые приводят к наблюдаемому новому состоянию.

Некоторые исследователи не делают подобных различий. Например, Р. Дафт определяет организационные изменения как «освоение новых идей или внедрения новых моделей поведения в компании» [51].

Отметим,чтопоумолчаниюрассматриваютсяизменениятолько как переход в более сложное состояние (развитие, эволюция), хотя, строго говоря, возможен переход в более простое состояние (деградация,инволюция).Далеемыбудем рассматриватьизменения только как развитие, т. е. переход в более сложное состояние. Дляобозначениятакихизмененийбудемиспользоватьследующий термин:

Развитие организации – переход организации в более сложное состояние, т. е. с более высокой результативностью, эффективностью, способностью к адаптации и т. п. (в отличие от организаци- онногоразвития–однойизконцепцийуправленияизменениями, о которой будет сказано далее).

Организационные изменения – очень сложная деятельность, онарассматриваетсясразныхточекзрения(применяютсяразные подходы).Всеонинеобходимыдлякомплексногопониманияэтой деятельности. В частности, организационные изменения могут рассматриваться со следующих точек зрения:

–Какойдолжнабытьновая«конструкция»организации(изменения как инновации)?

–Как эту новую «конструкцию» создать (изменения как проекты)?

–Как изменить поведение людей, чтобы организация начала действовать по-новому (организационные изменения как изменение поведения)?

В разных случаях эти вопросы рассматриваются с различной приоритетностью, но для достижения успеха важно получить как минимум приемлемые ответы на каждый из них.

79

Понимание изменений как «инноваций». Если рассматривать из-

менения как улучшение и развитие, т. е. количественный или качественный переход в состояние, которое хотя бы по некоторым важнымхарактеристикамлучше,чемпредыдущее),тоэтиизменения всегда проводятся целенаправленно и управляемо. При этом

вцентре внимания субъектов изменений может быть желаемое будущее состояние организации, т. е. то, что должно получиться

витоге и какие компоненты организации должны измениться. Если доминирует этот подход, то изменения рассматриваются на уровне организации в целом1, используются терминология и методы «инноваций» (также часто применяются технологии стратегического менеджмента, «идеализированного проектирования»2 и т. п.). Ключевым является вопрос: «Какие компоненты организации должны измениться?»

Вэтомслучаевыделяютследующиевидыинноваций(табл.6.1). Выделяют также другие виды инноваций, например:

–концептуальные инновации – формирование нового мировоззрения, которое оказывает влияние на исходные положения, составляющие основу существующих сервисных продуктов, процессов и организационных форм;

–политическиеинновации–изменениямышленияилиповеден- ческихнамерений,связанныессистемойполитическихубеждений;

–системные инновации – новые или улучшенные способы взаимодействия с другими организациями или базами знаний3.

Внастоящеевремятакжебурноразвиваетсятакойвидинноваций, какинновациибизнес-модели–изменениявспособесозданияцен- ности для потребителей. Особенно актуален такой вид инноваций

1Или в еще большем масштабе (бизнес-система, экосистема и т. п.). 2Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф ; общ.

ред. и предисл. В. И. Данилова-Данильяна. М. : Прогресс, 1985. 327 с. (и/или:АкоффР.Идеализированноепроектирование.Какпредотвратить завтрашнийкризиссегодня.Созданиебудущегоорганизации/Р.Акофф. Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. 320 с.).

3ГОСТ Р 56261–2014. Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения. М. : Стандартинформ, 2014.

80