Безопасность в системе спортивного менеджмента. Учебное пособие

бор размеров, реструктуризацию или переориентацию. Лидертрансформатор может разработать новое видение для фирмы и вдохновить последователей превзойти ожидания в достижении этого нового.

Трансформационные лидеры обладают несколькими важными

характерологическими особенностями:

– Видение будущего организации (в нашем контексте – в отношении безопасности и безопасной среды).

– Развитие персонала: лидер относится к сотрудникам как к личностям и поддерживает и поощряет их развитие на рабочем месте.

– Поддерживающее руководство предполагает стимулирование и признание достижений каждого работника персонала, когда это необходимо.

– Предоставление полномочий: лидер способствует доверию, вовлеченности и сотрудничеству между членами команды.

– Инновационное мышление: поощряет по-новому думать о проблемах организации (в первую очередь – в вопросах безопасности и создания более безопасной среды).

– Подача личного примера: четко обозначает личные ценности, живет и действует в соответствии с тем, что проповедует.

– Харизма: вселяет гордость и уважение в других и вдохновляет сотрудников стремиться быть максимально компетентными.

Основным фактором, способствующим трансформационному лидерству, является харизма, способность вести за собой других, основанная на личном обаянии, магнетизме, вдохновении и ярких эмоциях.

Харизматичные лидеры выделяются несколькими ключевыми характеристиками, к которым относится их способность видеть отдаленные цели, эффективно общаться, внушать доверие, быть энергичными и умело управлять представлениями работников. Харизматичные лидеры обеспечивают видение организации, выходящее за рамки операционных целей. Они являются эффективными коммуникаторами и формулируют достижимые мечты и видение будущего. Они обычно используют метафоры, чтобы вдохновить последователей. Внушение доверия также имеет решающее значение для того, чтобы заставить последователей делиться своим видением и открыто идти на жертвы, что потенциально может привести к большому успеху.

61

Дисфункциональное лидерство

Наличие лидера во главе компании может быть как самым большим ее конкурентным преимуществом, так и самым большим недостатком, если речь идет о дисфункциональном лидерстве. Дисфункциональный лидер обладает несколькими отличительными особенностями своего руководящего стиля, в которых и кроется угроза для успешности всей организации:

– Избегание конфликтов: некоторым руководителям нужно, чтобы их любили, поэтому они не могут или не желают принимать трудные решения, которые могут поставить под угрозу их одобрение другими.

– Микроменеджмент: руководитель слишком ориентирован на мелкие детали и контролирует их, повседневную операционную деятельность. Недостаток доверия к способностям других негативно сказывается на организационных процессах.

– Маниакальность и трудоголизм: некоторые топ-менеджеры обладают безграничной энергией и доводят себя и других до предела. Они настолько гиперактивны, что не понимают, что же делают неправильно.

– Недоступность руководства: у некоторых руководителей нет времени для других, они неприступны или могут скрываться за секретарями, помощниками и расписаниями приемов.

– Себялюбивый эгоизм: руководитель может говорить и думать только о себе и быть невнимательным, когда говорят другие. Он отказывается позволять подчиненным выделяться, использует их и издевается над ними вместо того, чтобы помогать им расти и развиваться. Такие нарциссические менеджеры сталкиваются с высокой текучестью кадров среди своих сотрудников.

– Отсутствие полного цикла контроля и обратной связи: менеджеры нижнего и среднего звена могут предоставлять ограниченную отчетность о выполнении работ или вообще не давать ее.

– Личные пристрастия: Набор и продвижение по службе могут основываться на внутренней политике. Например, друзья могут быть наняты для того, чтобы гарантировать личную приверженность, вместо более квалифицированных кандидатов.

– Неэффективное использование ресурсов: бюджеты могут распределяться на основе фаворитизма, а не потребностей дела.

Дисфункциональный руководитель представляет собой угрозу для любой, самой успешной организации, и чем выше его позиция, тем больше эта угроза.

62

Руководителям служб охраны и безопасности следует поощрять межведомственное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами, участвующими в проведении мероприятия и усилиях по реагированию. Эффективное сотрудничество требует открытого общения, эффективного использования ресурсов и доверия к другим в принятии на себя определенных обязанностей во время чрезвычайной ситуации.

Разрешение проблем и принятие решений

Командная группа управления событием должна принимать обоснованные, своевременные решения во время чрезвычайной ситуации. Хорошие навыки решения проблем и принятия решений могут предотвращать катастрофические ситуации и улучшать процессы восстановления. Верно и обратное утверждение: плохие или несвоевременные решения могут усугубить ситуацию, причинив дополнительный ущерб.

Решение проблем включает в себя анализ ситуации и выработку, реализацию и оценку решений. Принятие решений – это механизм для выполнения выбора на каждом этапе процесса решения проблемы. Решения могут быть классифицированы на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – это рутинные и повторяющиеся решения, которые принимаются на основе постоянной деятельности и опыта (повседневные решения).

Незапрограммированные решения являются новыми и уникальными и не имеют заранее установленных руководящих принципов или четких альтернатив прямому принятию решений. Такие решения, возможно, потребуется принимать в ответ на инцидент на мероприятии, например, когда болельщики выбегают на поле.

Организация проведения спортивного или иного мероприятия и ее командная группа должны иметь разработанные стандартные операционные процедуры (СОП) или другие процедурные документы для операций по обеспечению безопасности. Эти документы являются основой для принятия решений во время кризиса, заранее содержат ответы на многие важные вопросы:

1. Кто за что отвечает и у кого есть полномочия принимать ответственные решения?

2. Какие организации должны привлекаться и информироваться при реагировании на инциденты?

63

3. При каких условиях дается команда на эвакуацию и многие другие, которые должны получить срочный правильный ответ?

Очевидно, что есть преимущества в том, чтобы иметь эти документы на месте и составлять протоколы разрешения экстренных ситуаций заранее, а не в тот момент, когда они понадобятся.

Решения, принимаемые в нормальных условиях, могут обсуждаться без стрессовых факторов, связанных с кризисом, и могут обсуждаться рабочей группой для поиска оптимального образа действий. Это также позволяет группе рассмотреть все варианты, возможные непредвиденные обстоятельства и ответные меры. Планирование дает группе время заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон и подготовить план действий.

Втеории управления написана, наверное, целая библиотека книг, посвященных процессу принятия решений: от четырехступенчатого цикла Бойда («Петля Бойда», «Цикл НОРД», «наблюдай – ориентируйся – решай – действуй») через более сложные схемы и алгоритмы до «паралича анализа», когда слишком большой выбор вариантов приводит к выбору плохих решений или, вообще, к отказу от решения1.

Вобобщенном виде процесс принятия решения проходит однотипные шаги: идентификация проблемы ® исследование доступных альтернатив решения ® выбор решения ® реализация решения ® оценка ситуации.

Идентификация проблемы является наиболее важным шагом

впроцессе решения проблемы, поскольку все последующие шаги зависят от того, как именно – насколько глубоко и точно – определена ключевая проблема.

!Проблема – это ситуация или состояние людей и организации, которая или которое будет существовать в будущем и рассматривается членами организации как нежелательная или нежелательное.

Исследование доступных альтернатив решения включает в себя генерирование альтернатив и их оценку. К методам генери-

1  Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. М.: Экзамен, 2006. 573 с.

64

рования альтернатив относятся: мозговой штурм (индивидуальный или групповой), опросы и дискуссионные группы. Найденные альтернативы должны быть объективно оценены. Критерии оценки альтернатив включают в себя выявление ограничений

(например, ограниченное оборудование, юридические ограничения, ограничения по затратам, ограниченность людских ресурсов или недостаток времени), определение целесообразности, проверку адекватности, оценку эффективности и выявление возможных побочных эффектов.

Далее следует этап выбора альтернативы (решения), которая обладает наибольшими преимуществами и наименьшими ограничениями (недостатками). Выбор решения в конечном счете будет определяться политическими резонами, критериями безопасности, финансовыми, экологическими и этическими факторами.

Следующим шагом в процессе является реализация выбранного решения, для чего требуется план действий, цели и необходимые ресурсы. Заключительным шагом в процессе решения проблемы является оценка ситуации путем мониторинга прогресса и оценки результатов.

Например, оператор стадиона выявляет проблему — необходимость в новой системе видеонаблюдения, которая помогла бы выявить преступное поведение и хулиганство болельщиков на трибунах. Решение этой проблемы требует определения альтернатив путем изучения предложения компаний, занимающихся видеонаблюдением и предлагающих различные пакеты услуг и ценовые структуры. Руководством предусмотрен лишь ограниченный бюджет на приобретение новой технологии; следовательно, доступные оператору возможности ограничены. Команда безопасности согласна с тем, что нужны новые камеры в точках входа и выхода. После определения эти ограничения и приоритеты становятся критериями для выбора. Подходящие и доступные предложения анализируются, и члены группы по охране и безопасности проводят мозговой штурм и совещание по оценке конечного количества реальных предложений, чтобы убедиться, что они выбрали наиболее подходящую технологию для решения

поставленных задач.

***

Мы уже неоднократно упоминали, что командная группа спортивного или иного мероприятием состоит из представителей различных организаций, и это объективно затрудняет взаи-

65

модействие. Цель решения проблем и принятия решений в среде сотрудничества состоит в том, чтобы гарантировать, что все участники готовы и могут представить себя частью согласованных действий и процедур, тем самым обеспечивая синергию действий. Теория управления рекомендует принимать командные решения используя консенсус в качестве основного компонента управления командой.

!Консенсусное решение – это такое решение, при котором согласие по решению является существенным (но не обязательно единогласным).

Группа достигает состояния консенсуса, когда все ее члены могут сказать, что их личные взгляды и идеи были выслушаны

ирассмотрены, что они открыто выслушали и рассмотрели идеи

ивоззрения других и, наконец, что они считают, что могут принять и поддержать решение и работать над его реализацией. Голосование часто называют консенсусом, но настоящий консенсус возникает только тогда, когда члены команды обсуждают все до конца, понимают проблемы и достигают согласия – не только внешнего формального согласия, но и на уровне личных убеждений участников командной группы.

Консенсусные решения являются лишь одним из способов групповой деятельности, но эта модель, по-видимому, является наиболее состоятельной для получения эффективных результатов. Существует несколько простых правил достижения консенсуса:

– Планируйте собрание: установите правила общения (регламент, очередность высказываний, время на обсуждение), когда

группа работает вместе.

– Инвентаризируйте ресурсы: какую лепту вносит каждая из представленных в группе сторон (организаций)?

– Отстаивайте свои убеждения и не соглашайтесь ради согласия: разрешение острых вопросов зачастую приводит к нова-

торским решениям.

– Не пытайтесь в споре победить как личность: отстаивание собственных позиций из соображений утверждения собственного авторитета вредит интересам дела и зачастую приводит к неверным решениям.

– Слушайте, чтобы понимать, а не чтобы ответить.

66

– Будьте реалистичными и гибкими одновременно: надо быть готовым пересмотреть свою позицию, сталкиваясь с логикой и убедительными доказательствами.

– Контролируйте участие: убедитесь, что все участники выслушаны.

– Изучите все возможности: используйте мозговой штурм, чтобы не упустить возможные варианты решений.

– Сочетайте факты, логику и интуицию – так получаются наилучшие результаты: опирайтесь на достоверные факты, пользуйтесь логикой, учитывайте интуицию, основанную на опыте.

Командная группа по своей структуре состоит из высококвалифицированных и авторитетных специалистов в своей области, многие из которых не работают вместе на регулярной основе. Поэтому ознакомительные мероприятия и встречи нужны, чтобы участники могли укрепить доверие и уважение к особенностям друг друга, научились планировать вместе и вместе реализовывать эти планы.

Коммуникация и обмен информацией в командной группе

Деятельность командной группы «задает тон» всей системе безопасности объекта или мероприятия, поэтому коммуникативный стиль руководства и успешность коммуникации в «голове» системы крайне важны. Успешная коммуникация или ее отсутствие неизменно становится одной из основных областей совершенствования в любых организациях. Эффективная коммуникация требует активного слушания, понимания различных стилей коммуникации и создания позитивного коммуникативного климата.

Активное слушание включает в себя несколько шагов. Первый шаг – слушать и концентрироваться на говорящем. Затем слушатель использует свое воображение, чтобы войти в ситуацию говорящего и попытаться понять систему представлений и точку зрения собеседника. Слушатель должен слушать, не прерывая, использовать перефразирование или уточняющие вопросы, чтобы подтвердить, что он получил именно то сообщение, которое намерен передать говорящий, и, наконец, предоставить обратную связь своему партнеру по коммуникации.

67

!Обычное повседневное общение и коммуникация в чрезвычайных ситуациях сильно отличаются друг от друга.

Информация в чрезвычайных ситуациях жизненно важна, ее эффективность и оперативность – действительно вопросы «жизни и смерти», или она может обеспечить спокойную уверенность в том, что в полной мере реализуются усилия по реагированию и восстановлению.

К сожалению, стресс всегда оказывает негативное воздействие на способность людей воспринимать информацию и выбирать адекватную модель реагирования и поведения. Поэтому в кризисной ситуации говорящий (и особенно делающий публичные заявления) сотрудник должен:

– точно формулировать сообщение; – избегать жаргонных слов, кодов или сокращений;

– использовать общие названия для всех объектов и всего персонала;

– опускать ненужную информацию; – не допускать сообщений, противоречащих информации дру-

гих экстренных и аварийных служб; – поддерживать непротиворечивость сообщений по всем кана-

лам оповещения.

Например, поступила информация об угрозе взрыва на местном спортивном объекте. Местные правоохранительные органы сочли угрозу правдоподобной. В результате на объекте были проведены поисковые мероприятия с целью обнаружения подозрительного предмета. В течение десяти минут был обнаружен рюкзак, возможно, содержащий взрывные устройства. Руководство приняло обоснованное решение провести полную эвакуацию объекта.

Было запушено следующее оповещение для зрителей: «Граждане, обращаем ваше внимание: администрация стадиона (объекта) приняла решение приостановить игру и проводит полную эвакуацию стадиона. Пожалуйста, сохраняйте спокойствие и покидайте объект в соответствии с указаниями должностных лиц и персонала объекта».

Это оповещение очень четкое, лаконичное и не ввергает присутствующих в панику, предлагает ясные и однозначные ука-

68

зания, как покинуть место проведения мероприятия. Доведение проблемы до сведения общественности через такое объявление потенциально могло бы вызвать массовый хаос или истерику, которые могут в свою очередь привести к дальнейшим сложностям или причинению вреда.

Наиболее эффективным способом коммуникации является тот, при котором сообщение достигает намеченной целевой аудитории своевременно, когда она в этом больше всего нуждается, надежно передает ключевую информацию, улучшает понимание содержания сообщения и может быть доступно в рамках ограниченного ресурса времени. Используемые технологии не являются собственно коммуникативным решением, для расширения коммуникативных возможностей используется комбинация методов: оповещения по общей сети вещания на объекте, возможности табло и интерактивных экранов, устные распоряжения сотрудников службы безопасности и др.

В процессе планирования командная группа должна обязательно рассмотреть эти вопросы, желательно – подготовить заранее адекватные шаблоны сообщений, предусмотреть процессы согласованного поступления экстренной информации по всем доступным каналам, вопросы сотрудничества с другими организациями в этих усилиях (СМИ, телекоммуникационные компании и т. д.)

После решения этих базовых вопросов должна быть также определена структура иерархии при поступлении и передаче информации, как и к кому, в какой последовательности поступает информация по заранее установленному протоколу (во время повседневной деятельности) или по многоканальной сети к заранее определенному ответственному персоналу (во время реагирования на чрезвычайную ситуацию).

Вопросы для самопроверки

1.Определите важнейшие задачи, стоящие перед командной группой по обеспечению безопасности мероприятия.

2.Определите основные трудности в организации эффективной работы командной группы.

3.Определите суть проблем межведомственного взаимодействия при работе командной группы.

69

Глава 4. Оценка террористических

ииных рисков для стадионов

идругих мест проведения спортивных и массовых мероприятий

Процесс оценки рисков

Менеджеры спортивных сооружений в своей деятельности должны внедрять процессы управления рисками. Стадионы рассматриваются как критически важные объекты инфраструктуры, а спортивные и другие массовые мероприятия представляют собой события, подверженные различным рискам. Оценка рисков позволяет определить существующий уровень безопасности объекта и выявить проблемные области, требующие дополнительных мер.

Процедура оценки рисков также поможет разработать обоснование экономически эффективных контрмер и повысить осведомленность о безопасности, предоставив информацию о сильных и слабых сторонах безопасности объекта всем заинтересованным сотрудникам.

Шаг 1: Определить координационный штаб по безопасности спортивного или иного мероприятия

Координационный штаб или командная группа отвечает за предоставление информации о месте проведения мероприятия и прилегающей зоне. Как мы рассматривали ранее, в состав группы могут входить управляющий объектом, директор по безопасности объекта, представители правоохранительных органов, управления по чрезвычайным ситуациям, представители системы здравоохранения, пожарной охраны и др. (см. гл. 3).

Участие командной группы в процессе оценки рисков имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы в процессе оценки рисков была предоставлена вся доступная информация об угрозах и уязвимостях внутри и за пределами организации.

70