Менеджмент. Практикум

проекта не ведет к повышению затрат на персонал, поскольку издержки оптимизируются за счет более эффективного использования ресурсов.

Ответьте на вопросы.

1.К какому из основным типов работников можно отнести талантливых сотрудников?

2.В чем состоит особенность работы менеджера с такими людьми?

3.Почему топ-менеджер компании FIX предпочитает планировать развитие персонала непосредственно с помощью менеджеров компании?

Задание № 5. Использование в работе различных методов управления – важная часть менеджмента. Характерным в этом отношении является опыт английских компаний, успешно (эффективно) реализующих систему методов управления.

Менеджер проекта компании полностью отвечает за проект, его техническую составляющую, финансирование, сроки исполнения, выполнение требований заказчика. В Англии принято доверять ответственному человеку. Здесь хорошо платят, но и учитывают буквально каждый час работы. Если нужно, менеджер проекта может привлечь к работе любого сотрудника из других отделов. Однако каждый час он оплачивает из средств, выделенных на его проект. Сколько менеджер привлечет людей – его дело, но если в итоге не будет дохода, то это значит, что он не справляется со своими обязанностями. Следующий проект ему уже не доверят, а набранную им команду расформируют, поэтому менеджер подсчитывает каждый час работы. Производительность труда каждого сотрудника он тоже учитывает на почасовой оплате, оценивая временные затраты на выполнение проектной работы.

Каждый работник еженедельно заполняет табель о выполненных работах и указывает, сколько он на них потратил

31

времени. Менеджер проекта после объяснений с сотрудником может подсчитать, что производительность труда была неоправданно низкой. Достаточно одного телефонного звонка в бухгалтерию, и неделя не будет оплачена. Менеджер не увольняет сотрудников (исполнителей), это дело кадровой службы. Просто он сообщает, что данному специалисту по соответствующему проекту платить не будет. Его могут перевести к другому менеджеру. Но достаточно трех трудовых конфликтов, чтобы по закону можно было расторгнуть трудовой контракт со специалистом, не удовлетворяющим запросам компании. Конечно, это жесткий режим работы, но при этом людей, гуляющих без дела (с потерей рабочего времени), нет.

В английских компаниях заработная плата не ограничена. Например, размер зарплаты директора компании «Бритиш петролиум» получает за год больше, чем премьерминистр Великобритании. Акционеры, голосуя за него на общих собраниях, считают, что при такой заработной плате глава компании будет в большей степени заинтересован в повышении уровня оплаты труда своих сотрудников, поскольку заработная плата топ-менеджера напрямую зависит от эффективности работы компании.

Ответьте на вопросы.

1.В чем состоит суть экономических методов управления предприятием?

2.Обобщите опыт английских компаний по соблюдению режима хозяйственного расчета. Почему работа менеджера имеет такое важное значение?

3.Имеются ли у вас аналогичные примеры из практики работы российских компаний?

Задание № 6. Шведская мебельная компания «Х» была основана в 1943 году. В настоящее время она активно развивает свой бизнес во всем мире, в том числе и в России. Владелец компании «Х» в своей деятельности использует своеобразную систему методов управления компанией.

32

1.Менеджеры компании «Х» постоянно ищут способы снижения производственных издержек и, соответственно, цен. Для этого сотрудники компании регулярно посещают предприятия – изготовителей продукции и смотрят, какие там есть технологические возможности для выпуска новых товаров. Известно, чем лучше используются производственные технологии, тем ниже себестоимость товаров. Есть и другой путь – от цены, которую фирма «Х» хочет установить на какой-либо товар. И тогда технологи изучают, как его изготовить и из каких материалов, чтобы товар выдержал все тесты на качество.

2.Приемлемую для покупателя цену рассчитывают, начиная, образно говоря, с квартиры. Специалисты подчитывают, сколько обычная семья со средними доходами платит за жилье; смотрят, какая мебель нужна для обстановки квартиры; вычисляют, по какой цене люди будут готовы купить эти товары, чтобы при этом еще и оплачивать расходы на содержание своего жилья.

3.Ассортимент магазинов компании «Х» является одинаковым во всех странах. Компания ориентируется на основные человеческие потребности: люди повсюду нуждаются в удобной и недорогой мебели, для того чтобы работать, отдыхать, готовить, заботиться о детях. Таким образом, на первом месте – назначение товара, а затем его дизайн.

4.Менеджеры понимают, что компания должна постоянно напоминать о себе. Однако на прессу, телевидение и наружную рекламу компания «Х» тратит примерно треть рекламного бюджета, а две трети уходят на изготовление и рассылку каталогов. Считают, что, ознакомившись с каталогом, покупатель лучше поймет, подойдут ли ему товары этой компании.

5.Компания «Х» сотрудничает почти с 2 тыс. поставщиков, а на собственных фабриках производит только 10% ассортимента. Закупочные службы компании действуют

в60 странах мира – в них работают более 1 тыс. сотрудников. Это значительные издержки, зато за счет прямого общения с поставщиками можно хорошо изучить их возмож-

33

ности. Если разработан новый товар, компания рассылает спецификацию модели по нескольким закупочным службам

вразных странах. И они фактически соревнуются между собой, чтобы найти производителя с лучшим соотношением цены и качества. Так как компания выплачивает за это довольно большую премию, службы закупок заинтересованы

втом, чтобы помочь поставщику оптимизировать производственные затраты.

6.Поставщики компании «Х» могут одновременно работать с ее конкурентами. И таких поставщиков много. Менеджеры полагают, что нет смысла просить кого-то из поставщиков работать только на себя. Они считают, что когда фабрика загружена заказами от одной компании, у нее нет стимула развивать свои технологии. Поэтому компания «Х» заинтересована в том, чтобы поставщик не зависел полностью от ее заказов.

7.Менеджеры компании постоянно изучают ассортимент конкурентов. Если при этом обнаруживают какую-либо новинку, которая могла бы пополнить ассортимент «Х», то менеджеры поручают дизайнерам разработать что-то похожее.

8.Главное в работе компании – ее корпоративный дух. Это когда все сотрудники знают, что они – одна команда, работающая на общую цель. «Вместе – ключевое слово в идеологии компании “Х”». Различия в статусе между менеджерами и подчиненными не приветствуются. Это не значит, что

вкомпании все равны, естественно, у каждого свои обязанности, своя роль. Речь идет о том, что для компании ценен каждый работник. Сотрудники, которые окружают менеджера, – это люди, которые его поддерживают, компенсируют его недостатки, исправляют его ошибки.

9.В компании «Х» вполне достойный уровень заработной платы, хотя не такой высокий как, например, в нефтяном бизнесе, зато есть возможности для быстрого карьерного роста. Не секрет, что люди уходили и уходят из «Х» в другие компании. Но менеджеры к этому относятся спокойно. Если кто-то захочет вернуться – пожалуйста. Считают, что работа в другой

34

компании только способствует накоплению профессионального опыта, а значит, может принести пользу компании «Х». Было много случаев, когда бывшие сотрудники возвращались из компаний, где им платили в 2 раза больше. Ведь для профессионала важен не только размер заработной платы, но и то, какое влияние он оказывает на работу компании. Руководство компании «Х» старается делать так, чтобы ее сотрудники были как можно более самостоятельны в принятии решений.

10. Для менеджера важно знать свои недостатки и окружать себя людьми, которые могут делать то, чего он может не сделать самостоятельно, или умеют делать лучше. Необходимо просчитать свои решения от начала до конца, прежде чем приступать к их реализации, не принимать радикальных решений, прежде чем вся система администрирования не будет приспособлена к этим изменениям.

Ответьте на вопросы.

1.Проанализируйте методы управления компанией «Х» и ответьте на вопрос: «Что в данной системе методов управления является оригинальным?»

2.Какие мероприятия, осуществляемые менеджментом компании «Х», можно отнести к организационно-распоря- дительным, экономическим и социально-психологическим методам управления?

3.Какие из методов управления компанией «Х» можно достаточно быстро реализовать на российских предприятиях промышленной отрасли? Подготовьте развернутый ответ.

Задание № 7. Виктор Филиппович Рашников является председателем совета директоров и одним из топ-менеджеров (председателем комитета по стратегическому планированию) Магнитогорского металлургического комбината (ММК). Он контролирует почти 100% акций предприятия. По его мнению, на ММК должны работать только здоровые, трезвые и спортивные люди. В.Ф. Рашников является в этом плане примером.

35

Любой туроператор в ответ на вопрос, есть ли в России горнолыжные центры хорошего европейского уровня, ответит: да, есть на Урале «Абзаково» и «Банное». Оба построены на средства ММК, причем каждый обошелся комбинату достаточно дорого. Хотя эти проекты в первую очередь имеют социальную направленность, руководство ММК утверждает, что огромные деньги вложены в прибыльный бизнес, и рано или поздно они окупятся. Действительно, купить тур в «Абзаково» или «Банное» в высокий сезон непросто, распроданы почти все номера в гостиницах. Операционная прибыль у горнолыжных центров в настоящее время настолько высока, что комбинат не финансирует «Абзаково» уже три года, и третью линию подъемников ГЦ «Абзаково» построил на свои средства.

Впрочем, комбинат остается главным потребителем услуг обоих горнолыжных центров, спонсируя групповые и индивидуальные поездки туда своих сотрудников. Примерно два раза в неделю на горнолыжные курорты выезжают (за счет компании) работники производственных подразделений. К руководителям предъявляют особенно жесткие требования. Всем менеджерам выдают именные электронные пропуска на подъемники. Людей, которые не занимаются спортом, не следят за собой, среди менеджеров нет. Поскольку все автоматизировано, сразу видно, кто и сколько времени провел на лыжах, заходил в спортзал. Если менеджер долго нигде не был, появляются вопросы к нему. Считается, что если человек не задумывается о своем здоровье, то и должной отдачи на работе от него не будет.

Ответьте на вопросы.

1. Можно ли согласиться с методами управления Рашникова Виктора Филипповича?

2. К какой группе методов (организационно-администра- тивным, экономическим, социально-психологическим) можно их отнести?

3. Насколько важно для менеджера и его подчиненных поддержание здорового образа жизни? Приведите необходимые аргументы с вашей точки зрения.

36

Задание № 8. Компания «Восток-Сервис» – крупнейший

вРоссии производитель спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты, оборот ее составляет около 1 млрд руб. Среди клиентов компании можно назвать «Газпром», РАО ЕС Россия, «Сургутнефтегаз». Компания выполняет также заказы Министерства обороны, Министерства внутренних дел, Министерства транспорта. Генеральный директор компании В.А. Головнев, как и четверо его партнеров,

всвое время окончил МАИ (Московский авиационный институт) по специальности «инженер-системотехник». Возможно, именно системному мышлению своих менеджеров компания «Восток-Сервис» и обязана своей структурой и достигнутыми результатами.

Вот уже много лет все, что делает «Восток-Сервис», связано с производством спецодежды. Эта идея возникла после того, как совладельцы компании «Восток-Сервис» решили, что специальная одежда всегда будет нужна сотрудникам строительных, нефтедобывающих, горнорудных и других аналогичных компаний. В те годы российские швейники были способны производить спецодежду только довольно сомнительного дизайна, и конкурировать со старыми неповоротливыми производителями было несложно. В компании «Восток-Сервис» решили создать замкнутый производственный цикл. Компания начала за небольшую стоимость приобретать в собственность швейные фабрики, многие из которых в середине 1990-х гг. находились на грани банкротства.

Внастоящее время холдинг «Восток-Сервис» выстроен следующим образом: прядильно-ткацкая фабрика «Красный Восток» выпускает суровые хлопчатобумажные ткани и полностью обеспечивает сырьем восемь швейных фабрик, расположенных в центральной части России. Два механических завода выпускают фурнитуру и хозяйственный инвентарь. Обувь производят на еще одной фабрике «Восток-Сервиса». В составе холдинга имеется также завод кожаных изделий.

Промышленные активы приносят руководству холдинга не только много различных дополнительных задач, но и

37

имеют много положительных сторон. Топ-менеджеры владеют ситуацией во всех корпоративных аспектах деятельности и знают способы оптимизации бизнес-процессов (повышения эффективности). Весь производственный процесс находится под контролем, что позволяет отслеживать качество продукции. Впрочем, производственный цикл в холдинге не замкнут на 100%. Монтажные пояса, например, компания закупает у специализированных заводов, а респираторы импортирует: осваивать их производство на собственных предприятиях было бы дороже. Тем не менее 80% доходов компания «Восток-Сервис» получает от собственного производства.

Параллельно с формированием сети промышленных предприятий холдинг организовал и систему сбыта. В настоящее время вся продукция предприятий «Восток-Сервис» поступает на большой центральный складской комплекс. Розничные продажи холдинг осуществляет через сеть собственных магазинов.

Практически сразу после появления в составе холдинга собственных предприятий компания «Восток-Сервис» начала активно создавать сеть филиалов – она имеет 36 представительств в России.

В составе холдинга есть и предприятия, непосредственно относящиеся к производству и сбыту спецодежды. Так, по мере расширения холдинга постоянно возникала необходимость в строительных работах – на предприятиях, в магазинах и в офисе. Поэтому в компании «Восток-Сервис» появилось строительное подразделение «Восток-строй». Помимо обеспечения собственных нужд, «Восток-строй» ежегодно сдает значительное количество объектов сторонним заказчикам (коттеджи, магазины, ремонт и отделка зданий). Для того чтобы обеспечить успешную деятельность этого подразделения и не зависеть от поставщиков, пришлось наладить производство строительных материалов. В частности, в составе холдинга появились предприятия, изготавливающие пластиковые окна, рамы, двери.

38

Ответьте на вопросы.

1.Насколько такая форма организации производственной деятельности предприятий отвечает современному уровню развития российской экономики?

2.Какую роль играют менеджеры компании «ВостокСервис», имеющей стабильный сбыт производимой продукции, в организации ее деятельности?

Задание № 9. В 1992 г. два выпускника аспирантуры МГУ – Т.Г. Яппаров и И.Р. Касимов решили заняться бизнесом. На базе разработанного ими программного решения для автоматизации предприятий на основе технологии «клиент-сервер» они создали компанию, которую назвали «АйТи» – по имени быстро развивающейся в мире новой отрасли Information Technology.

До 1998 г. бизнес «АйТи» ежегодно удваивался. Затем в результате кризиса объемы компании сократились на треть, и в своем развитии быстрорастущая компания могла рассчитывать только на себя. Инфраструктура технологического бизнеса в России была развита слабо. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позволить импортных комплектующих для корпоративных сетей, в компании начали самостоятельно изготавливать некоторые их компоненты. Все новые проекты финансировались в основном из внутренних источников – заемные средства не превышали 20% стоимости проекта.

Если в начале 1990-х гг. заказчиков представляли в основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры начали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение заказчиков потребовало «симметричного» ответа. Требуемых специалистов-менеджеров руководители компании «АйТи» частично нашли в собственной компании, частично – на стороне. Компетентных менеджеров нужно

39

было наделить большей самостоятельностью. Длительное время создатели компании лично управляли всеми ее подразделениями. Такая модель совершенно естественна для этапа становления бизнеса, но в какой-то момент она начинает сдерживать развитие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия решений. Кроме того, эта модель управления требует большой централизации, что резко увеличивает издержки. Поэтому руководители компании решились на реорганизацию.

Переход от вертикальной структуры к горизонтальной становится необходимым, когда система быстро усложняется. Если увеличивается объем работы по основному виду деятельности, то масштаб структуры предприятия просто изменяется. Если же бизнес начинает развиваться в нескольких направлениях, то вертикальная система управления им будет серьезно затруднена. Единственный выход – дать больше самостоятельности подразделениям. При этом высший уровень управления (топ-менеджмент), отслеживая действия структурных звеньев, больше не должен стремиться контролировать множество параметров бизнеса. Необходимо сосредоточиться на контроле главного из них – эффективности.

В результате проведенной реорганизации управления бизнес-подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи. Во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перспективные направления. Во-вторых, топ-менеджмент компании «АйТи» перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них – отдачи капитала. Перед новым директоратом была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг. Изменилась и система оценки труда и поощрений за успешную работу. Доход руководителей каждой структурной единицы увязан с доходностью его подразделения. В целом коллектив к реорганизации отнесся с пониманием, хотя были и недовольные, как и всегда и везде. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на прошлые достижения и использовать личные

40