Менеджмент. Практикум

–подготовка решений перспективного характера – от 1 до 5% у руководителя, до 25% – отдельно у заместителей, из них 93% – на проведение разного рода совещаний и 7% – на изучение и проработку материалов;

–составление (подготовка предложений) плана – 5%

уруководителя и до 15% у заместителей, корректировка и уточнение планов текущего года – от 3 до 4%;

–оперативная работа – от 65 до 70% общего времени, в том числе посещения трудового коллектива – 2–3%, совещания – 90%, изучение материалов – 2%;

–другие формы работы – остальное время;

–решение кадровых вопросов – 5–6% рабочего времени, организационные проблемы управления – до 4%, другие вопросы – остальное время.

«А как складывается рабочий день у руководителей других компаний? – задумываетесь вы. – Ведь мы работаем не хуже других. Правда, мой рабочий день длится иногда по 12 ч. Что же, если я не умею по-другому организовать свою работу (персональную эффективность), то вынужден использовать методы повышения ее активности».

Вам предлагаются варианты решения:

–делегирование полномочий: прием по личным вопросам – как минимум принять и записать вопросы и решить их

виндивидуальном порядке (дифференцировать на срочные и второстепенные);

–решение вопросов в банке: использование доверенности финансовому директору и главному бухгалтеру;

–распределять время руководителя – в зоне ответственности секретаря (помощника руководителя);

–план работы – смотреть за день, и секретарь с утра может корректировать, если что-то изменилось;

–придумать систему количественной оценки эффективности распределения рабочего времени руководителя.

Внесите свои предложения повышения персональной эффективности руководителя.

51

4. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Основные теоретические положения

Проблема побуждения работников к эффективному труду беспокоит не только психологов, но и менеджеров различных уровней. Ведь именно руководители отвечают за успех или неудачи в своей компании. В настоящее время менеджер – это не просто призвание, это профессия, требующая постоянного совершенствования знаний. Многим руководителям трудно добиваться уважения у своих подчиненных. Следует понимать, что успешное управление персоналом

внаше динамичное время невозможно осуществить с помощью сухих заученных формул. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу – собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести, например, коллективизм (потребность быть

вколлективе), который характерен для японской модели управления персоналом. Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста. Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими зарплатами взамен установки

52

быть хозяином и иметь свое дело. Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему. Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

Мотивация – это побуждение к действию, динамический процесс психофизиологического плана, который управляет поведением человека и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость. Силу мотивации можно определить по степени актуальности той или иной потребности для работника. Чем сильнее его нужда в определенном благе, тем больше усилий он готов приложить для того, чтобы его заполучить, и, следовательно, тем активнее он будет работать.

Менеджеру необходимо, основываясь на содержательных и процессуальных теориях мотивации, сформировать набор методов стимулирования персонала предприятия с учетом того, что до настоящего времени в организации преобладали административные методы стимулирования персонала при невысоком уровне оплаты труда.

Перечень стимулирующих систем. 1. Материальное стимулирование:

–уровень заработной платы должен быть не ниже отраслевого уровня, что должно отражаться в индексации заработной платы с соответствии с инфляцией;

–выплаты работникам за конкретные достижения;

–персональные бонусы (дополнительные выплаты) работникам, имеющим стабильно высокие результаты работы;

–сверхнормативная оплата труда за работу в выходные дни и сверхурочную работу в случаях, если затраты связаны

среализацией объективно неотложных мер;

–безвозмездные или беспроцентные ссуды работникам, имеющим в течение двух лет стабильно высокие показатели по личному вкладу в производство;

–оплата санаторно-курортных, туристических путевок;

–оплата расходов на образование;

–полное или частичное покрытие расходов на медицинские обследования, не включенные в программы добровольного медицинского страхования.

53

2. Нематериальные прямые методы воздействия:

–награждение работников за заслуги перед предприятием;

–поощрение за победу в конкурсах;

–присвоение почетных званий;

–вручение грамот и благодарностей за особый вклад в результаты работы предприятия;

–устное поощрение за результаты трудовой деятельности;

–предоставление возможности участия в руководстве.

3. Нематериальные непрямые методы:

–формирование четкого представления о перспективах карьерного роста;

–создание конкурентных условий труда по сравнению

сдругими близлежащими предприятиями;

– поддержание положительного морального климата

вколлективе;

–эффективная организация труда;

–четко сформированная корпоративная культура и кадровая политика;

–дружественное информационное пространство для общения и профессиональной деятельности.

Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальны ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет

54

какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Правила мотивации сотрудников (поведения с сотрудниками).

1.Сотрудников необходимо сразу поощрять после достижения результатов.

2.Использовать нематериальное стимулирование, если невозможно применять экономические стимулы для повышения качества труда и интенсивности работы. Постоянное внимание к сотрудникам – важный мотиватор в их работе.

3.Нельзя ущемлять самоуважение других, предоставляя им возможность сохранить свое лицо.

4.Похвала сотрудника эффективнее неконструктивной критики.

5.Большие награды обычно вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение большинства.

6.Разумная внутренняя конкуренция в любом отделе компании является двигателем прогресса с точки зрения мотивации сотрудников.

7.За успех работник должен получать признание и поощрение, но не дополнительную нагрузку.

8.Не ущемляйте самоуважения других, предоставьте им возможность «сохранить лицо».

9.Уровень мотивации должен соответствовать объему и качеству проделанной работы.

Контрольные вопросы

1.Что такое «мотивация» и как она связана с процессом управления?

2.В чем сущность модели мотивации поведения человека через потребности?

3.Что такое мотивирование и стимулирование? Каким образом соотносятся эти понятия?

4.Что такое экономическое поведение?

5.Какие существуют формы мотивирования?

55

Практические задания

Задание № 1. Сергей Сергеев работал в производственной компании с момента ее основания. За время работы он получил десять премиальных выплат за отличное качество работы. Последний раз он получил премию в 120 тыс. рублей примерно 3 года назад. Однако в последние 18 месяцев отношения Сергея с коллегами стали натянутыми. Он никогда не был очень разговорчивым, но сейчас он потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Сергей дал понять, что пропадают инструменты и что он таким образом хочет обезопасить свое рабочее место.

Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им генераторы оценивались как полностью бездефектная продукция. Это было правилом. Сейчас при выборочном контроле оказывается, что его изделия требуют переделки в трех случаях из 100. От нулевого брака он перешел к 3% брака. У коллег брак составлял в основном 1,5%.

Поведение Сергея Сергеева стало предметом беспокойства в организации со стороны руководства. Хороший работник превратился в «среднего». Что бы вы сделали, если бы были его менеджером:

–проанализировали свое собственное поведение как менеджера;

–повысили, так как он работает в настоящей должности 6 лет;

–перевели на другую работу;

–уволили;

–отстранили от работы, уведомив его о своей озадаченности;

–спросили коллег Сергея, как они объясняют причины ухудшения качества его работы;

–оставили все как есть еще на 6 месяцев;

–связались с его женой, чтобы выяснить, имеются ли какие-либо личные причины производственной проблемы;

–пригласили к себе на беседу (…о чем?) или направили его HR-менеджеру, чтобы выяснить его мнение о работе.

56

Выполните следующие задания.

1.Проанализируйте каждый из возможных вариантов действий и ответьте: «да», «нет», «почему».

2.Определите, что могло послужить причиной изменения Сергея – низкая самодостаточность, проблемы со здоровьем, семейные проблемы, неэффективное руководство, отсутствие творческого подхода или что-то другое.

Задание № 2. На конференции «Новые стандарты построения системы мотивации персонала», организованной

вРоссии известной европейской компанией в области кадрового консалтинга Arthur Hunt, ее участники (российские и зарубежные менеджеры по персоналу) единодушно признали, что компенсационный пакет, состоящий только из должностного оклада, потерял свою эффективность и не работает больше на успешный бизнес. Когда пропадает интерес к работе, лишь немногие по-настоящему самокритичные люди ищут причину этого явления не в маленькой заработной плате, а в себе.

Большинство же людей думают по-другому. К труду их побуждают ожидания и ощущение справедливости. Если оклад соответствует запросам и самооценке, то все в порядке. Если коллега получает столько же, то и это неплохо. Однако человеческие потребности безграничны, самооценка с годами тоже растет, и рано или поздно любая заработная плата начинает казаться недостаточной. Менеджер должен вовремя уловить этот момент и подключить другую составляющую мотивации своих сотрудников.

Внашей стране накануне кризиса 1998 г. работники,

впервую очередь, иностранных, а также финансово состоятельных российских компаний постепенно стали привыкать к тому, что оплата труда – это не только заработная плата и премия, но и другие материальные привилегии.

Дефолт вынудил менеджеров подавляющего числа компаний сократить или совсем отменить эти льготы. В итоге мотивация персонала снизилась. Сотрудникам перестала

57

нравиться их работа, выросла текучесть кадров, в коллективах начались конфликты, упала трудовая дисциплина. Больше других пострадали небольшие компании, которые не имели резерва для материального поощрения работников. Люди почувствовали свою второстепенность, утратили перспективу.

По мере стабилизации и роста российской экономики все больше российских компаний возвращались к системе компенсационных пакетов. В первую очередь, это делают для менеджеров высшего и среднего звена. Налаживать работы, создавать эффективно работающий коллектив и управлять им, бороться за рынок и побеждать конкурентов российские менеджеры согласны за высокий гонорар.

Однако имеются удачные примеры мотивации труда всего персонала компаний.

Вроссийском отделении компании TNT Express благодаря удачному применению системы мотивации персонал перешел из категории «основная затрата» в «конкурентное преимущество». Это первая отечественная бизнес-структура, получившая сертификат соответствия программе Investors in people. Созданная в Великобритании в 1990 г. как свод стандартов в области развития персонала в настоящее время она стала престижной, приобрела международный статус.

Всоответствии с этой программой руководство компании обязуется тренировать и развивать своих сотрудников для решения бизнес-задач, выявлять и удовлетворять их потребности в обучении и оценивать его эффективность. Внедрение этой программы позволило повысить эффективность работы TNT Express на 70% и сократить текучесть кадров на 50%.

Внастоящее время практически все клиенты компании вполне удовлетворены ее работой.

Вгруппе компаний «Русская корона» персонал нижнего звена ежемесячно проходит оценку достижения показателей персональной эффективности. Менеджеры компании считают, что это трудно, но необходимо. Квалификация сотрудников должна быть всегда на уровне, ведь им нужно

58

привлекать и обслуживать клиентов. А клиент в условиях рыночной экономики – первое лицо. Оценка уровня профессионализма каждого работника является гласной, и это дополнительно мотивирует коллектив.

Опыт этих и многих других зарубежных и отечественных компаний позволяет сформулировать несколько простых правил мотивации труда. Вначале менеджерам необходимо сделать простой и понятной систему оплаты труда, связать ее не с затратами рабочего времени, а с объемом и качеством выполненной работы. Следует всеми силами и средствами поддерживать благоприятный (здоровый) социально-психо- логический климат в коллективе, совместно отмечать праздники, профессиональные успехи (достижения) и подарки непременно вручать в присутствии всего коллектива. Целесообразно проводить регулярные опросы сотрудников с помощью закрытых анкет: удовлетворяют ли их условия труда, какие у них пожелания (примерно один раз в год). Всегда следует иметь в виду, что довольный и хорошо работающий сотрудник – важнейшее завоевание для любой компании.

Ответьте на вопросы.

1.Какие существуют факторы мотивации труда?

2.Какие еще, кроме заработной платы, факторы мотивации труда можно отнести к основным, определяющим?

3.Что вы можете добавить к изложенным ранее направлениям мотивации труда?

Задание № 3. Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании, сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных, нацеленных на профессиональный рост. Руководитель обосновал это так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать его развитию».

В течение полутора лет эта политика давала свои положительные результаты, однако к концу второго года возник

59

резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате организация потеряла самых активных и успешных сотрудников. Объясните, с чем это было связано.

Ответьте на вопросы.

1.Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя (согласно теории МакКлелланда)?

2.Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?

Задание № 4. Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела заметно ухудшились отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые часто брали больничные листы и т.п. Особенно страдала сотрудница средних лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером.

Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, руководитель решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. Подавая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Объясните ситуацию с позиций теории Герцберга. Подумайте, какой фактор стал для данной сотрудницы мотивирующим.

Задание № 5. Проанализируйте ситуации, сложившиеся в компании, обоснуйте причины и источники их возникновения (явные и неявные) и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для организации. Причины возник-

60