Менеджмент. Практикум
.pdf5. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Основные теоретические положения
Слово «контроль», как и слово «власть», рождает, скорее всего, отрицательные эмоции у многих. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.
Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.
Цель контроля – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были максимально близки к запланированным.
Контроль имеет двойственное значение. С одной стороны, он нацелен на выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации, с другой – на оценку добросовестности исполнителей. Контроль нацелен на своевременное выявление ошибок.
Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей в организации. Сам факт измерения результативности влияет на поведение людей. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Менеджер должен таким образом организовать систему контроля, чтобы исключить «показное» отношение сотрудников к работе и направить их на конечный результат.
Руководство начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда была создана организация и сформулированы цели и задачи.
Необходимость контроля в организации:
– предупреждает о возникновении кризисных ситуаций;
71
–помогает вовремя обнаружить и исправить ошибки;
–выявляет позитивные тенденции и поддерживает сильные стороны организации;
–уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации.
Требования, предъявляемые к контролю:
–ориентированность на результаты, т.е. на решения главных задач, стоящих перед организацией;
–объективность (недопустимо использовать контроль для выяснения отношений между начальником и подчиненным);
–своевременность;
–экономичность (выгода должна превышать затраты от его проведения).
Процесс контроля:
1) первый этап – выработка стандартов и критериев оценки для сравнения и оценки в будущем (должна быть ориентация на результат);
2) второй этап – сравнение результатов со стандартами (менеджеру предстоит определить, насколько достигнутые результаты соответствуют целям, и выяснить причины отклонений и дать им оценку с тем, чтобы в дальнейшем принять конкретные меры и изменить ситуацию);
3) третий этап – принятие необходимых корректирующих действий.
Факторы повышения эффективности контроля:
1)необходимо контролировать результаты деятельности по ее стратегическим направлениям (контроль над второстепенными операциями будет только раздражать и отвлекать работников от более важных стратегических целей);
2)недопустимо перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, иначе он будет поглощать все их внимание и отвлекать от результативной работы;
3)необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация).
72
Контрольные вопросы
1.В чем сущность контроля как функции менеджмента?
2.В чем заключаются поведенческие аспекты контроля?
3.Как можно охарактеризовать предварительный, текущий и заключительный контроль?
4.Что представляет собой процесс контроля?
5.Какие факторы повышают эффективность контроля
вменеджменте?
Практические задания
Задание № 1. Неэффективная система управления предприятием по производству мыла привела к тому, что оно оказалось на грани банкротства. На складе скопилось значительное количество нераспроданной продукции. Качество продукции значительно уступает качеству продукции конкурентов. Компания теряет рынки сбыта, часть ведущих работников увольняется.
Ответьте на вопрос.
С чего вы начнете, если вас назначат управляющим директором этого предприятия?
Задание № 2. На предприятии с невысокой эффективностью производства одним из слабых звеньев системы управления была невысокая исполнительная дисциплина. Руководство приняло решение о реорганизации системы управления и введении более эффективной системы контроля исполнения.
Ответьте на вопросы.
1.Какой вы видите систему контроля исполнения на предприятии? Определите основные элементы контроля исполнения и охарактеризуйте их.
2.Какова технология контроля исполнения, которую стоило бы внедрить на предприятии?
73
Задание № 3. В департамент, являющийся дочерней организацией известной корпорации, из головного офиса был направлен представитель руководства с целью оценки эффективности работы директора дивизиона с низкой эффективностью и снижением показателей экономической деятельности за последние 6 месяцев. Корпорация ведет многопрофильный бизнес. Чтобы детально разобраться в работе дивизиона и оценить сложившуюся ситуацию, требовалось много времени. Директор корпорации был уверен, что представитель головного филиала не сможет за короткий промежуток времени проанализировать и составить представление о работе дивизиона корпорации с низкой эффективностью.
Ответьте на вопросы.
1.Как и по каким параметрам, с вашей точки зрения, может быть оценена эффективность работы директора дивизиона?
2.Как представителю предприятия, которому дано поручение за два дня оценить эффективность работы директора дивизиона, удалось выполнить поручение руководства предприятия? Ваши управленческие идеи по данной кейсовой ситуации.
Задание № 4. На форуме одного из сайтов интернета топ-менеджер компании X поделился сомнениями в отношении честности своего сотрудника, который, по мнению топ-менеджера, вел себя подозрительно. Этот сотрудник занимался закупкой сырья. Возникло подозрение, что часть сырья предприятие недополучает, потому что не может его полностью учесть. Сырье идет в производство «с колес», иногда ночью. Сложилось так, что этот сотрудник знает все особенности производства и списания сырья, так как находится в хороших отношениях с начальником производства.
Посетители сайта порекомендовали топ-менеджеру не ловить снабженца с поличным, а перевести его на другую работу или лишить его оперативного контакта с поставщиками
74
(например, назначить начальником отдела снабжения, который сам снабжением не занимается). Однако в этом случае следует опасаться сговора всего отдела, что является очень распространенным явлением.
Ответьте на вопросы.
1.Что бы вы посоветовали топ-менеджеру?
2.Как бы вы поступили на месте топ-менеджера?
3.Как вы можете оценить совет посетителей сайта?
Задание № 5. Все методы предотвращения хищений на предприятии можно подразделить на три типа: во-первых, это физическая охрана, которая наиболее актуальна для производственных предприятий; во-вторых, усиление систем контроля и учета. Организация специализированных контроль- но-ревизионных подразделений; в-третьих, создание системы мотивации, поощряющей добросовестность сотрудников.
Ответьте на вопросы.
1.Какой из методов вам кажется наиболее эффективным? Ответ обоснуйте.
2.Что могут включать в себя системы контроля и учета?
3.Что представляет собой система мотивации, благодаря которой менеджеры могут поощрять добросовестность сотрудников?
Задание № 6. Собеседование при приеме на работу является формой предварительного контроля в менеджменте.
Ответьте на вопросы.
1.Какие ошибки, по вашему мнению, в последнее время допускают HR-менеджеры при проведении интервьюирования? Почему?
2.Каким образом это отражается на качестве предварительного контроля и дальнейшей работе предприятия?
3.Какие ошибки допускают соискатели при составлении резюме?
75
6.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
ВМЕНЕДЖМЕНТЕ
Основные теоретические положения
Под организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивающий эффективную совместную деятельность людей для достижения общей цели. Принцип эффективной структуры управления заключается в отсутствии противоречий в процессе взаимодействия между подразделениями.
Организационная структура управления – совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих работу компании в нормальном режиме и ее конкурентоспособность.
Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных может привести к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных и др. Чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнями пирамиды структуры предприятия. Определение нормы управляемости имеет большое значение для формирования структуры управления, поскольку исходя из этого определяется количество управленческих уровней и количество менеджеров.
Управление персоналом неэффективно, если:
–непонятно, какое подразделение какие функции выполняет и какие должно выполнять;
–посетители, особенно подчиненные, приходят, когда им удобно, а не когда удобно начальнику;
–начальник выполняет работу, которую могут выполнить его подчиненные;
76
–начальник пытается решить несколько дел за один раз: телефонные звонки, посетители, обсуждение;
–начальник пытается решить сложные вопросы без их предварительной «проработки».
Управление организацией неэффективно, если:
–каждое из подразделений работает на себя, а не для достижения результата всего предприятия;
–подразделения выполняют несвойственные им функции: производственно-технический отдел занимается маркетингом;
–подразделения выполняют совершенно разнородные функции: машинописные и копировальные работы, ведение технической документации, обеспечение работы информационной системы;
–«положения об отделах» закрепляют ситуацию «как есть», а не «как надо» и разрабатывают только «для галочки»;
–в них не предусмотрены права одного отдела требовать от других отделов выполнения необходимых функций;
–контролируются только результаты выполнения робот, то есть невозможно устранить ошибки до момента окончания роботы.
Реорганизации будет неэффективной, если:
–не определены цели или они определены нечетко («чтобы был порядок»);
–она проводится без анализа фактических функции подразделений и сотрудников;
–она проводится без анализа будущего (желаемого) состояния организации: без учета миссии, долгосрочных целей
истратегий;
–она сводится только к изменению структурной схемы («рисованию квадратиков»);
–ее проводят «волевым решением» без согласования с исполнителями решений;
–организационная структура разрабатывается «под конкретных людей», а не исходя из требований предприятия;
–те, кто проводит реорганизацию, сами не верят в ее успех.
77
Реорганизация будет успешной, если:
–она пользуется поддержкой высшего руководства;
–она проводится на основе анализа фактической деятельности, формулирования целей и желаемого будущего состояния;
–большинство сотрудников предприятия знают и одобряют цели и ожидаемые результаты изменений;
–люди, которые проводят реорганизацию, верят в ее успех и пользуются поддержкой других сотрудников;
–изменения разработаны с учетом пожеланий тех, кого они коснутся;
–она проводится по четкому плану с фиксированием промежуточных результатов, о которых сообщают всем сотрудникам;
–ее готовят и помогают провести внешние консультанты, распространяя информацию о целях, ходе и результатах изменений, обучая, преодолевая скрытое сопротивление.
Управление персоналом будет эффективным, если:
–руководители и сотрудники планируют использование рабочего времени;
–руководители и сотрудники «делают одно дело за один раз», не оставляя незаконченных дел;
–все вопросы, которые могут решить подчиненные без обращения к начальнику, они должны решать сами (принцип исключения работ);
–обязанности и результаты работы сотрудника четко определены;
–вознаграждение сотрудников зависит от результатов их работы;
–обращения сотрудников к руководителям осуществляется только с разрешения прямого начальника;
–функции подразделений точно определены и письменно зафиксированы в «Положениях о структурных подразделениях»;
–в «Положениях» предусмотрены права одного отдела требовать от других отделов выполнения необходимых функций;
78
–виден вклад каждого подразделения в результаты деятельности всего предприятия;
–функции сгруппированы в подразделениях с учетом их специализации (для линейно-функциональной структуры предприятия);
–подчиненность подразделений по административным и функциональным вопросам строго разграничена;
–систематически контролируются не только результаты выполнения работ, но и ход основных деловых процессов, то есть возможно устранить ошибки до момента окончания работы;
–предусмотрены и проводятся специальные мероприятия для совершенствования деятельности предприятия.
Контрольные вопросы
1.В чем сущность функции организации?
2.При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?
3.В чем связь между стратегией и структурой?
4.Какова последовательность этапов проектирования организационной структуры?
5.Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?
Практические задания
Задание № 1. А. Постройте схему управления известной вам организации и проведите ее оценку: выявите узкие информационные каналы и определите соответствие структуры целям организации. Б. Сформулируйте предложения по совершенствованию структуры управления выбранной организации. В. Выясните и проведите анализ – насколько полно отражены ваши функции в должностной инструкции.
79
Задание № 2. Топ-менеджер одной американской компании рассказал, что они меняют структуру организации каждые несколько лет. Он отметил также, что если структуру не менять, ей угрожает опасность. Они изменяют организационную структуру не потому, что им так нравится; они делают это в связи с тем, что изменяются стоящие перед ними проблемы, а следовательно, и пути их решения должны быть другими. Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех руководителей, которые уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпетентности.
Ответьте на вопросы.
1.Согласны ли вы с утверждением топ-менеджера?
2.Почему следует периодически менять организационную структуру и в каких случаях?
3.Что может произойти с предприятием, если не менять организационную структуру?
80