Теория организации и организационное поведение (углубленный курс). Учебное пособие

время является частью социума, который устанавливает правила игры, внутри которого происходит формирование общенациональныхицивилизационныхнормиценностей.Некоторыеизних компания воспринимает как негативные, как вызовы, на которые онадолжнабыстрореагировать.Другиенормыиценностивоспринимаются ею как нечто позитивное, что должно быть воспринято и усвоено в ее деятельности.

Деление функций организационной культуры на две группы носит условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющие. Зная, насколько полно представлена перечисленная система функций в организационной культуре компании, можно диагностировать

еекачество [39].

3.2.Модель организационной культуры

Взарубежной и российской литературе по направлению «менеджмент» рассматривается несколько структурных моделей организационнойкультуры.Широкоизвестнатрехуровневаямодель американского психолога Э. Шейна (рис. 3.1.).

Уровни оргкультуры

Рис. 3.1. Модель организационной культуры Э. Шейна

41

Первый,поверхностный,илисимволический,уровеньорганиза-

ционнойкультурынарис.3.1 виденстороннемунаблюдателючерезартефакты.ПодартефактамиЭ.Шейнпонимаетконкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы), а именно: применяемые технологию и архитектуру, пространство и время, язык, лозунги, образцы поведения, фирменную одежду для персонала,способывербальнойиневербальнойкоммуникации, планировкуиоформлениепомещений.Навидимомуровнепредметы и явления легко обнаружить, но их трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

Второй уровень представляют ценности и нормы, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие и вера в ценности носят сознательный характер и зависят от желания людей. Э. Шейн называл это организационнойидеологией,котораявомногихкомпанияхформулируется в программных документах организации и является основнымориентиромеедеятельности.Этотуровеньотделенволнистой чертой и выглядит как айсберг, где над волнистой чертой можно увидетьдекларируемыенормыиценности,которыемогутбытькак явными,такскрытыми.Вкомпаниичастораспространенадвойная мораль (правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что нельзя).

Третий,глубинный,уровеньмоделиЭ.Шейнапоказывает,чтовсе артефакты, нормы и правила – лишь надстройка, которая определяется поведением людей. По мнению психологов, поведением человека на 90 % руководит его бессознательное, которое находит выражениевбазовыхверованиях,представлениях.Восновеорганизационнойкультурылежатнекоторыебазовыепредставленияо характере окружающего мира, о времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях. Они, в свою очередь, отражаются в архетипах – базовых способах поведения, которые определяются национальной культурой.

42

В теории менеджмента есть термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно организационную культуру подразделяют на два вида – сильную

и слабую культуру [4].

Считается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое или даже об упадке, отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. Слабая культура характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях компании и единых суждений относительно того, как онаможетдостичьуспеха.И,наоборот,сильнаяорганизационная культуравкомпаниибудетиндикаторомееблагополучия,способностиразвиваться.Онахарактеризуетсяглавными(стержневыми) ценностями организации, которые четко определены и широко распространяются, активно поддерживаются сотрудниками.

Среди HR-профессионалов одной из популярных методик для определенияорганизационныхкультурсчитаетсямодельК.Камеро- наиР.Куинна.ИнструментоценкиКамерона–Куинна–открытый стандартный опросник OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).Онполучилповсеместноераспространение,поскольку подходит для изучения не только текущего, но предпочитаемого или будущего состояния культуры компании [16].

OCAIбазируетсянатеоретическоймодели,получившейназвание «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В основе лежит модель конкурирующих ценностей (competing values framework). Согласно этой модели существует два основных ценностныхизмерения,вкоторыхможетбытьопределенакорпоративнаякультура.Первое(горизонтальное)измерениеимеетнаодном полюсе внутренний фокус контроля и интеграцию, на другом по- люсе–внешнийфокусконтроляидифференциацию.Второе(вер- тикальное) измерение (гибкость и дискретность) – стабильность и контроль. Главные ценности, лежащие на разныхкраях каждого континуума,отвергаютдругдруга,т.е.гибкостьпротивостоитстабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров

43

ипредпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры (рис. 3.2).

Иерархическая (бюрократическая) культура. Критериями эф-

фективностиявляютсярентабельность,своевременность,плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы, сотрудники руководствуются процедурами.Эффективныелидеры–этохорошиекоординаторы

иорганизаторы. Организацию объединяют формальные правила

иофициальнаяполитика.HR-директорзанимаетсяоптимизацией процессов деятельности персонала.

Рыночная культура. Наиболее высокоценные критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли, максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок: она ориентируется на внешнее

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рис. 3.2. Типы организационной культуры в модели К. Камерона и Р. Куинна

44

окружение,аненавнутренниеаспекты.Лидерыявляютсяувереннымихозяевамиисерьезнымиконкурентами.Успехопределяется

всоответствии с рыночной долей и проникновением на рынки, проявляется через активное включение в конкурентную борьбу, поскольку конкуренция создает стимулы к достижению более высокого уровня продуктивности и эффективности. HR-директор обеспечиваетэффективноеиспользованиечеловеческихресурсов

врамках реализации стратегических бизнес-задач.

Клановая (семейная) культура. Наиболее ценные критерии эф-

фективности–сплоченностьорганизации,высокийуровеньмора- лииудовлетворенностинаемныхработниковусловиямитруда,развитие человеческих ресурсов, работа в команде. Это способствует доверительностииобязательности,чтоповышаетэффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всемиценностямиицелями,сплоченностьюсотрудниковорганизации. Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Организацию объеди- няеткоманднаяработа.HR-директорориентированнасплочение коллектива.

Адхократическая(инновационная)культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. У работников ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску.Приветствуютсявременныеорганизационныеструктуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения.Главнаяцель–поощрятьадаптивность,готов- ностькизменениям.HR-директорнацеленнаорганизационное обновление.

Выделенные типы культур являются скорее теоретическими конструктами, встречающимися крайне редко. В действительности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

45

Стандартный опросник OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры по шести ключевым параметрам:

1.Важнейшие характеристики организации.

2.Общий стиль лидерства в организации.

3.Принципы, на которых строится управление сотрудниками.

4.Ценности и идеи, объединяющие сотрудников.

5.Стратегические цели.

6.Критерии успеха, на которые ориентируется организация. В ходе изучения особенностей корпоративной культуры ком-

пании обычно решаются следующие задачи: выявляется доминирующий тип корпоративной культуры, который в настоящий моментопределяетосновныеценностныеориентирыорганизации; выявляются ценностные ориентиры, с которыми менеджеры и рядовые сотрудники связывают успех и развитие компании в будущем, анализируются различия культурной карты организации реальной и идеальной; оцениваются сила, внутренняя согласованность и непротиворечивость сложившейся организационной культуры компании.

Если имеющаяся организационная культура не способствует принятиюизменений,сопротивлениеперсоналапеременамможет бытьзначительным.Классическойошибкойруководителейвтаких случаяхявляетсяиспользованиеметодовпринуждения.Несмотря насопротивление,люди,действуяподнарастающимдавлением,некотороевремябудутдемонстрироватьрезультаты.Будетсоздаваться впечатление, что изменения успешно внедряются, однако вскоре возникнут проблемы их реализации. Если компания по внутренним или внешним причинам нуждается в проведении изменений, не стоит игнорировать неизбежное сопротивление сотрудников. Длявыбораоптимальногосценариявнедренияизмененийполезно использовать исследование организационной культуры.

Ценности компании – это «корпоративная ДНК», ее отличительные черты, особый стиль внутренней жизнедеятельности, которыепроявляютсявимиджекомпании.Ониобеспечиваюттесную связьмеждуэмоциямииповедениемперсонала.Системаценностей находит свое отражение в видении организации. Рассмотрим

46

некоторыеинструментыразвитияразличныхценностейворганизационной культуре: предпринимательские, инновационности, вовлеченности и командности, ориентации на соблюдение стандартов [30].

3.3.Инструменты развития различных ценностей

ворганизационной культуре

Кинструментамразвитияориентациинадостижениерезультата

исоревновательности относятся:

–постановкавысокихинапряженныхбизнес-целей,доведение ихдо сотрудников посредствомключевыхпоказателей эффективности (KPI) и систему внутренних коммуникаций;

–информационные доски с ежедневно, еженедельно или ежемесячно обновляемыми данными о финансово-экономических результатах деятельности;

–разработка и внедрение ключевых показателей результативности (KPI) для каждой функции компании, связывание их со стратегией;

–стимулирование конкуренции между подразделениями, введение соревнования между проектами;

–выделениецентровприбылиисвязываниеснимикритериев результативности всех подразделений;

–внедрение управления по целям (каждый менеджер и ключевыеспециалистысовместнососвоимнепосредственнымруководителемформулируетцелидеятельностинапериодчетыре,шестьили 12 месяцев, цели утверждаются руководителем функционального направления, а по истечении отчетного периода по итогам достижения целей сотрудникам выплачивается премия);

–увеличение переменной части в структуре оплаты труда;

–расширение вилки оплаты труда (широкополосная система оплаты,подразумевающаявозможностьдлясотрудниказаработать больше, добиваясь больших, чем раньше, результатов);

–уменьшениевременимеждудостижениемрезультатовиоценкойдеятельностисотрудников,сокращениепериодаихаттестации

47

до четырех-шести месяцев; избавление от сотрудников с низкой результативностью по итогам оценки деятельности.

–сертификация компании по стандартам ISO;

–проведение исследования передового опыта конкурентов

вобласти управления качеством и доведение его результатов до работников;

–опроссотрудниковспредложениемвысказатьсвоиидеиотом, как повысить конкурентоспособность компании.

К инструментам развития ориентации на инновационность

иноваторство относятся:

–организация регулярных инновационных конкурсов;

–введениедлясотрудниковзнаковотличиязановаторскиеидеи;

–введениепремийизнаковотличиякомандамитрудовымколлективамподразделений,которыеуспешновнедрилипредложенные ими рационализаторские предложения;

–введениевкритерииоценкируководителей(профилькомпетенций) компетенций «управление изменениями» и «межфункциональное взаимодействие»;

–привлечение сотрудников различных подразделений к участиювмежфункциональныхкомандахпорешениюобщихпроблем бизнеса;

–стимулированиеобменапередовымопытоммеждуподразделениями (дни подразделений, ярмарки знаний и т. п.);

–использованиеспециальныхметодовразвитиякреативности на совещаниях по анализу проблем и разработке решений;

–создание сообществ практиков, тематических групп в Интранете для обсуждения проблем, значимых для бизнеса компании;

–создание программы развития для высокопотенциальных молодых специалистов / HiPo-специалистов (High Potential);

–внедрение программы развития технических (профессиональных) талантов;

–сокращениеуровнейуправлениявходереструктуризации(это позволяет принимать решения там, где возникает проблема и где для этого достаточно информации);

48

–ребрендингкомпаниикакинновационнойидинамичноразвивающейся,введениевкорпоративнуюатрибутикусимволовинновационности и креативности.

Кинструментамразвитияориентациинавовлеченностьикоманд-

ность относятся:

–введение метода оценки 360 градусов для руководителей: каждый руководитель оценивается своим непосредственным начальником,подчиненными,коллегами,внутреннимиивнешними клиентами;

–оценкаруководителейпокомпетенциям«команднаяработа»

и«развитие своих подчиненных»;

–обучение руководителей навыкам делегирования пол - номочий;

–созданиекорпоративногоуниверситета,программкаскадного обучения и развития персонала всех уровней;

–введение программы адаптации новых сотрудников;

–внедрение института наставничества;

–создание кадрового резерва;

–составлениеиндивидуальныхплановразвитиядляруководителей и ключевых специалистов;

–тренинги по командообразованию для ключевых подразделенческих и управленческих команд предприятия;

–специальные командные разработки, игры, упражнения на корпоративных праздниках, направленные на установление контактов между различными подразделениями и сотрудниками;

–расширениенематериальныхинструментовстимулирования;

–предоставлениенаиболеерезультативнымивысокопотенциальным сотрудникам системы долгосрочных инструментов мотивации – участие в прибыли, дарение акций, опционы;

–внедрение кафетериальной системы социальных льгот для сотрудников, позволяющей выбирать состав социального пакета в пределах установленной совокупной их стоимости.

–выплаты по стажу;

–регулярноепроведениеопросовсотрудников,выявляющихих удовлетворенность работой, уровень доверия к компании.

49

Кинструментамразвитияориентациинасоблюдениестандартов

ипроцедур относятся:

–разработка,широкоеобсуждениеивнедрениекорпоративного (этического) кодекса компании, регламентирующего основные области поведения на работе;

–разработкаипринятиеединогопрофиляуправленческихкомпетенций, а также профилей технических (профессиональных) компетенций для массовых профессий;

–описание бизнес-процессов;

–создание положений о подразделениях (отделах) и описание должностных функций сотрудников;

–разработкаипринятиестандартов,общихдлявсейкомпании;

–введениеэлектронногодокументооборотаиунификацияэлектронных систем, используемых в компании;

–внедрениеэлектроннойсистемыуправлениязнаниями(базы знаний);

–введение временных нормативов на основные операции;

–внедрениебалльнойсистемыоценкирабочихместигрейдинговой системы оплаты труда;

–унификация организационной структуры поддерживающих служб в региональных подразделениях;

–создание службы внутреннего аудита;

–ежегодное проведение аудита, введение системы оценки

иулучшения охраны здоровья и безопасности труда;

–развитие системы внутренних коммуникаций для информированияруководителейисотрудниковповопросамэффективности деятельности компании;

–ежегодная публикация рейтинга основных подразделений

иподдерживающих служб в номинации «Привлекательность для внутренних клиентов» на основе опроса удовлетворенности со- трудниковкросс-функциональнымвзаимодействием(совместной работой, которая позволяет обеспечить быстрое и комплексное взаимодействие сотрудников для достижения общих целей);

–разработка планов предотвращения кризисных ситуаций

ивзаимодействия в случае кризиса.

50