Менеджмент риска и страхования. Ответы на экзаменационные вопросы

1.Комплектация. На этом этапе компания оценивает воз-

можность возникновения всей совокупности рисков независимо от того, сможет ли она оказывать влияние на них в случае

реализации или нет.

2.Идентификация. На этом этапе систематизируются все возможные риски, согласно их классификации (компания

может разработать свою систему классификации, которая наи-

лучшим образом отвечает особенностям ее деятельности), да-

ется качественная характеристика рисков, проводится их пред-

варительный анализ.

3.Проверка. На этом этапе компания анализирует возмож-

ные последствия реализации рисков и решает вопросы о целе-

сообразности дальнейшей деятельности в выбранном направ-

лении с учетом наличия предварительной информации об уже

идентифицированных рисках. Если компания отказывается от продолжения работы в указанной сфере, анализ рисков нового

направления должен начинаться с первого этапа.

4.Качественный и количественный анализ. Если принимается

положительное решение о дальнейшей деятельности, на следу-

ющем этапе проводится полный анализ всех рисков с расчетом их уровня и степени влияния на деятельность компании. Вспо-

могательным инструментом в данном случае может стать кар-

та рисков, пример построения которой представлен на рис. 5.

Величина возможных потерь

Рис. 5 Карта рисков

51

Как видно из рисунка, карта рисков представляет собой мат-

рицу, в которой разносятся отдельные риски с учетом вероятности их реализации и масштаба возможных потерь. Шкала по вертикали и горизонтали может быть более общей либо более

подробной в зависимости от качества информации и точности

методов оценки.

Итогом четвертого этапа должна стать интегральная оцен-

ка риска и анализ его влияния на финансовые результаты де-

ятельности предприятия.

5.Снижение степени риска. На этом этапе решаются про-

блемы возможного снижения предварительного уровня риска, разрабатывается система мер предупреждения рисков. Уста-

навливаются допустимые уровни риска по отдельным направ-

лениям деятельности и финансовым операциям.

6.Планирование реагирования. На этом этапе компания пла-

нирует свои действия (разрабатывает стратегию поведения) на случай реализации принятых рисков. При этом важно всегда

иметь как минимум один запасной план действий в случае,

если не сработает основной. В процессе планирования целесо-

образно учитывать этапы и закономерности реализации пред-

принимательского риска.

7.Контроль. После того, как компания приняла риск, про-

анализировала его и спланировала свои действия, она должна

контролировать оперативную обстановку (как внутреннюю,

так и внешнюю) для того, чтобы при реализации риска либо на этапе появления условий к его реализации отреагировать на него по заранее разработанному плану. На стадии контроля важно понимать, что чем раньше будут выявлены предпосылки

реализации риска, тем меньше вероятность возможных потерь.

Поэтому процесс контроля должен начинаться с этапа разработки стратегии деятельности компании.

8.Реагирование. Этот этап не всегда присутствует в процессе управления рисками и появляется только в случае их реали-

зации. На протяжении данного этапа компания строит свою

деятельность (поведение) по заранее намеченному плану.

9.Перспективный анализ. Имеет своей основной целью анализ прошлого опыта по управлению рисками с целью его

учета в своей дальнейшей деятельности, предполагает оценку

эффективности мероприятий по управлению риском, а также

определение влияния реализованных рисков на результаты

деятельности компании. Данный этап, по сути, представляет

52

собой инструмент обратной связи. Качество его проведения во

многом определяет эффективность последующей работы системы управления рисками в компании.

4.4. Классификация методов управления риском

На этапе, когда компания приняла решение об осуществлении определенного вида деятельности и оценила возможные риски, наиболее важной проблемой становится использование методов управления ими. От того, насколько адекватным будет выбор того или иного инструмента, зависит эффективность всей системы управления рисками.

Характеризуя совокупность инструментов управления риском, можно отметить, что на протяжении социально-истори- ческого развития они постоянно развивались и совершенствовались, начиная от примитивных форм самострахования путем создания запасов на случай несчастья и заканчивая развитием гибких рыночных инструментов, которые объединяются термином «хеджирование» (форвардные, фьючерсные контракты, опционы и пр.). В современной литературе рассматривается множество разнообразных методов управления рисками, которые можно разделить на пять основных групп:

1)уклонение от риска (или избежание риска);

2)передача риска (включает страхование, хеджирование, соответствующие оговорки в контрактах и пр.);

3)локализация риска (создание нормативов, выделение специальных подразделений, в которых концентрируется рисковая деятельность);

4)распределение (диверсификация, распределение акций

ипр.);

5)компенсация (проведение дополнительных исследований рынка, создание резервов и пр.).

Представленная классификация в некоторой мере условна. Одним и тем же инструментам управления риском часто могут быть присущи черты, характерные разным группам. Например,

создание венчурных фирм может считаться и локализацией,

ипередачей риска. Кроме того, в процессе управления могут применяться комплексные методы, включающие несколько инструментов из разных групп. Тем не менее, все методы можно разделить на пассивные и активные.

53

К пассивным относятся, главным образом, инструменты ук-

лонения и передачи риска, поскольку в данном случае предприниматель либо избегает деятельности, связанной с риском, либо

передает ответственность за риск внешним организациям. Инструменты локализации, распределения и компенсации в боль-

шинстве своем можно назвать активными, так как они предполагают принятие риска на свою ответственность и снижение неопределенности собственными усилиями предпринимателя.

Кроме приведенной классификации методы управления рисками можно дифференцировать в зависимости от того, на

каком этапе развития кризиса в компании они используются. Методы предварительного реагирования нацелены на предотвращение реализации рисков выше приемлемого уровня,

чтобы не допустить кризиса (страхование, нормирование, диверсификация и пр.). Методы снижения последствий кризиса

используются для устранения неблагоприятного воздействия реализованных рисков и недопущения банкротства компании (привлечение внешних финансовых ресурсов, использование

услуг консалтинговых фирм и пр.).

При необходимости методы управления риском могут быть классифицированы и по другим признакам.

4.5. Критерий выбора оптимального метода управления риском

В процессе управления критерием принятия решений, как правило, является его эффективность. В данном контексте выбор оптимального инструмента снижения риска может осу-

ществляться по формуле

i

где Е – показатель эффективности мероприятия по снижению риска; Yi0 и Yi1– ущерб от реализации i-го вида риска соответственно до и после мероприятия; Pi0 и Pi1– вероятность реализации i-го вида риска соответственно до и после мероприятия; Сi – затраты на предотвращение i-го вида риска.

Формула (4.1) представлена в наиболее общем виде. Согласно ее экономическому смыслу мероприятие будет целе-

54

сообразным, если Е ≥ 1. В зависимости от конкретных затрат,

специфики риска и требований к его уровню критерий может

меняться. В частности, если целью является достижение ка- кого-либо нормативного параметра риска, как основу целесообразно использовать критерий минимальных затрат. Или,

наоборот, при заданных параметрах, которые характеризуют приемлемый уровень риска (это могут быть самые различные косвенные показатели – финансовые нормативы, экологичес-

кие стандарты и пр.), критерием выбора может быть вариант, обеспечивающий получение максимальной прибыли.

На практике использование формулы 4.1 связано с трудностями при оценке количественных параметров риска. При этом важную роль в обосновании критерия играют условия ис-

пользования того или иного инструмента управления риском.

Вусловиях достаточной определенности целесообразно ис-

пользование традиционных количественных методов оценки эффективности мероприятий (формула 4.1) с некоторыми допущениями в зависимости от степени определенности ситуации.

Вусловиях частичной определенности наиболее подходящим является статистический анализ. Его использование предполагает

дополнение количественной оценки эффективности показателями вариабельности (коэффициент вариации), корреляции и пр.

Условия неопределенности ограничивают сферу применения

количественных критериев способами оценки, основанными на нечетких взаимосвязях (методы теории игр).

Вусловиях полной неопределенности единственно примени-

мыми являются эвристические приемы (включая экспертную

оценку), основанные на опыте и знаниях лиц, ответственных за принятие решений.

Вотсутствие достоверной информации для количественной оценки используются качественные подходы к анализу эффек-

тивности. Одна из важнейших качественных характеристик

риска, которую необходимо учитывать при выборе метода его снижения, определяется зависимостью «риск–доходность». На рис. 6 представлена кривая, которая показывает траекторию приемлемости управленческих решений в контексте соот-

ношения риска и доходности.

График отражает зависимость, согласно которой стремле-

ние получить более высокий доход всегда сопровождается повышенным риском. Допустимым будет считаться состояние

над кривой. Однако достичь такого состояния в условиях совершенной конкуренции, т.е. получить без дополнительного

55

Рис. 6 Соотношение «риск–доходность»

риска прибыль сверх равновесной нормы, очень сложно. Это

возможно за счет инвестирования в более рискованные проек-

ты (например, внедрение инноваций), что означает передви-

жение по кривой слева направо. Логика выбора инструмента управления риском в данном случае построена на принципе,

чем больше надежность, тем ниже доходность.

Состояние ниже кривой на рис. 6 можно назвать неопти-

мальным. В данном случае уровень риска можно уменьшить

без падения доходности. Субъекты, для которых характерно неоптимальное соотношение «риск–доходность», обладают

пониженной конкурентоспособностью. Им необходимо ис-

кать более эффективные методы управления риском.

4.6. Основное правило выбора метода управления риском

Как было показано выше, оценка количественной эффек-

тивности мероприятий по управлению рисками связана со

значительными трудностями. Это усложняет принятие единственно оптимального решения. При условии, что использование того или иного инструмента ориентировано на максимальную эффективность (т. е. состояние не ниже кривой на рис. 6),

складывается ситуация, когда снижение риска неизбежно свя-

зано с дополнительными издержками (потерей дохода).

В данном случае на выбор оптимального метода управления риском оказывают влияние такие факторы, как сфера деятель-

ности, склонность к риску лица, ответственного за принятие

решений, и пр. Однако основное правило заключается в том, что выбор метода управления риском зависит от его величины.

Наглядно это правило продемонстрировано на рис. 7.

56

Величина возможных потерь

Рис. 7. Зависимость выбора инструментов управления риском от его уровня

Анализируя зависимость, отметим, что невысокий риск сохраняется всегда. Очевидно, что при малом риске нецелесооб-

разно тратить значительные средства на его предотвращение, тем более что часто неопределенность является неотъемлемым

условием получения прибыли. В подобной ситуации возможно сохранение риска либо его компенсация собственными усилиями, что не должно привести к значительному снижению

эффективности деятельности. Как правило, на предприятиях всегда существуют резервные фонды, которые выполняют функцию самострахования и обеспечивают наличие необхо-

димого минимума средств для компенсации неблагоприятных

последствий.

Риски более высокого уровня ограничиваются посредством локализации, нормированием основных параметров деятельности. При повышении неопределенности эффективно также

распределение рисков. Данное мероприятие может повлечь

снижение прибыли, однако повышает предсказуемость деятельности.

Критические риски обычно принимать нецелесообразно. На-

иболее оптимальным выходом является их передача, в частности страхование. В то же время нужно понимать, чем рискованнее предприятие, выше неопределенность деятельности, тем дороже

обходятся услуги страховых компаний, гарантов, поручителей.

57

Если риск превышает некоторую границу, его передача ста-

новится абсолютно невыгодной. Более того, страховые компании и прочие специализированные организации могут отказаться принять слишком большой риск. В таком случае единственным разумным решением будет его избежание.

Таким образом, суть основного правила выбора метода управления рисками можно свести к следующим положениям:

–незначительные и допустимые риски целесообразно принимать и управлять ими самостоятельно;

–повышенный уровень опасности связан с увеличением издержек на снижение риска, что требует отвлечения большого количества средств и снижает эффективность работы компании.

Вэтом случае целесообразна передача риска партнерам или специализированным организациям, которые имеют возможности управлять им с меньшими затратами;

–если риск превышает критический уровень, от него лучше всего отказаться (уклониться).

58

Тема 5

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

5.1.Методы уклонения от риска.

5.2.Методы локализации риска

5.3.Методы передачи риска.

5.4.Хеджирование как способ передачи риска.

5.5.Методы распределения риска.

5.6.Оценка эффективности диверсификации.

5.7.Способы компенсации риска.

5.8.Лизинг как способ управления риском.

5.9.Инструменты управления кредитным риском.

5.1. Методы уклонения от риска

Уклонение от риска является наиболее простым средством.

Однако его применение целесообразно только в крайнем случае. Как мы уже говорили, решение полностью избежать рис-

ка связано с отказом от возможности получения прибыли или даже осуществления деятельности вообще. А отказ от одного варианта деятельности в пользу другого может привести к при-

нятию новых рисков.

В случае принятия решения об уклонении от рисков важно

сделать это на как можно более раннем этапе, пока на реализацию проекта затрачено минимальное количество средств. Чем

на более поздней стадии принимается данное решение, тем больше возможные потери. Поэтому уклонение может быть оправданным только в условиях очень высокой неопределенности и серьезной опасности.

К мерам данной группы можно отнести:

–отказ от работы на нестабильном рынке в несвойственных для привычной деятельности компании условиях;

–избежание партнеров и контрагентов с сомнительной репутацией;

–отказ от рискованных проектов (к ним можно отнести инновационные проекты с неясными перспективами);

–отказ от кредитования ненадежных клиентов и финанси-

рования рискованных операций;

–отказ от проведения рискованных финансовых операций

ииспользования рискованных финансовых инструментов;

59

– отказ от использования больших объемов заемного капитала, если это может привести к потере финансовой независи-

мости и т. д.

5.2. Методы локализации риска

Локализация риска предполагает выявление подразделе-

ний, стадий, сфер деятельности, в которых происходит его

концентрация, и ограничение уровня опасности путем созда-

ния специальных структур либо с помощью лимитирования

определенных параметров (производственных, финансовых, экологических и пр.).

В первом случае локализация риска, как правило, означа-

ет создание венчурных предприятий или специальных венчурных подразделений внутри корпорации. В рамках данных структур

концентрируется деятельность, которая сопровождается повышенной неопределенностью. Обычно это касается реализации

инновационных проектов. Таким образом, риску подвергается

не все предприятие, а венчурная структура, в пределах которой

можно с более высокой эффективностью разрабатывать и осу-

ществлять мероприятия по снижению опасности. Одновременно сохраняются условия для эффективного подключения техни-

ческого и экономического потенциала головной компании.

Локализация риска путем наложения ограничений на опре-

деленные параметры деятельности на этапах и участках с высокой неопределенностью широко применяется в управлении предприятиями и организациями и реализуется в виде системы

нормативов, среди которых можно выделить следующие:

–нормирование запасов сырья и материалов (позволяет ограничить риск остановки производственного процесса в случае перебоев с поставками и прочими трудностями в снабжении);

–нормирование воздействия на окружающую среду (при-

звано ограничить уровень экологического риска);

–нормирование финансовых параметров деятельности (система финансовых нормативов, таких, как степень ликвидности, платежеспособности, финансовой независимости и пр.,

позволяет обеспечить удовлетворительный уровень финансо-

вой устойчивости предприятия и, таким образом, предотвратить банкротство) и др.

60