Безопасность в системе спортивного менеджмента. Учебное пособие

Глава 3. Формирование командной структуры системы безопасности

Обеспечение антитеррористической безопасности на спортивных и массовых мероприятиях требует в первую очередь эффективного сотрудничества и координации действий многих организаций и конкретных людей. Залог успеха в том, чтобы спортивные организации и организаторы мероприятий развивали рабочие отношения между ключевыми заинтересованными сторонами, участвующими в планировании и реализации планов безопасности заранее. Структура руководства и структурное взаимодействие должны быть созданы и отлажены до того, как произойдет инцидент, чтобы обеспечить предупреждение, эффективное реагирование и усилия по преодолению последствий.

Вбольшинстве развитых стран мира существуют свои подходы к решению этих задач, и анализ их опыта способствует выработке решений и принципов, которые также приобретают международную практику использования.

Вэтой книге для сравнительного анализа нами взята как пример «Система обеспечения безопасности спортивных мероприятий (SESA)» (США). И первоочередной структурой, которую необходимо создать (а нам – рассмотреть), SESA считает командную группу или координационный штаб, который по существу будет ответствен за планирование мер безопасности, их реализацию и управление действиями по предупреждению и ликвидации последствий террористического акта или экстремистских действий.

Командная группа по обеспечению безопасности спортивных и иных массовых мероприятий

Командная межведомственная группа создается из «ключевых игроков» изо всех организаций, чье участие необходимо для того, чтобы обеспечить безопасную среду для зрителей, спортсменов или других участников мероприятия, а также для официальных лиц. В обязательном порядке в командной группе должны быть представлены организации, управляющие спортивным объектом / объектами, управление по чрезвычайным ситуациям (в том числе – и специалисты по противопожарной безопасности),

51

правоохранительные органы, экстренные медицинские службы, муниципальные и аварийные службы.

Командная группа берет на себя ответственность за изучение рисков, внедрение превентивных мер, проведение обучения персонала и тренировок, разработку и координацию планов реагирования на инциденты. Так, авторы SESA считают, что при проведении спортивного мероприятия университетского уровня в командную группу должны быть включены:

– спортивный директор или помощник спортивного директора по оперативным вопросам;

– начальник службы безопасности кампуса; – директор местного управления по чрезвычайным ситуациям; – начальник пожарной команды; – медицинский администратор.

Помимо непосредственных контактов между участниками командной группы, должны быть отработаны эффективные контакты с другими организациями и людьми, играющими важную роль в операциях по обеспечению безопасности: ФСБ, штаб общественной безопасности управления МВД (районного или городского уровня), коммунальные службы.

Создание многопрофильной команды может обеспечить совместное планирование и эффективное реагирование. Группа должна быть создана до начала спортивного сезона или сезона проведения мероприятий и регулярно собираться, особенно после мероприятий, для обсуждения отчетов по проделанной работе и выработки будущих рекомендаций.

Вклад командной группы в процессе оценки рисков имеет решающее значение для обеспечения обмена всей информацией и данными об угрозах и уязвимостях внутри организации и за ее пределами. Менеджер объекта и специалист по безопасности дают представление о ежедневных операциях и управлении мероприятиями. Местные правоохранительные органы и управление по чрезвычайным ситуациям предоставляют информацию о ситуациях в сообществе и угрозах. Командная группа является основной группой для разработки, актуализации и внедрения операций по безопасности. Она координирует усилия перед мероприятием и работает совместно в день мероприятия в командном центре места проведения.

52

Трудности межведомственного сотрудничества

Предельно важным является создание не формальной, а работоспособной группы людей, члены которой доверяют друг другу и уважают роль и предназначение каждого члена группы, осознают важность стоящей перед ними задачи и готовы к продуктивному сотрудничеству в целях обеспечения безопасности. В силу этого командная группа должна отстаивать концепцию межведомственного сотрудничества

Межведомственное сотрудничество – это процесс, который может хорошо определить степень эффективности в отношении уровня готовности, мер предосторожности и возможностей реагирования в случае инцидента. Достижение эффективного уровня взаимодействия в командной группе представляет собой нетривиальную задачу, так как представляет собой временный управляющий орган, перед которым стоит сложная и ответственная задача, а люди, входящие в него, привыкли к различным стилям и способам делового и корпоративного взаимодействия. В этой ситуации эффективное сотрудничество требует и управленческих навыков и личностной зрелости всех участников командной группы.

Сотрудничество включает в себя несколько ключевых элементов:

– Признание того, что существуют (или могут возникнуть) разногласия и конфликты в отношении способов решения проблем и возникающих задач.

– Выявление и уважение потребностей, проблем и целей друг друга.

– Определение возможных альтернативных решений и последствий для каждой стороны, получение беспроигрышного решения в качестве желаемого результата.

– Выбор и согласование решения, отвечающего общим целям. – Реализация согласованного решения и оценка результатов

для постоянного совершенствования.

Эффективное межведомственное сотрудничество достигается только за счет развития и практики доверия высокого уровня, прямого и четкого общения, руководства, создания позитивного климата и предложения взаимовыгодной командной работы. Доверие и уважение – это основа для достижения эффективного сотрудничества.

53

!Наличие доверия между людьми не обязательно означает, что они нравятся друг другу. Однако это означает, что они понимают один другого.

Спортивные и другие специальные мероприятия обычно имеют конкретное время и продолжительность, и для них обычно привлекается временный персонал для обеспечения безопасности. Проблема возникает уже в связи с тем, что большинство задействованных сотрудников не работают вместе на регулярной основе. Следовательно, менеджмент организатора события или спортивного объекта должен организовать обучение, которое развивает высокий уровень доверия и навыки командной работы.

!Внедрить доверие и эффективное взаимодействие про- сто в приказном порядке невозможно!

Только тренинговый и обучающий подход может обеспечить хорошо скоординированные усилия по планированию, предотвращению, реагированию на террористические угрозы и стихийные бедствия. Без реализованных возможностей межведомственного сотрудничества система управления безопасностью никогда не приблизится к необходимой эффективности.

Принципы и сложности командной работы

Конфликты в рабочих командах могут возникать по разным причинам. Специалисты по управлению человеческими ресурсами различают функциональные и дисфункциональные конфликты.

Функциональный конфликт полезен для операций по обеспечению безопасности в целом, поскольку этот тип конфронтации повышает эффективность организации, ибо разногласия возникают по вопросу достижения программных целей. Например, члены командной группы могут расходиться во мнениях относительно наилучшего метода предотвращения доступа посторонних в зоны ограниченного доступа объекта; один утверждает, что работники службы безопасности или сотрудники правоохранительных органов должны присутствовать в точках доступа, а другой хочет использовать технологию контроля доступа с использова-

54

нием системы ввода электронных карт. Функциональный конфликт способствует поиску оптимальных решений, приводит к позитивным изменениям и инновациям.

Дисфункциональный конфликт может оказать негативное влияние на групповую динамику и, в конечном счете, на систему управления безопасностью мероприятий. Дисфункциональный конфликт отнимает время и ставит личные интересы выше интересов дела. Например, начальник службы безопасности, будучи недоволен своей зарплатой или руководствуясь другими личными причинами, может способствовать формированию недовольства среди сотрудников службы безопасности, поощрять наплевательское отношение к своим обязанностям, организовать забастовку или даже способствовать некоторым эксцессам, которые заставят руководство организации или объекта пересмотреть ставки заработной платы или количество рабочих часов.

Необходимость осуществлять управление конфликтами присутствует в каждой организации. Сотрудничество и взаимодействие – это процессы, посредством которых члены команды строят доверие и уважение друг к другу. Трансформация группы отдельных лиц в высокоэффективную команду может оказаться трудной задачей для всех участников.

Высокоэффективные лидеры, похоже, согласны, что жесткие организационные структуры и субординационный порядок являются препятствиями эффективной коммуникации и сплочению команды.

!Команду можно определить как группу людей, объеди- ненных для достижения общей цели.

Врассматриваемом нами контексте общей целью является разработка эффективной системы управления безопасностью для спортивных событий и функционирования спортивных объектов.

Простое формирование команды не гарантирует эффективность или высокую производительность. Определенные специфические характеристики являются общими для зрелых команд в отличие от незрелых команд или команд, находящихся на других стадиях развития. Зрелые команды обладают несколькими характеристиками:

– Обсуждения в команде идут в конструктивном ключе.

55

– Участники уступают необходимости исправлять или контролировать.

– Межличностные различия во внимание принимаются. – Установлена готовность к сотрудничеству и взаимодей-

ствию.

– Нет предпочтений ни одной из сторон.

– Группа чувствует себя комфортно при принятии решений. – Допустим полный спектр эмоций.

– Власть полностью децентрализована.

– Создается групповой климат, где общий выигрыш – сделанное дело.

– Группа признает страх перед неизвестным.

Конечная цель работы по сплочению команды – создать зрелые группы, характеризующиеся чувством общности. Зрелую группу мы можем определить как истинную общность индивидуумов, которые научились честно общаться друг с другом, отношения которых глубже, чем внешнее формальное общение и которые развили в себе некую способность радоваться вместе, скорбеть вместе, восхищаться друг другом и принимать обстоятельства других за свои собственные.

Специалистам давно известны потенциальные проблемы, связанные с построением командной работы или межведомственного сотрудничества. Чаще всего их список достаточно короток:

– отсутствие доверия; – боязнь конфликта;

– отсутствие лояльности и приверженности к общей деятельности;

– уклонение от ответственности; – невнимание к результатам.

Конечным желаемым результатом командного сотрудничества, особенно в командах, ответственных за межведомственное взаимодействие, является общий образ мыслей, основанный на доверии и уважении, возникающий в результате широкого спектра взаимодействий, таких как совещания, тренинги и учения.

Команды, которые создаются для управления безопасностью спортивных мероприятий и объектов, должны научиться эффективно работать вместе, разделяя власть и лидерство для защиты людей.

56

Лидерство

Лидерство жизненно важно в управлении безопасностью, обеспечении готовности к чрезвычайным ситуациям, разработке профилактических мер, реагировании и усилиях по восстановлению.

В науке об управлении сформулированы различные определения лидерства, но все они содержат в своей основе три основных опорных понятия: люди, задача и окружающая среда. Считается, что всем лидерам присущи четыре базовых характеристики:

1)Лидеры обеспечивают руководство, напоминают сотрудникам, что важно, и что их вклад имеет большое значение.

2)Лидеры вызывают доверие.

3)Лидеры готовы к принятию риска на себя и проявляют инициативу.

4)Лидеры укрепляют представление о том, что успех будет достигнут.

Обратите внимание, что, хотя лидерство является основной функцией менеджмента, это вовсе не синонимы. Некоторые менеджеры могут обладать, а могут и не обладать лидерскими качествами. Джон Коттер в своей книге «Сила перемен» (1990) описал ключевое различие между менеджерами и лидерами: менеджеры сохраняют порядок и стабильность, в то время как лидеры справляются с изменениями в быстро меняющейся конкурентной среде. Лидеры также формулируют видение будущего и убеждают, вдохновляют и мотивируют других следовать направлению этого видения.

Выделяют следующие личностные характеристики лидеров и менеджеров:

– Лидеры: дальновидные, страстные, творческие, гибкие, вдохновляющие, прогрессивные, смелые, обладающие воображением, экспериментирующие, независимые.

– Менеджеры: рациональные, консультирующие, настойчивые, решающие проблемы, практичные, с аналитическим мышлением, конструктивные, осмотрительные, непререкаемые, стабилизирующие.

Обычно лидеры выбирают один из трех стилей лидерского по-

ведения:

– Направляющее поведение (авторитарный или директивный стиль, по К. Левину): лидер определяет роли и сообщает последователям, что именно, где, как и когда выполнять кон-

57

кретные задачи. По сути, он говорит: «Вот что я хочу, чтобы вы сделали, и сделайте это именно так, как я хочу». Такой подход больше всего устраивает новых сотрудников, тех, кто никогда раньше не выполнял поставленную задачу, и даже иногда тех, кто крайне неохотно ее выполняет. Нюанс в том, что избирать такой стиль может лишь лидер, который является самый опытным и квалифицированным членом команды, в противном случае такое лидерство чревато конфликтами в группе. Есть еще один случай, когда директивный лидерский стиль уместен и даже необходим: в условиях дефицита времени на выработку совместных решений. В этом случае лидер, берущий на себя ответственность, может использовать директивное руководство как адекватное ситуации.

– Поведение общего участия (демократический или коллегиальный стиль, по К. Левину): лидер возбуждает идеи и раздумья последователей, вовлекает членов группы в решение общей задачи, побуждает сформулировать свое мнение и мысли. Такой лидер должен быть готов выслушать и дать пояснения. Если лидер обладает высоким уровнем доверия к членам группы, он или она может сказать: «Учитывая эту ситуацию, как вы думаете, что мы должны делать?» Работа таких групп менее продуктивна во временном измерении, однако способна продуцировать более качественные решения. Демократический стиль лидерства требует от лидера большой гибкости и немалого интеллекта, чтобы понимать, принимать и оценивать позиции членов группы – и тем не менее оставлять за собой последнее слово. И еще этот лидерский стиль требует, чтобы лидер был уверен в себе.

– Делегирующее поведение (попустительский или либеральный стиль, по К. Левину): такой лидер дает мало инструкций или четких указаний. Делегирующее поведение полезно, когда лидер пытается повлиять на очень способных и имеющих высокий уровень компетентности и заслуг членов группы, когда группа состоит из «звезд». Лидер, использующий такой стиль, выглядит пассивным, перекладывая выбор решения на группу, надеясь на групповые знания и компетенции. Подобный стиль оправдан в коллективах, состоящих из очень уверенных в своих компетенциях людей. В такой группе это, пожалуй, единственный возможный стиль, не вызывающий прямых конфликтов. Но продуктивность групп, управляемых подобным способом, обычно низкая.

58

Члены межведомственной группы должны быть способны эффективно взаимодействовать с теми, кого они контролируют и перед кем отчитываются в действиях по обеспечению безопасности – с сотрудниками, работающими неполный рабочий день, волонтерами, поставщиками, привлеченным персоналом, коллегами и высшим руководством.

Цель состоит в том, чтобы заранее заслужить уважение и доверие коллег и начальства, чтобы они обращались за помощью в кризисных ситуациях. Например, предположим, что ответственное за безопасность спортивного или иного мероприятия лицо определяет, что временно привлеч¸нные работники (контролеры, билетеры, волонтеры, тьюторы) имеют ограниченную подготовку и не знакомы в достаточной степени с политикой безопасности места проведения мероприятия. У таких сотрудников обычно меньшая готовность брать на себя ответственность, и менеджер по безопасности применяет с ними директивный стиль руководства, давая конкретные инструкции и внимательно контролируя исполнение. Для опытных же постоянных сотрудников и коллег по командной межведомственной группе, которые считаются самодостаточными или компетентными в своей области, менеджер по безопасности будет использовать делегирующий стиль руководства, поскольку сотрудники считаются более подготовленными.

Укрепление доверия

Важным является вопрос доверия и укрепления доверия между командной группой и другими заинтересованными сторонами в области безопасности. Доверие – это состояние ума; следовательно, оно развивается не из того, что люди говорят, а из того, что они делают. Чтобы укрепить доверие, лидеры должны общаться честно; уважать знания, навыки и способности других; соблюдать конфиденциальность; сохранять взаимоотношения открытыми.

!Доверие – это фундамент лидерства, потому что после- дователи должны доверять своим лидерам.

Способность лидера добиваться изменений в организации также требует определенного уровня доверия. Взаимное доверие

59

должно иметь место между всеми заинтересованными сторонами. Преимущества создания среды высокого уровня доверия включают в себя энтузиазм и лояльность к организации, программе или проекту, а также готовность предпринимать действия для достижения целей и принимать изменения, если это необходимо.

Лидеру (руководителю) в области управления безопасностью выпадает сложная работа по получению доверия сразу на нескольких уровнях:

1) руководство подчиненными; 2) формирование отношений сотрудничества с государствен-

ными структурами для обеспечения скоординированного реагирования во время кризиса;

3) сотрудничества с другими организациями в совместных усилиях по обеспечению готовности, реагированию, восстановлению и смягчению последствий, включая анализ угроз и уязвимостей, планирование учений и заключение соглашений о взаимодействии;

4) развития отношений со средствами массовой информации с целью обеспечения эффективного сотрудничества в области обучения населения и оповещения об опасностях.

Отношения между командной группой, чиновниками, работниками экстренных служб и правоохранительных органов, средствами массовой информации и общественностью окажут решающее влияние на способность успешно управлять инцидентом на мероприятии, и эти отношения строятся только на фундаменте доверия.

Поведение, снижающее доверие, может включать в себя сокрытие реальных мотивов (манипулирование), искажение информации, контроль и доминирование, нежелание обсуждать ожидания других и соответствовать им, пренебрегать, обесценивать или замалчивать вклад других сотрудников в достигнутые результаты, нарушать обещания и достигнутые соглашения.

Трансформационное лидерство

Создание и поддержание доверия требует мышления и действий с точки зрения трансформационного лидерства.

Трансформационные лидеры влияют на серьезные изменения во взглядах и установках сотрудников и способны сформировать тенденцию к серьезным изменениям в целях и стратегиях организации.

Изменения в организационных процессах и структуре могут включать в себя сокращение штатов, оптимальный вы-

60