Внутрифирменное предпринимательство. Венчурное финансирование. Учебное пособие

Для осуществления коммерческого расчета необходимо соблюдение следующих условий:

–самостоятельности субъекта хозяйствования в принятии стратегических, тактических и оперативных решений:

–заинтересованности хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений в получении максимального результата при фиксированных затратах или минимальных затратах при фиксированном результате;

–ответственности хозяйствующего субъекта перед собственником за результаты хозяйственной деятельности;

–взаимной ответственности структурных подразделений друг перед другом и организацией в целом за получаемые результатами

Соблюдение этих условий возможно при четкой дифференциации целей сверху донизу в соответствии с принятой структурой управления.

Цель коммерческого расчета тождественна цели предпринима-

тельской деятельности: обеспечение прибыльности организации в любой сфере экономической деятельности. Вместе с тем реальные цели предпринимательства имеют более широкий спектр и зависят от избранной стратегии. Не изменяя общей направленности получения прибыли, ими могут быть:

–расширение рынка сбыта за счет диверсификации;

–расширение рынка сбыта за счет низких пен;

–повышение престижа товарного знака за счет улучшения качества товара;

–выход на международные рынки сбыта;

–повышение нормы прибыли на вложенный капитал и др. Иными словами, коммерческий расчет обеспечивает конкурен-

тоспособность организации на рынке, создавая условия для эффективной, прибыльной ее деятельности.

Цели и задачи структурных подразделений соответствуют предмету их деятельности. В зависимости от вида подразделения такими целями являются:

–удовлетворение потребности в товарах, работах и услугах, осуществляемых подразделением;

–минимизация издержек на осуществление специфической деятельности подразделением;

–достижение подразделением максимальной прибыльности;

–реализация интересов работников подразделения.

21

Детализация целей и задач структурных подразделений организации проводится в зависимости от ее организационной структуры и функций, выполняемых каждым подразделением. Внутрифирменное предпринимательство, осуществляемое в форме внутреннего коммерческого расчета, способствует созданию конкурентной среды внутри организации.

Особенности внутреннего коммерческого расчета определяются спецификой организации как субъекта хозяйствования в той или иной сфере экономической деятельности. К характерным чертам внутреннего коммерческого расчета относятся следующие.

1.Подразделения и службы, выделенные в результате построения организационной структуры управления, не являются юридическими лицами. Их цели и задачи определяются местом, занимаемым

вструктуре управления, и отражаются в положении о структурном подразделении.

2.Имущество структурного подразделения (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства) находится в его пользовании под постоянным контролем сохранности и использования стороны организации.

3.Ответственность за работу структурного Подразделения несет его руководитель, назначаемый на эту должность руководителем организации.

4.В структурном подразделении должен вестись оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность под контролем бухгалтерии организации.

5.Производственно-хозяйственная и иная деятельность структурного подразделения в соответствии с его функциональной направ-

ленностью осуществляется по заказам со стороны организации и обеспечивается материальными ресурсами службой материальнотехнического снабжения организации.

6. Взаимодействие структурных подразделений между собой в области совместного производства продукции, работ и услуг осуществляется по внутренним расчетным (трансфертным) ценам.

7. Структурные подразделения несут имущественную ответственность по внутренним обязательствам перед другими структурными подразделениями и перед организацией в целом за неисполнение соответствующих обязательств.

Соизмерение затрат и результатов деятельности структурных подразделений, являющееся основой коммерческого расчета, вызывает

22

необходимость тщательного учета затрат в зависимости от места их формирования внутри организации.

Для организации внутрифирменного предпринимательства в форме внутреннего коммерческого расчета могут быть использованы методы управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат.

Центром ответственности принято считать структурное подразделение, сферу деятельности, возглавляемую менеджером, имеющим право на принятие решений и несущим полную ответственность за их реализацию в данной сфере. Место возникновения затрат не всегда совпадает с центром ответственности.

Центры ответственности могут создаваться в следующих формах. Центр расходов – структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется по его затратам. Руководитель принимает решения в области снижения или оптимизации затрат, зависящих от подразделения, и отвечает за их выполнение. В форме центров расходов организуются такие подразделения, как цехи, выпускающие промежуточную продукцию, управления технического

обеспечения и ремонта, социальные службы.

Центр доходов – структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется получаемым доходом в размере, зависящем от него. В соответствии с ПБУ 9/99 доходами организации признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества). Доходы организации в зависимости от их характера, условия получения и направлений деятельности организации подразделяются на: доходы от обычных видов деятельности, операционные и внереализационные доходы. Поэтому руководитель центра доходов отвечает за выручку от реализации продукции, работ и услуг и за затраты, связанные с реализацией. В форме центров доходов организуются подразделения маркетинга и коммерческое управление.

Центр прибыли – структурное подразделение, эффективность деятельности которого определяется не только суммой доходов и затрат, но и разницей между ними. Иначе говоря, руководитель центра прибыли имеет право принятия решений в области формирования прибыли (ценообразования, определения объемов продаж, издержек производства и реализации, прочих доходов и расходов). По тем же

23

направлениям руководитель центра прибыли несет ответственность за принимаемые решения. В форме центров прибыли организуется управление финансами и экономикой.

Центр инвестиций – структурное подразделение, эффективность работы которого оценивается по эффективности инвестиционного процесса во всех сферах деятельности. Руководитель центра инвестиций имеет право принятия решений по направлениям инвестиционных вложений и несет ответственность за полученные результаты. В форме центров инвестиций организуется управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Для осуществления внутреннего коммерческого расчета необходимы не только установление прав и ответственности, но и постоянный анализ эффективности работы структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых их руководителями. Одним из действенных инструментов краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности является бюджетирование. Оно позволяет анализировать планируемые и фактические экономические показатели в целях совершенствования управления деятельностью организации. Поэтому с помощью бюджетирования можно проводить анализ эффективности работы структурных подразделений, контроль правильности решений, принимаемых их руководителями.

С этой целью для каждого структурного подразделения ежемесячно разрабатываются функциональный и сводный бюджеты по различным формам. К функциональным бюджетам относятся бюджеты материальных затрат, потребления энергии, фонда оплаты труда, амортизации и прочих расходов.

Считается, что использование бюджетирования в совокупности с разделением организации на центры ответственности, позволяет предоставить структурным подразделениям большую самостоятельность в использовании производственных ресурсов, повысить заинтересованность их работников в реализации режима экономии. Кроме того, это способствует сокращению контролируемых показателей для структурных подразделений, а значит – сокращению времени на контроль и упрощению анализа полученной информации для принятия решений по совершенствованию управления предпринимательской деятельностью. Это относится не только к динамике системы управления, но и к ее статике – организационной структуре. Только наличие четко сформированной организационной структуры управления

24

предпринимательством, позволяющей оптимально распределить права, обязанности и ответственность по уровням управления, отразить основные направления деятельности, дает возможность организации выработать стратегию и достичь поставленных целей.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике харак-

терно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Администрация компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего

ивнешнего ценообразования (т. е. дать возможность зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) – это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Иначе говоря, трансфертное цено-

образование – это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности функционирования каждого центра ответственности организации.

Этизадачимогутбытьреализованыприсоблюдениидвухусловий:

–совпадении целей менеджеров различных уровней управления

иорганизации в целом;

–предоставлении руководителям центров ответственности необходимой финансовой и хозяйственной самостоятельности.

Существуют три основных метода определения внутренних цен. 1) на основе рыночных цен; 2) на основе себестоимости (переменной или полной), по прин-

ципу «себестоимость плюс»; 3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействи-

ем рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

25

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод – на рыночной основе (устанавливается исходя из рыночных цен). В основу трансфертной цены закладывается действующая рыночная цена на продукцию (полуфабрикат), если таковая существует. Данный метод применяется в тех подразделениях, которые имеют как внутренних, так и внешних заказчиков. Достоинство метода в том, что рыночная цена не зависит от взаимоотношений менеджеров покупающих и продающих центров, поэтому носит наиболее объективный характер. Этот метод применяется в условиях высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности (прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в следующий передел, может реализовываться на сторону. Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу),

ицентр ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей переработки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и покупателями; между ними должны соблюдаться следующие условия:

1)центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает завышать существующие рыночные цены

ижелает продавать свою продукцию внутри фирмы;

2)если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ невыполнимо, то применяется второй метод – на основе себестоимости, и здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость; б) нормативная себестоимость; в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т. е. в ТЦ на продукцию передающего подразделения заклады-

26

вается выбранный показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли этого центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не только покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а, следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную картину.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эффективна лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации приобретение изделия подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки зрения получающего центра ответственности использование рыночной цены в качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту – на базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное соотношение – об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ – на основе переменной себестоимости, которая формируется в системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом, но и для ее структурных подразделений,

27

а также находить благоприятное сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант расчета ТЦ позволяет анализироватьиконтролироватьдеятельностьцентровответственности.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной ТЦ. При этом цена определяется как сумма удельной переменной себестоимости и удельного маржинального дохода, утраченного продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж. Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки производственных мощностей.

Экономическая интерпретация проблемы трансфертного ценообразования была сделана Дж. Хиршлейфером, который рассмотрел независимую от спроса на технологии двухпродуктовую фирму. Задача состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. При помощи классических методов оптимизации ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам.

Вдальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать данную модель, но все они анализировали предельные издержки, стремясь максимизировать прибыль фирмы, и не уделяли внимания автономии подразделений.

Внастоящее время исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции и разработка алгоритма определения трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений к раскрытию информации. Рассмотрим подробнее данные подходы.

1. Бухгалтерский подход к трансфертному ценообразованию. Согласно этому подходу трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной информации об издержках. Как и раньше, предпринимается попытка вывода единой формулы для определения значения трансфертной цены. Все расчеты базируются на том предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), каждое из них вносит свой вклад в общий доход от реализации конечного продукта. Тогда роль цены состоит в распределении этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения.

Если существует рынок полуфабрикатов, возникает вопрос, что использовать в качестве трансфертной цены: рыночные цены, форму-

28

лу, определенную на основе издержек, или специально оговоренную цену? Основной недостаток данного подхода в том, что ищется единственно верное решение, универсальная формула, поскольку проблема трансфертного ценообразования рассматривается только в координатах «затраты – прибыль», не учитывая организационной и психологической составляющей.

2.Бихевиористский подход. Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации Р. Куэрта и Дж. Марча, в котором отрицалась максимизация прибыли как единственная цель существования компании. Компания была рассмотрена как коалиция, участники которой имеют различные, порой даже противоположные интересы, а величина трансфертной цены определена как результат длительных (но не бесконечных) переговоров. Способ определения трансфертных цен путем переговоров имеет как своих сторонников, так и оппонентов.

Д. Ватсон и Дж. Баумлерб утверждают, что трансфертные цены, достигнутые в результате переговоров, будут способствовать мотивации менеджеров. Исследования Р. Акельсберга и Ж. Юкла показали, что определение трансфертных цен путем переговоров способствует интеграционному, направленному на решение проблем и менее агрессивному поведению менеджеров подразделений.

3.Организационный подход. Последние исследования включают модели Р. Экклеса и Б. Спайсера. Теория Р. Экклеса представлена

ввиде аналитической плоскости менеджеров, координатами которой являются стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. Вертикальная интеграция показывает степень независимости между подразделениями, в то время как диверсификация отражает степень сегментации продуктового рынка.

На основе этого Р. Экклес выделил четыре типа компаний:

1) коллективные, с низкой интеграцией и низкой диверсифика-

цией;

2) конкурирующие, с низкой интеграцией и высокой диверсификацией;

3) кооперативные, с высокой интеграцией и низкой диверсификацией;

4) совместные, с высокой интеграцией и высокой диверсифика-

цией.

Для каждого типа фирм Экклес показал основной механизм расчета трансфертных цен. Основной результат исследования Экклеса состоит в том, что трансфертное ценообразование зависит от страте-

29

гии и стратегию вертикальной интеграции в действительности невозможно реализовать без внутренних транзакций.

Подход Экклеса имеет два недостатка. Во-первых, из поля зрения исключены экономические и бухгалтерские аспекты, ввиду чего не учитывается междисциплинарность трансфертного ценообразования. Во-вторых, не ясно, как именно позиционировать фирму в аналитическую плоскость менеджера.

На основе исследований Экклеса, а также ряда других работ по экономике организации Б. Спайсер разработал организационную модель процесса трансфертного ценообразования. Она включает в себя организационные, бихевиористские, стратегические и транзакционные переменные.

Особый акцент в этой, модели сделан на ситуационной специфичности внутренней транзакции путем классификации передаваемого продукта на идиосинкразический и стандартный. Таким образом, в модели учтена сложность капитальных вложений и чувствительность вовлеченных в транзакции технологий подразделений. Решение «производить–покупать» полуфабрикат зависит не только от издержек производства, но и от транзакционных издержек, что отражает степень риска обмена, связанного с производством и внешними закупками. С учетом этих факторов стабильность внутренней торговли с течением времени также является важным аспектом системы трансфертного ценообразования.

Итак, существует множество подходов определения трансфертной цены. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны. Определение трансфертной цены должно основываться на организационных, бихевиористских, стратегических и транзакционных и бухгалтерских переменных. С учетом максимально возможного числа факторов, трансфертная цена будет определена точнее.

Проблема эффективности внутреннего предпринимательства вполне убедительно раскрывается с помощью инструментария «Х-эффективности» введенного Х. Лейбенстайна, признанной более значимой, чем традиционная эффективность использования ресурсов (аллокативная эффективность). Основной составляющей «Х-эффек- тивности» является «мотивационная эффективность»

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность и цели внутрифирменного предприниматель-

ства?

30