Стратегия управления человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

Анализ окружающей среды применительно к человеческим ресурсам будет заключаться в сборе информации о состоянии рынка человеческих ресурсов, который находится под влиянием как общих для России тенденций, так и конкретных в данном регионе, в данном населенном пункте.

Изменения внешней среды (политический и экономический факторы, международные отношения, научнотехнический прогресс) оказывают огромное влияние на кадровый менеджмент, то есть приводят к изменению стоимости рабочей силы и серьезно влияют на ее миграцию.

Анализ внутренней среды определяет необходимое количество персонала, его профессиональный и квалификационный состав в соответствии с объемами производства или реализации, состоянием технологий и другими факторами. Он позволит на каждом этапе жизненного

персонала. Для малых и средних фирм на этом этапе царит «семейный принцип», то есть не деятельность рекрутинговых агентств, а рекомендации знакомых. Отношения зачастую носят неформальный характер, все одержимы идеей создания и завоевания, царит оптимизм, тщательная оценка персонала не проводится. Создается служба управления человеческими ресурсами.

Необходимость завоевания рынка и адекватной реакции на его изменения требует жесткого структурирования фирмы, формализации стратегии работы с человеческими ресурсами.

Как правило, на этом этапе формируются функциональная внутренняя структура, основанная на централизации, контроле и мотивации, ориентированная на

41

количественные показатели, так как основная цель – это захват доли рынка.

Рисунок 3. – Схема связи стратегии управления человеческими ресурсами с этапами жизненного цикла организации

На этом этапе осуществляется массовый набор персонала с использованием всех источников, создания коллектива в полном смысле этого слова.

Завершив процесс завоевания рынка (в условиях России – это промежуток в 3-5 лет), компания переходит к стратегии его сохранения, что выражается в расширении

42

ассортимента, переходе к дивизиональных (региональным, продуктовым, потребительским) типам внутренних структур. Основным направлением менеджмента и маркетинга становятся инновации, которые меняет стратегию управления человеческими ресурсами. Образуются новые вакансии высшего и среднего менеджмента, меняются требования к их представителям, совершенствуются и видоизменяются методы мотивации и контроля. Подбор персонала смещается в сторону карьеры собственных сотрудников, осуществляется хед-хантинг (это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма, специалистов).

Центральное место в кадровом менеджменте занимает аттестация (оценка) персонала и повышения его квалификации.

Если организация находит новые пути укрепления конкурентных позиций, она переживает подъем. Если такого не происходит, то она входит в состояние кризиса, что в корне меняет содержание стратегического управления человеческими ресурсами.

Задачи кадрового менеджмента в антикризисном управлении – это преодоление упаднического настроения, мобилизация всех активных членов персонала, создание обновленного, энергичного, сплоченного, мотивированного коллектива.

Выход из кризиса практически всегда сопровождается реструктуризацией, которая может заключаться в переходе снова к линейной функциональной структуре. Происходит разукрупнение организации, то есть формирование на ее основе нескольких частично или полностью самостоятельных организаций, создание альянсов, поглощений. Во всех случаях происходят серьезные кадровые изменения в высшем, среднем менеджменте и в

43

среде рабочих. Во главу угла антикризисного кадрового менеджмента относятся проблемы разрешения деструктивных производственных и социальных конфликтов.

Контрольные вопросы:

1.Охарактеризуйте модели управления, на основе которых формируются стратегии управления человеческими ресурсами.

2.Охарактеризуйте семь направлений практики управления человеческими ресурсами успешной организации.

3.Что представляют собой такие подходы к разработке стратегического управления человеческими

ресурсами, как методы: «Наилучшего соответствия»

и«Связь»?

4.Охарактеризуйте направления стратегии управления человеческими ресурсами, применяемые за рубежом.

5.Опишите механизм реализации кадровых стратегических целей организации.

6.В чем заключается сущность дерева целей стратегии управления человеческими ресурсами?

7.Составьте краткое изложение, используя схему

связи стратегии управления человеческими ресурсами с этапами жизненного цикла организации.

Лекция 5. Реализация стратегии управления человеческими ресурсами

Основные вопросы:

1.Цель, задачи и требования к реализации стратегии управления человеческими ресурсами

2.Этапы реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

3.Барьеры, препятствующие реализации стратегии

44

управления человеческими ресурсами и пути их преодоления.

1. Цель, задачи и требования к реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Реализация стратегии управления человеческими ресурсами является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно придерживаться следующих правил:

–цели, стратегии, задачи по управлению человеческими ресурсами должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

–общее руководство организации и руководители службы управления человеческими ресурсами должны не только своевременно обеспечить применение всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления человеческими ресурсами. В ходе реализации стратегии решаются три задачи:

1) устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), для того чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления человеческими ресурсами, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления человеческими ресурсами. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и

45

отношений, создание информационных, нормативнометодических, правовых и других подсистем;

2) устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления человеческими ресурсами и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления человеческими ресурсами для того, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям

иценностям, квалификации работников и руководителей

ит.д.;

3)выбор необходимой стратегии управления человеческими ресурсами, соответствующего стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления человеческими ресурсами являются: кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления человеческими ресурсами возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления человеческими ресурсами, на сотрудничество

с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления человеческими ресурсами касается, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая

46

небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления человеческими ресурсами являются участниками этого процесса.

2. Этапы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Реализация стратегии управления человеческими ресурсами включает два этапа:

1) внедрение стратегии;

2) стратегический контроль над ее реализацией с координацией всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

–разработку плана внедрения стратегии управления человеческими ресурсами;

–сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейших составляющих стратегии управления человеческими ресурсами.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов предоставления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке

47

проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления человеческими ресурсами.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

–наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления человеческими ресурсами; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных

итактических полномочий;

–качество организационных структур системы

управления человеческими ресурсами и организации

вцелом;

–наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления человеческими ресурсами.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управ-

в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

–контроль состояния систем стратегического управления человеческими ресурсами и управления человеческими ресурсами;

–контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

–контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется:

–посредством отбора факторов;

48

–аккумуляцией необходимых данных;

–их анализа и оценки;

–адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, влияющие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля, это:

–наличие системы стратегического управления человеческими ресурсами, стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

–ход внедрения системы стратегического управления человеческими ресурсами и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

–качество обратной связи;

–наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления человеческими ресурсами входят действия, которые направлены на изменения:

–в самой системе стратегического управления человеческими ресурсами;

–во внешней среде стратегического управления человеческими ресурсами, во внутренней среде системы управления человеческими ресурсами;

–системе координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (процесс, который труднее всего формализуется) требует специальной подготовки управляющих системы управления человеческими ресурсами. Для осуществления координации необходимо:

–понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления;

–наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации;

49

–наличие методов реализации ситуационного управления (управление по слабым сигналам, управление в условиях неопределенности);

–умение определять состав и структуру ситуации;

–наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Руководитель структурного подразделения стратегического управления человеческими ресурсами несет прямую ответственность перед руководством стратегического управления человеческими ресурсами за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой стратегического управления человеческими ресурсами создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля.

3.Барьеры, препятствующие реализации стратегии управления и пути их преодоления

Проблемы стратегического управления человеческими ресурсами заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реальностью в области управления человеческими ресурсами:

–тенденция у работников в разных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как приемлемые для себя;

–тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво;

–сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях;

–трудности при внедрении необычных инициатив;

–враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками

50