Стратегия управления человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие

1. Модели управления, на основе которых формируются стратегии управления человеческими ресурсами

Подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий управления человеческими ресурсами. Однако стоит помнить, что на практике выбор ограничен такими факторами, как деловая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение фирмы. Основные модели:

–модель управления формированием высокой степени приверженности;

–модель управления формированием высокой степени эффективности;

–модель управления формированием высокой степени привлечения.

Модель управления формированием высокой сте-

пени приверженности. Одной из определяющих характе-

ристик управления человеческими ресурсами является приоритетность задачи повышения степени взаимной привязанности. Предлагается такое определение управлению формированием высокой степени приверженности: «Форма управления, которая нацелена на формирование привязанности, для того, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

Модель управления формированием высокой степени эффективности. Такое управление нацелено на достижение высокой степени эффективности (также называемое в США «рабочие системы или практические подходы к достижению высокой степени эффективности»),

31

оно призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

Модель управления формированием высокой сте-

пени привлечения. Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении вопросов, которые касаются их непосредственно. Целью данного подхода является создание

в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, что гарантирует достижение желаемых результатов в будущем.

2. Подходы к разработке стратегии управления человеческими ресурсами

Выделяют три основных подхода к разработке стратегий управления человеческими ресурсами.

1.Метод «наилучшей практики». В соответствии

сданным методом существует «система наилучшей практики» управления человеческими ресурсами и что ее реализация приведет к повышению эффективности. Наиболее удачное практическое воплощение метода «наилучшей практики» – это семь направлений практики управления человеческими ресурсами успешной организации:

1.1.Гарантия занятости означает, что организация не проводит немедленного увольнения сотрудников в

32

условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства, которые находятся вне компетенции сотрудников. Это условие обязательно при реализации таких практических аспектов управления формированием высокой степени эффективности, как выборочный наем, экстенсивное обучение, обмен информацией и делегирование полномочий. Компании невыгодно вкладывать средства в тщательный отбор и обучение новых людей, если она не планирует удерживать их достаточно долго, чтобы окупить свои инвестиции. При политике, направленной против увольнений, компания, как правило, производит ограниченный наем.

1.2. Выборочный наем требует от организации четкого определения критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, для того чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных качеств. Организации ищут людей с определенными установками, ценностями и внутренней культурой, то есть теми качествами, которые трудно купить или изменить, однако именно они способны спрогнозировать степень эффективности работы индивидуумов и вероятность их пребывания в компании.

1.3. Самоуправляемые команды − важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности. Они:

а) используют коллегиальный контроль вместо иерархического контроля;

б) способствуют устранению иерархических уровней;

в) позволяют работникам сочетать идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.

1.4. Высокий уровень оплаты по результатам труда − один из элементов высокоэффективных рабочих систем.

33

Высокий уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации (например, участие в доходах и/или в прибылях), от результатов индивидуальной / командной работы или от индивидуальной квалификации.

1.5. Обучение; практически все трактовки высокоэффективной рабочей практики подчеркивают важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы, которая имеет определенные знания и способности, необходимые для выполнения поставленных задач.

1.6. Сокращение различий в статусе – фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем; организации работают эффективно, если они способны собрать и использовать идеи, знания и усилия всех работников. Однако этого не случится, пока различия

встатусе сигнализируют, что люди не представляют ценности для организации и не ценятся ею.

1.7. Обмен информацией − существенная составляющая высокоэффективных рабочих систем по двум причинам. Во-первых, обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и деловых стратегий символизирует определенную степень доверия к работникам. Вовторых, даже мотивированные и обученные работники не

всостоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не имеют информации из важнейших показателей эффективности или не научились интерпретировать и использовать предоставленную информацию.

2. Метод «наилучшего соответствия». Многие ученые считают, что метод «наилучшего соответствия» более обоснован, чем метод «наилучшей практики». Как правило, не существует универсальных рецептов разработки политики и практики УЧР, многое зависит от конкретной ситуации. Это, однако, не означает, что

34

«наилучшая практика», то есть практика, которая хорошо работает в какой-либо организации, должна полностью игнорироваться. Она полезна как метод выявления потенциала для развития или инновации в тех конкретных направлениях деятельности, которые дают хорошие результаты в других организациях. Сумев определить источники успешной работы в сравниваемых организациях, компания в состоянии принимать решения относительно соответствия ключевых моментов и полученных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических и операционных требований. Исходной точкой должен служить анализ потребностей организации в рамках ее культуры, структуры, технологии и процессов. Такой анализ позволит точно определить необходимые действия. Еще один полезный метод заключается в том, чтобы собрать и смешать различные «ингредиенты» «лучшей практики» с целью разработки способа удовлетворения выявленных организационных потребностей.

3. Метод «Связь». Успех стратегии строится на комбинировании «вертикальной связи», или внешнего соответствия, и «горизонтальной связи», или внутреннего соответствия. Это подчеркивает важность «связи» практических действий в сфере человеческих ресурсов. Внедрение «связей» практических действий по управлению человеческими ресурсами в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связей» с конкурентной стратегией организации. Проблема метода «связи» состоит в определении наилучшего способа «связи» различных практических действий в единое целое.

35

3. Направления и цели стратегии управления человеческими ресурсами и ее связь с этапами жизненного цикла организации

В зарубежной литературе выделяют семь направлений стратегии управления человеческими ресурсами

(УЧР):

–снижение доли оплаты труда в общих затратах на производство и реализацию товаров;

–неразрывная связь стратегии УЧР с основной стратегией фирмы;

–непрерывные инвестиции в человеческие ресурсы для их профессионального роста;

–развитие организационной культуры;

–внедрение методов УЧР, соответствующих менталитету работников;

–постоянное совершенствование кадровой стратегии и политики;

–индивидуальный подход к наиболее талантливым сотрудникам.

Стратегия управления человеческими ресурсами, также как и любая другая стратегия, должна характеризоваться системностью и ситуативностью. Системность проявляется в том, что все ее составляющие должны рассматриваться как элементы единой системы, целью которой является максимально возможная на данном этапе эффективность использования кадрового потенциала. Иначе говоря, если раньше каждый из этапов – набор персонала, его адаптация и тому подобное, рассматривались как бы изолированно, то в стратегии управления человеческими ресурсами они должны быть пронизаны единой целью: формирование необходимых компетенций, необходимых для достижения главной цели стратегии предприятия. Это означает, что на любом этапе в центре внимания должны быть те требования к персоналу,

36

которые диктуются современным состоянием фирмы и необходимостью осуществления ею инновационного типа производства.

Если раньше центральное место при приеме на работу занимал анализ профессиональных показателей соискателя, то в настоящее время все большую роль играют личностные характеристики. Например, склонность к командной работе, постоянная готовность к получению новых знаний и навыков и отказа от уже сложившихся стереотипов и, наконец, готовность к высокой мобильности в условиях возможной кризисной ситуации. Все эти характеристики наряду с такими требованиями к человеку, как оптимизм, желание оказывать помощь и принимать ее со стороны и т.д., должны быть обязательно прослежены на всем пути функционирования человека в организации.

При этом постоянно следует помнить о том, что человек является объектом инвестиций, и эффективность этих инвестиций во многом зависит от того, насколько адекватно данной личностью избран механизм интенсификации использования ее характеристик. Иначе говоря, понимание того, что человек – это объект инвестиций и главный фактор производства, должно определять качество адаптации человека, выбор методов мотивации и контроля, систему аттестации и повышения квалификации.

Ситуативность стратегии должна включать различные методы решения задач, связанные с изменением положения на рынке труда и потребностями внутри организации. Современный научно-технический прогресс, ускоряя темпы развития производства и обновления продукции, может потребовать значительно более интенсивного обновления персонала за счет повышения квалификации его внутри организации, и за счет дополнительного набора на рынке труда. Поэтому необходим постоянный мониторинг рынка труда с точки зрения как

37

иглобальная стратегия: определение миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ и выбор альтернативы и оценка результатов осуществления стратегии. На каждом этапе жизненного цикла организации (рождение, рост, зрелость, упадок, кризис) этот алгоритм имеет свои конкретные особенности.

Миссия организации формулирует тезис о том, кто будет клиентом организации, какие потребности клиентов организации будет удовлетворять. Ее определение необходимо для решения большого количества задач.

Миссией стратегии управления человеческими ресурсами является обеспечение организации необходимым количеством персонала требуемой профессиональной, квалификационной структуры, т.е. обеспечение достижения целей стратегии необходимым уровнем компетенций на любом этапе развития организации. Компетенции представляют собой сочетание знаний и способностей сотрудников организации, которые нужны для достижения намеченных организацией целей

ипланируемых результатов в данный конкретный период времени. Управление человеческими ресурсами организации заключается в управлении процессами приобретения, оценки, стимулирования и развития компетенций ее персонала.

Сочетание наличных компетенций персонала, механизма их развития и использования обеспечивает организации необходимое организационное поведение

(рис. 1).

38

Рисунок 1. – Механизм реализации кадровых стратегических целей организации

Четкое формулирование миссии заранее предопределяет такие серьезные показатели кадрового менеджмента, как компетенции, необходимые персоналу, идеи и ценности, вокруг которых будет группироваться персонал организации, а также внутренняя организационная культура.

Если миссия создаваемой организации – это получение максимально возможной прибыли (ее достижение возможно, например, при торговле наркотиками), то вполне естественно, что и персонал будет подбираться из людей соответствующего морального и психологического образа, определенной системы ценностей. Если организация будет медико-социальным учреждением для оказания паллиативной помощи неизлечимым больным, то также точно ясно, что в нее придут люди, для которых человеческая жизнь является главной ценностью и служение обществу и тяжелобольным людям гораздо важнее того уровня дохода, который может быть получен при торговле наркотиками.

39

Миссия определяет, с одной стороны, требования к набору персонала, а с другой – задачи подразделений, занимающихся управлением человеческими ресурсами в данной организации.

Конкретное планирование подбора персонала не может опираться на миссию, так как она не содержит количественных показателей, поэтому важную роль играет целеполагание. Четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга, производства, реализации продукции, персонала.

Так, на этапе завоевания рынка необходимые количественные и качественные характеристики персонала будут отличаться от тех, которые станут целью стратегии управления человеческими ресурсами на этапе зрелости или, если возникнет необходимость, на этапе кризиса. Дерево целей кадрового менеджмента приведено на рис. 2.

Рисунок 2 – Схема дерева целей стратегии управления человеческими ресурсами

40