Стратегия управления человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

B.Дополнительная стоимость человеческого

капитала.

C.Индекс прибыли человеческого капитала.

D.Качество продукции и услуг.

E.Индекс окупаемости инвестиций в человеческий

капитал.

F.Средняя «стоимость» одного работника.

10. Что из указанного ниже относится к прямым показателям, которые характеризуют эффективность реализации стратегии управления человеческими ресурсами в сфере трудовых отношений:

A.Уровень текучести кадров.

B.Баланс численности: приток и отток персонала.

C.Уровень удовлетворенности работой.

D.Средний стаж работы одного работника.

E.Средняя заработная плата.

F.Численность персонала.

К теме 5. Реализация стратегии управления человеческими ресурсами

1. Какие этапы включает процесс реализации стратегии управления человеческими ресурсами?

A. Внедрение стратегии.

B. Стратегический контроль над ее реализацией

скоординацией всех действий по результатам контроля. C. Развитие трудового потенциала.

2. Завершите следующее определение: Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления человеческими ресурсами состояния ………

3. В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления человеческими ресурсами входят действия:

71

A.Направленные на изменения в самой системе стратегического управления человеческими ресурсами.

B.Направленные на изменения во внешней среде стратегического управления человеческими ресурсами, во внутренней среде системы управления человеческими ресурсами.

C.По координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

D.По аккумуляции необходимых данных.

E.По контролю соответствия стратегии состоянию внешней среды.

4. Для выработки и реализации стратегий управления человеческими ресурсами рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям:

A.Обеспечение организации человеческими ресурсами.

B.Развитие трудового потенциала.

C.Реализация трудового потенциала.

D.Мотивация персонала.

5. Укажите факторы, способствующие несоответствия между терминологией стратегии и реальностью в сфере управления человеческими ресурсами, между теорией и практикой управления человеческими ресурсами, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет:

A.Тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво.

B.Сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками

72

или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях.

C.Трудности при внедрении необычных инициатив.

D.Создание эффективной организационной структуры системы управления человеческими ресурсами.

E.Враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма».

F.Разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под влиянием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации.

К теме 6. Стратегическая роль службы управления человеческими ресурсами

1. Для повышения качества работы служба управления человеческими ресурсами должна:

A.Стать проводником непрерывных изменений, формируя особый процесс и культуру, в которых сможет развиваться организационная способность к изменениям.

B.Пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов.

C.Разработать и контролировать ход выполнения основных стратегических положений по управлению человеческими ресурсами.

D.Определить конечные цели службы управления человеческими ресурсами и отвечать за их выполнение.

E.Инвестировать в инновационные виды практики человеческих ресурсов.

73

2. Как деловой партнер, служба управления человеческими ресурсами должна выполнять следующие роли:

A. Стратегический партнер.

B. Защитник сотрудников.

C. Проводник изменений.

D. Административный эксперт. E. Координатор

3. Если сотрудники службы человеческих ресурсов стремятся функционировать как стратегические деловые партнеры, они должны обладать тремя основными навыками:

A. Знание бизнеса.

B. Знание практики в сфере людских ресурсов. C. Управление изменениями.

D. Коммуникабельность.

4. Директора службы управления человеческими ресурсами, которые, вероятнее всего, будут играть стратегическую роль деловых партнеров, в полной мере должны иметь такие характеристики:

A.Иметь способность убеждать других в необходимости проведения изменений и действовать как поборники изменений и эффективные проводники изменений.

B.Сочетать знание теории управления челове-

ческими ресурсами с прагматичным подходом для решения вопросов о том, что нужно и что будет работать в организации.

C. Иметь способность эффективно определять

идостигать необходимых результатов.

D. Участвовать в обеспечении ресурсами на среднем

инизшем организационных уровнях.

74

ГЛОССАРИЙ

Внешнее соответствие – это соответствие стратегии управления человеческими ресурсами деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учету организационной динамики и отражению особенностей организации.

Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция − это целостная, хорошо согласованная совокупность взаимосвязанных и поддерживающих направлений политики и практики в сфере людских ресурсов.

Закон дерева целей определяет то, что цели действий управляемого объекта следует выбирать на основе объективных законов движения (изменения) и специфических законов функционирования этого объекта.

Закон необходимого разнообразия устанавливает,

что разнообразие влияния руководящего органа должно быть не меньше, чем разнообразие управляемого.

Закон соответствия означает, что человек в своей жизнедеятельности проявляет только те качества, реализует только те возможности, развивает те способности, проявление которых требует от него окружающая среда.

Знания − результат полученного личностью образования, причем в этом случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.

Конкурентоспособный трудовой потенциал организации − способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.

Навыки − тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.

Организационная культура − это ценности, нормы и их внешнее проявление (артефакты).

75

Организационная культура – это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах.

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий список правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Развитие компетенции персонала − это развитие личности и развитие культуры организации (организационной культуры) в рамках культуры общества.

Соответствие – это то, что отражает связь между деловой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами, что также называется «вертикальная интеграция».

Способы общения – умение профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.

Стимулирование компетенции в рамках стратегического управления человеческими ресурсами − это стимулирование, которое призвано обеспечить соответствие между необходимыми для реализации сегодняшних и перспективных задач фирмы компетенциями и мотивированными сотрудниками, носителями этих компетенций

Стратегическая способность – это способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Иначе говоря, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

76

Стратегическое планирование – это особый механизм регулирования плановых решений, оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов.

Стратегическое управление − это такое управ-

ление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление – это процесс, охва-

тывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и координированию стратегии.

Стратегическое управление человеческими ресурсами − это: а) все действия, влияющие на поведение индивидуальных работников в процессе формулирования

иудовлетворения ими стратегических потребностей организации; б) устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнения компанией поставленных целей; в) подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в отношении трудовых отношений, а также при формировании политики

ипрактики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегия управления человеческими ресур-

сами – это разработанное руководством организации

приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Стратегия – это абстрактно заданная норма (цель, программа, проект, план и т.п.) и метод организации

77

системной деятельности людей по достижению стратегических целей.

Стратегия (в упрощенной форме) – это выражение намерений компании, то есть описание желаемого результата, достигаемого через осуществление конкретных действий.

Стратегия инновации − производство уникального товара.

Стратегия качества − предложение высоко-

качественных товаров и услуг потребителям.

Стратегия лидерства в издержках – спланиро-

ванные результаты политики, направленной на предотвращение лишних расходов.

Управление формированием высокой степени вовлечения − это управление, которое предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов, касающихся их.

Управление формированием высокой степени приверженности − это форма управления, которая нацелена на формирование привязанности, для того чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации.

Управление формированием высокой степени эффективности − это управление, которое призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

Цели организации в системе управления – это прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты,

78

которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель процесса реализации стратегии − это обес-

печение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления человеческими ресурсами.

Цель стратегического контроля – определение соответствия или отличия реализованной стратегии управления человеческими ресурсами состояния внешней и внутренней среды; определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных

с требованиями должности, в зависимости от которой работник сам решает, нужна ему переквалификация.

Управление компетенцией персонала – прогнози-

рование компетенции, что означает определение в настоящее время необходимого количества персонала и уровня его компетенции, которые необходимы организации в соответствии с целями ее деятельности.

Человеческие ресурсы − это все работники орга-

низации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

79

ЛИТЕРАТУРА

1.Барков С. А. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. / А. А. Барков [и др.]. В 2-х ч. Ч. 2. – М. : Юрайт, 2016. – 246 c.

2.Бобрешова, И. П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И. П. Бобрешова. // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской

научно-методической конференции. – 2017. – № 1. – С. 1993-1996.

3.Верна, В. В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В. В. Верна. // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. –

№1. – С. 171-173.

4.Дегтяренко, Е. А. Управление персоналом как

ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е. А. Дегтяренко, Д. О. Труфанова, В. И. Рой. // Новая наука : Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4.

–

С. 71-74.

5.Дергачев, В. Д. Современные тенденции управления персоналом / В. Д. Дергачев. // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления.

–2017. – № 2. – С. 105-107.

6.Долгова, С. А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С. А. Долгова, А. М. Коршунова. // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.

7.Зуева, А. П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А. П. Зуева, А. Н. Тихомирова. // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274.

80