Стратегия управления человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»;

–инициатива воспринимается как угроза;

–несоответствие между корпоративной стратегией

иорганизационными ценностями;

–уровень доверия к высшему руководству;

–восприятие справедливости инициативе;

–способность текущих процессов способствовать внедрению инициативы;

– бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Каждый из вышеперечисленных факторов может служить барьером к успешной реализации стратегий управления человеческими ресурсами.

Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области человеческих ресурсов при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже:

–неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, которые влияют на содержание стратегий;

–разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под влиянием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации;

–выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие сферы практики человеческих ресурсов или без попыток реализации целостного подхода.

Чтобы преодолеть перечисленные выше барьеры, необходимо выполнить следующие поэтапные действия:

1. Провести анализ, а именно первоначальный анализ потребностей и корпоративной культуры орга-

51

низации, внутренних и внешних факторов окружающей среды.

2.Сформулировать стратегию; формулировка должна обосновывать стратегию и определять ее цели, расходы и выгоды.

3.Добиться поддержки; особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства (для которого можно подготовить деловую ситуацию), линейных менеджеров, сотрудников в целом и членов профсоюзов.

4.Оценить барьеры; оценка потенциальных барьеров необходима, особенно барьеров в виде безразличного

отношения, враждебности (сопротивления изменениям)

инедостатка ресурсов.

5.Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, ответственные за выполнение и сроки. Желательно составить план проекта с указанием этапов реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов, и обозначить сроки завершения каждого этапа и всего проекта в целом.

6.Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий или плану проекта, включать мониторинг и решать проблемы по мере возникновения.

7.Провести долгосрочное оценивание результатов инициативы. Дальнейшие оценочные действия могут про-

водиться методом интервью, обсуждения в группах и, желательно, установочных опросов. Оценка должна указывать на способ действий в форме изменений и дополнений к первоначальному предложению, предусматривать вспомогательные процессы, дополнительную поддержку линейным менеджерам, усиленные коммуникации и обучения или привлечения большего количества ресурсов.

52

Контрольные вопросы:

1.Назовите правила, которые необходимо учитывать руководству для успешной реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

2.Какова цель и задачи реализации стратегии управления человеческими ресурсами?

3.Охарактеризуйте этапы реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

4.Какие факторы способствуют формированию несоответствия теории и практики стратегического управления человеческими ресурсами?

5.Какие существуют барьеры, препятствующие реализации стратегии управления человеческими ресурсами?

Лекция 6. Стратегическая роль службы управления человеческими ресурсами

Основные вопросы:

1.Ключевые роли специалистов службы управления человеческими ресурсами.

2.Компетентность специалистов службы управления человеческими ресурсами.

3.Стратегическая роль руководителя службы управления человеческими ресурсами.

1.Ключевые роли специалистов службы управления человеческими ресурсами

Ключевые роли специалистов службы управления человеческими ресурсами можно классифицировать следующим образом: стратег, деловой партнер, новатор и менеджер изменений.

Роль стратега. Специалисты по управлению человеческими ресурсами руководствуются бизнес-планами

53

организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы управления человеческими ресурсами убеждают руководителей в необходимости разрабатывать такие планы, которые, оптимально учитывая ключевые компетентности, используют человеческие ресурсы организации.

Роль делового партнера. Как деловые партнеры специалисты службы управления человеческими ресурсами разделяют ответственность со своими коллегами – линейными менеджерами – за успех всей компании. Специалисты службы управления человеческими ресурсами работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также на развитие способности выявления деловых возможностей и умение видеть роль службы управления человеческими ресурсами в достижении целей компании.

Роль новатора. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации – внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы.

Роль менеджера изменений. Стратегии имеют дело с изменениями, при этом неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы управления человеческими ресурсами могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в сфере человеческих ресурсов

54

специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями. Это означает рассмотрение таких вопросов:

–какая ответная реакция может возникнуть;

–барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;

–требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения,

атакже человеческие, временные и финансовые ресурсы);

–есть достойный защитник изменений;

–как люди будут вовлечены в процесс изменений, с учетом изменений в формулировке и содержании политики;

–как информация о цели и масштабах изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;

–какие умения, навыки и нормы поведения следует ожидать от людей;

–как будет отслеживаться процесс изменений;

–как будет измеряться эффективность изменений;

–какими будут шаги для оценки влияния изменений.

2.Компетентность специалистов службы управления человеческими ресурсами

Если сотрудники службы человеческих ресурсов стремятся функционировать как стратегические деловые партнеры, они должны обладать тремя основными навыками:

1. Знание бизнеса:

–стратегическая способность;

–финансовая способность;

–технологическая способность.

55

2.Знание практики в области человеческих

ресурсов:

– подбор кадров;

– развитие;

– оценивание;

– вознаграждение;

– организационный дизайн;

– коммуникации.

3.Управление изменениями:

–знание процесса изменений;

–умения и навыки проводников изменений;

–способность осуществлять изменения.

3.Стратегическая роль руководителя службы управления человеческими ресурсами

Руководители служб управления человеческими ресурсами играют ключевую роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами, особенно если они являются (как это и должно быть) членами совета директоров. Их роль в команде руководителей заключается в разработке методов интеграции с деловой стратегией, составлении стратегических планов и контроле над их выполнением. Они должны играть ключевую роль в организационном развитии и управлении изменениями и в достижении целостности различных аспектов политики в области человеческих ресурсов.

Директора службы управления человеческими ресурсами, которые, вероятнее всего, будут играть стратегическую роль деловых партнеров, в полной мере должны иметь такие характеристики:

– принимать активное участие в работе высшей управленческой команды;

56

–быть вовлеченными в процесс бизнес-плани- рования и интеграции планов в области людских ресурсов

сделовыми планами;

–влиять на способы организации, управления

иобеспечения кадрами предприятия с целью достижения стратегических целей;

–профессионально разбираться в технике управления человеческими ресурсами;

–участвовать в обеспечении ресурсами на высшем

исреднем организационных уровнях и при этом иметь сильную позицию для повышения организационной эффективности и, следовательно, доходности;

–иметь способность убеждать других в необходимости проведения изменений и быть поборником изменений и эффективным проводником изменений;

–участвовать в формировании корпоративной культуры и ценностей;

–полностью осознавать необходимость разработки видения того, для чего существует служба управления человеческими ресурсами, определение ее миссии,

осуществление лидерства и руководства для ее членов и сохранения качества поддержки, которую служба управления человеческими ресурсами дает линейным менеджерам;

– оказывать помощь в достижении конечных результатов с использованием инновационного подхода

кповышению организационной эффективности;

–сочетать знание теории управления человеческими ресурсами с прагматичным подходом для решения вопросов о том, что нужно и будет работать в организации;

– иметь способность эффективно определять и достигать необходимых результатов.

57

Контрольные вопросы:

1.Охарактеризуйте ключевые роли специалистов службы управления человеческими ресурсами.

2.Какими навыками должны обладать специалисты службы управления человеческими ресурсами?

3.В чем заключается стратегическая роль руководителя службы управления человеческими ресурсами?

4.Опишите основные характеристики, определяющие стратегическую роль руководителей службы управления человеческими ресурсами.

58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых мероприятий, которые направлены на достижение соответствия персонала задачам деятельности организации с учетом конкретных целей на различных этапах её развития.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1.Оптимизация удельного веса заработной платы

всебестоимости продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяют две группы персонала: высоко-

квалифицированных постоянных работников («ядро») и малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и высокая оплата труда. Для второй группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда.

2.Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максимизировать по потенциалу и профессионализму. Применимо для всех типов стратегии организаций.

3.Установление прямой связи стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии организаций.

4.Развитие организационной культуры необходимо для всех типов организаций, кроме ликвидационного типа.

5.Внедрение методов управления человеческими ресурсами, основанных на гибких формах организации

59

труда, преданности работников организации, минимизация уровней управления и др.

6. Управление человеческими ресурсами как осуществление стратегической функции предполагает: разработку кадровой стратегии исходя из философии

имиссии организации; вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных усилий по развитию организации.

7.Использование положения работников и способов воздействия на них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения, обеспечивающих эффективный

ипроизводительный труд.

Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами – объективно обусловленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития деятельности организации. Современная концепция «человеческие ресурсы – главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он обладает собственной стоимостью, и это является основным в выборе стратегии управления человеческими ресурсами любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления человеческими ресурсами» – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономического роста организации.

60