Менеджмент. Практикум

новения выбранных вами ситуаций сформулируйте сами. В связи с этим будут различны результаты решений данных ситуаций.

Ситуации.

1.Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.

2.Организация находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом «притираются» друг к другу. Происходит много разногласий.

3.Отдел – победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место.

4.В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками.

5.Из офиса генерального директора происходит утечка информации конкуренту.

6.В организации работают преимущественно женщины, межличностные отношения напряжены.

7.Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектах НИР на стороне.

8.В адрес руководства корпорации постоянно поступают анонимки на генерального директора.

9.Работники крупной корпорации противятся слиянию

сдругой крупной компанией.

Задание № 6. Текучка высококвалифицированных кадров становится одной из самых актуальных проблем столичных страховых компаний. Наступило время, когда сотрудник выбирает, где ему работать, а не наоборот. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса – как удержать лучших специалистов и как «воспитать» работника, который будет максимально лояльным компании? Ответить на них вам поможет предлагаемая ниже модель классификации мотивационных источников. Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти:

61

1)мотив вознаграждения;

2)социальный мотив;

3)процессный мотив;

4)мотив достижения;

5)идейный мотив.

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов. Разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов больше развит, чем другие, такой мотив мы называть ведущим. Давайте проанализируем, какие особенности присущи сотрудникам с разными ведущими мотивами, и узнаем, почему они могут нас покинуть и что их может остановить.

Задание № 7. Допустим, у вас в подчинении работает человек, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост не возможен, а доход достаточно высок, есть также хорошие премиальные и социальный пакет.

Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

Задание № 8. Менеджеры российской компании «ХХХ» приняли решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, обсудили критерии оценки и назначали аттестационную комиссию. После аттестации сотрудников и премирования тех, кто ее успешно прошел, значительно повысилась их активность на собраниях. Они с гордостью говорили о компании, участвовали в работе групп по повышению производительности труда. Сократилось число опозданий и прогулов, увеличилось количество заявок, поступивших в комиссию по рационализаторским предложениям.

Казалось бы, все хорошо. Однако производственные показатели компании не изменились, а спустя полгода по некоторым видам продукции даже снизились. Что же произошло? Анализ ситуации показал, что помимо объективных показателей эффективности труда в критерии оценки со-

62

трудников вошло примерно такое же количество внешних признаков добросовестного работника. Поэтому наиболее сообразительные сотрудники постарались набрать как можно большее количество баллов за «правильные» высказывания, а у тех, кто по разным причинам не считал нужным выставлять себя «в лучшем виде», прежний интерес к добросоветсной работе пропал.

Ответьте на вопросы.

1.В чем заключается принципиальная ошибка менеджеров компании?

2.Согласны ли вы с важностью регулярной аттестации сотрудников?

3.Каковы основные подходы к организации аттестации

икритерии оценки эффективности работы сотрудников?

Задание № 9. Возьмите несколько (5–6) категорий работников организации или вашего вуза (например, ректор, специалист планово-экономического отдела, преподаватель, студент, уборщица и т.п.) и выясните их наиболее важные желания или потребности, требующие удовлетворения. Объясните по каждому субъекту, какие теории мотивации могут быть использованы для активизации их трудовой деятельности. Определите возможные способы мотивации указанных лиц.

Данное задание можно оформить в приведенную ниже табл. 4.1.

63

Задание № 10. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы вам – менеджеру отдела продаж или менеджеру по рекламе, и выберите инструменты для их определения. Опишите идеального для вас подчиненного. Мотивируйте свой ответ.

Задание № 11. В 1914 г. американский предприниматель, владелец Ford Motor Co Генри Форд удивил деловой мир, объявив, что увеличивает минимальную заработную плату в своей компании вдвое, и она составит 5 долл. в день – очень высокую по тем временам сумму. Кроме того, он ввел правило: его сотрудники за каждую новую идею получали лично от хозяина еще 10 долл. Неважно, что большинство предложений не использовалось, зато оставшиеся внедрялись в производство и помогли маленькой компании выйти

влидеры мирового бизнеса.

Г.Форд утверждал: «Только два стимула заставляют работать людей – желание получать высокую зарплату и боязнь ее потерять».

Ответьте на вопросы.

1.Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

2.Какие еще стимулы должен использовать менеджер для мотивации труда персонала?

3.Является ли заработная плата основным стимулом мотивации?

Задание № 12. В истории зарубежного менеджмента имеются многочисленные примеры эффективной системы мотивации труда персонала. Вот лишь некоторые из них.

В США руководящие должности в компаниях все чаще занимают директора по персоналу. Умение работать с людьми оценивается выше прочих способностей. Американцы не жалеют денег на реализацию программ социальной помощи. В компании IBM, например, такие затраты достигают 17 тыс. долл. в год на одного работника (члена организации).

64

Среди различных льгот – возможность работать дома (удаленно), гибкий график рабочего дня, оплата расходов на лечение детей с физическими недостатками, оказание различной помощи при смене места жительства.

Во Франции во многих компаниях действует система «зачетных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника – профессионализм, тягу к самосовершенствованию (например, обучение на дополнительных курсах), скорость выполнения заданий, организованность и аккуратность. Также фиксирует в таблице минусы – посторонние разговоры по служебному телефону; отсутствие на рабочем месте; время, потраченное на курение. Полученные результаты учитывают при аттестации сотрудников и решении вопросов о перспективах их служебного роста.

Почему менеджеры известных японских компаний Hitachi и Matsushita работают эффективнее всех прочих? Оказывается, что все, кто устраивается на работу в эти компании, подчиняются «Главным принципам компании», важнейший среди них «Прекращение работы на минуту – позор для сотрудника!»

В Германии долгий период времени гордится своей социальной политикой концерн Volkswagen. Заработная плата рабочих на предприятии выше средней по стране. Отпуск достигает 50 дней. Ежегодно сотрудникам продают 100 тыс. автомобилей по себестоимости (но перепродать их они могут не ранее чем через год). Всех, кто стремится иметь собственный дом, администрация поддерживает кредитами из средств компании.

Ответьте на вопросы.

1.Обобщите примеры зарубежного опыта мотивации труда персонала. Что является главным в системе мотивации?

2.С вашей точки зрения есть ли возможность использования зарубежного опыта в России?

3.Какие дополнительные средства вы лично могли бы предложить?

65

Задание № 13. Небольшая авиакомпания «ХХХ» некоторое время назад считалась одной из худших в США. К этому результату ее привел прежний менеджер и владелец. Ему принадлежали еще несколько региональных авиакомпаний. В определенный момент времени он начал борьбу за тотальное снижение цен на внутренних американских авиарейсах. Разумеется, снижение цен достигалось за счет снижения качества обслуживания и экономии на модернизации авиационного парка. Дело дошло до того, что билет на рейс компании «ХХХ» по маршруту Даллас – Нью-Йорк, т.е. через всю Америку, стоил 49 долл. Но билеты все равно продавались плохо, потому что рейсы компании напоминали лотерею – пассажирам оставалось только гадать, прибудет ли самолет в пункт назначения вовремя и не отменят ли рейс из-за низкой наполняемости пассажирами, окажется ли багаж в том же городе, куда летит пассажир. Поэтому американцы предпочитали, заплатив больше за билет другой авиакомпании, отправляться в полет без приключений, в более комфортных условиях и на более современном самолете. В результате компания «ХХХ» получала около 300 млн долл. убытков в год.

Для того чтобы изменить негативную ситуацию, менеджер и владелец авиакомпании пригласил на должность томменеджера Г. Бетьюна, директора одного из заводов компании Boeing. Авиакомпанию «ХХХ» Г. Бетьюн действительно вывел компанию из кризисной ситуации, причем достаточно простыми методами.

Вначале он очень быстро сумел поднять корпоративный дух нескольких тысяч сотрудников компании. Г. Бетьюн всегда отличался умением создавать в коллективе благоприятный климат. Один из бывших коллег называет его «гигантом мотивации». Новый топ-менеджер подсчитал, что задержки и отмены рейсов, регулярно случающиеся из-за организационной составляющей, ежемесячно обходятся авиакомпании в 6 млн долл. Эти деньги тратили главным образом на покупку пострадавшим пассажирам билетов других авиакомпаний и оплату номеров в отелях на время задержки рейсов.

66

Г. Бетьюн объявил коллективу, что по итогам каждого месяца будет отдавать часть этой суммы рядовым сотрудникам, если компания будет входить в тройку лучших

вСША по соблюдению расписания полетов. Сумма на каждого сотрудника приходилась небольшая – 65 долл., но объявление произвело впечатление на работников компании. Подстегнул ли их чисто спортивный интерес («сможем – не сможем») или необычный ход (способ управления) нового руководителя, но уже через месяц компания поднялась с одного из последних мест по соблюдению графиков на третье. А затем в течение нескольких месяцев подряд держалась на первом месте. Люди, работающие в авиакомпании, вдруг оказались инициативными и предприимчивыми, что не наблюдалось при прежних руководителях. Г. Бетьюн отблагодарил подчиненных не только деньгами, но и собственным вниманием. Он лично встречался с сотрудниками региональных подразделения компании, чтобы выразить им благодарность за их труд, подкрепленную премией. С тех пор компания «ХХХ» остается наиболее пунктуальной авиакомпанией

вАмерике.

Проведя «революцию», Г. Бетьюн занялся долгосрочной стратегией. Была разработана новая «конституция» компании. Этот документ состоит их четырех глав: первая – «Летим к победе» – декларирует отказ от убыточных рейсов и активизацию работы на самых выгодных направлениях; вторая – «Вкладываем в будущее» – обосновывает продажу всех нестратегических активов и оптимизацию системы учета; третья – «Превращаем возможности в реальность» – посвящена механизмам соблюдения графиков полетов и снижению потерь багажа; четвертая – «Работаем вместе» – описывает систему регулярного общения между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Последняя глава, безусловно, самая любимая для Г. Бетьюна. БоUльшую часть своего времени он проводит, общаясь с работниками различных подразделений и региональных департаментов компании. Иногда он просто разговарива-

67

ет с людьми о чем-либо, даже не касаясь рабочих вопросов. Кроме того, один раз в неделю кабинет Г. Бетьюна открыт для всех без исключения сотрудников авиакомпании. Один раз в год всех сотрудников компании аттестуют на знание и понимание «конституции» компании. По результатам этой проверки «нерадивого» работника могут лишить части годовой премии. Г. Бетьюн считает, что каждый сотрудник компании должен знать и разделять ее стратегические цели.

Вот уже несколько лет авиакомпания «ХХХ» – хорошо управляемое (эффективное), высокорентабельное предприятие с оригинальной корпоративной культурой. Другие американские авиаперевозчики уже принимают на вооружение некоторые «бетьюнизмы». Компания Delta относительно недавно ввела практику регулярных встреч топ-менеджеров с рядовыми сотрудниками. Компания TVA скопировала у авиакомпании ХХХ схему начисления премий за соблюдение графика авиарейсов.

Ответьте на вопросы.

1.Как можно оценить в комплексе работу томменеджера Г. Бетьюна по мотивации персонала авиакомпании ХХХ? За счет чего ему удалось «переломить» негативную ситуацию в работе компании? Каким образом это находит отражение в квалификационном уровне менеджера?

2.Какую роль играет «конституция» компании в работе с персоналом?

3.Насколько велика роль личности менеджера в управлении компанией и мотивации труда сотрудников?

4.Знакомы ли вам аналогичные примеры из практики работы российских предприятий?

Задание № 14. В практике менеджмента существуют многочисленные факторы мотивации персонала к труду, которые менеджеры могут использовать в своей работе (деньги, интерес к работе, полезность работы и т.д.). Однако они должны

68

иметь также представление и о демотивирующих факторах. Такими факторами могут стать как общие проблемы компании, так и вполне конкретные действия менеджера, которые, тем не менее, ведут к снижению эффективности работы персонала. Как это ни странно, сильным демотивирующим фактором, например, может стать поощрение. Поэтому лучше не поощрять хороших сотрудников, чем поощрять неэффективных. В таких ситуациях у людей просто опускаются руки, пропадает всякое желание выполнять свою работу добросовестно. Причем это в равной степени касается тех, кого незаслуженно обошли, и тех, кого незаслуженно поощрили.

Среди различных факторов демотивации следует отметить следующие:

–необоснованное снижение (повышение) заработной платы и размера премии;

–неумение менеджера планировать работу;

–неясная постановка целей и задач;

–неправильная расстановка приоритетов в компании;

–отстранение сотрудников от процесса планирования деятельности компании;

–неучастие сотрудников в процессе принятия решений;

–несогласованность действий руководства;

–бесцельные, отнимающие много времени совещания и собрания и бюрократическая документация;

–слабая информированность сотрудников о проблемах компании, что становится причиной появления слухов;

–авторитарный стиль управления менеджера и, как следствие, подавление инициативы сотрудника;

–нежелание менеджера делегировать свои полномочия,

врезультате чего такой руководитель пребывает в постоянном цейтноте, а у его сотрудников развивается комплекс неполноценности;

–неумение менеджера адекватно оценить потенциал сотрудника;

–игнорирование менеджером личностных особенностей сотрудников при распределении задач;

69

–уменьшение объема работы сотрудникам, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий;

–отсутствие перспективы служебного роста;

–продвижение по служебной лестнице «по знакомству» или материальная компенсация по принципу «все поровну».

Ответьте на вопросы.

1.Согласны ли вы с изложенным? Предложите свой вариант действий менеджера по каждому из упомянутых демотивирующих факторов.

2.Почему демотивирующие факторы могут оказывать негативное влияние на работу персонала в целом и отдельных сотрудников в частности?

3.Каким образом можно снизить отрицательное воздействие демотивирующих факторов?

4.Какие еще факторы демотивации вы можете назвать?

5.Считаете ли вы верным утверждение, что поощрение – не только мотивирующий, но и сильный демотивирующий фактор?

6.Справедливо ли положение о том, что лучше не поощрять хороших сотрудников, чем поощрить неэффективных?

7.Насколько проблема демотивирующих факторов характерна для российских предприятий?

Задание № 15. Назовите пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для вас лично, квалифицированного рабочего, офисного служащего, профессионала (врача, юриста), неквалифицированного работника.

70