- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
419 |
руководителя. Покажите руководителю, что вы стараетесь не ради карьерных амбиций и не пытаетесь составить ему конкуренцию, что ваша цель – создать комфортные условия для работы и взаимодействия, и в этом вы готовы ему (руководителю) помогать.
А теперь рассмотрим то, что на уровне «апатичных жертв» лидеру делать не стоит:
•Вводить самоуправление (например, отменить директивный контроль, доверить сотрудникам возможность самоорганизации в работе). У сотрудников еще (или уже) нет уверенности в себе, они не готовы брать на себя ответственность, не закрыта их базовая потребность в безопасности. В таких условиях самоуправление станет для них возможностью уйти от ответственности и вообще абстрагироваться от работы (заниматься своими делами, не появляться в офисе и пр.).
•Проводить стратегические сессии по выработке корпоративной миссии и ценностей. Люди еще не мыслят этими категориями, считая их всего лишь формальностями. В результате время и деньги будут потрачены зря.
•Добиваться поднятия командного духа принудительно (и особенно по выходным). На этом уровне люди не близки друг другу, они не будут раскрываться в искусственно созданных условиях.
•Вводить соревнования в показателях, KPI с санкциями за их недостижение или конкурсы на звание «Лучший сотрудник месяца/ года» в надежде, что дух конкуренции пробудит в сотрудниках активность и инициативу. Для соревнований нужна энергия, а у них она тратится на сопротивление, имитацию активности и защиту от нелюбимой работы.
15.3.«Одинокие звезды»
15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
Представителей культуры 3-го уровня в юридическом бизнесе подавляющее большинство, и узнать их можно по следующим признакам:
•Драйв и жесткая конкуренция
Эмоционально эта культура характеризуется драйвом и энергией жесткой конкуренции. Она завязана на жажде признания, гордости (даже гордыне), огромном удовольствии от успеха, а также страхе
420 |
Часть IV. Управленческие навыки |
(быть отвергнутым, проиграть) и разочаровании от того, что окружающие лишены их интеллекта и амбиций. Поскольку «другие» «явно не дотягивают до них», представители культуры 3-го уровня часто жалуются на нехватку поддержки.
Главный драйвер развития на этом уровне – личная конкуренция. Важно быть лучше, сильнее, быстрее конкурентов. Именно поэтому эти люди редко делятся информацией, знаниями, опытом и контактами.
•«Я»-реальность
Девиз культуры 3-го уровня: «Я хорош, а ты нет!» Любимые слова ее представителей – «я, меня, мой, работа, задача, сделал, получаю, эффективно».
Часто можно услышать (или понять из поведения): «Я стараюсь больше других», «Я способнее большинства», «Мало кто может тягаться со мной». Эти люди живут в «я-реальности», говорят главным образом о себе, стараясь казаться лучше и умнее окружающих. Других, как правило, критикуют, обесценивают, высмеивают или относятся к ним снисходительно. Представители культуры 3-го уровня могут искренне думать, что решают задачи команды, однако их поведение показывает, что ими движет лишь личный интерес.
Для этих самопровозглашенных «звезд» есть только личная миссия и личные ценности (если они вообще о них задумываются). Они могут разделить миссию и ценности компании, но только при условии, что они совпадают с их личными.
На тренингах, стратегических сессиях и тимбилдингах «звезды» могут быть самыми активными участниками с множеством идей и предложений, они займут собой весь «эфир» и будут в центре внимания. Но они не будут стремиться к достижению командного успеха. Их цель – покрасоваться, заработать очки, показать «этим посредственностям», кто на самом деле хорош.
Главная проблема представителей культуры 3-го уровня заключается в том, что они не видят своих недостатков. Им настолько важно выглядеть «звездными» перед окружающими, что в своих слабостях не могут сознаться даже себе. Им чужда рефлексия. Эти люди способны двигаться только вперед, причем чаще всего по головам окружающих и на бешеной скорости.
15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
Физическое пространство, окружающее людей 3-го уровня, излучает послание: «я, обо мне и про меня». Это «я»-пространство.
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
421 |
В«я»-пространстве приветствуются отдельные кабинеты для сотрудников рангом от старших юристов и до управляющих партнеров. Чем выше должностное положение, тем величественнее обстановка кабинета, каждая деталь которой «кричит» о статусе и достижениях
еевладельца, – дорогая мебель, огромный стол для переговоров, дипломы, сертификаты, почетные грамоты, личные кубки и медали. При этом помощники и младшие юристы могут работать в ячейках open space...
Некоторым представителям адвокатского сообщества также присущи использование геральдики, позолоченные подлокотники и дорогие элементы на рабочем столе и в деловом костюме.
15.3.3.К «звездам» нужен особый подход
В«звездных» командах чаще всего успеха добиваются два типа лидеров: либо самый яркий «звездный» лидер, который является примером для всех остальных и к которому тянутся другие, либо глубокий и мудрый человек, который никогда не вступал в конкуренцию по «звездности» ни с кем из команды, но настолько вдумчив, что заставляет прислушаться каждого.
Вюридических фирмах и департаментах лидерам, которые хотят достичь истинного успеха и вывести свою команду на высокий уровень, не стоит действовать слишком жестко, однако «звезд» необходимо учить работать в команде. И главное – быть в этом образцом для подражания.
Что имеет смысл делать лидеру в такой команде:
•Менять «я»-пространство на «мы»-пространство
Трансформируйте эмоциональный фон личной конкуренции
и одиночных соревнований в конструктивное поле поддержки, взаимопомощи, доверия и психологического единства. Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений команды, приветствуйте командное взаимодействие в самых различных ситуациях:
1)в обстановке офиса (создайте пространство для командной работы, общения и отдыха, размещайте в офисе фотографии команды и постеры о командной работе, демонстрируйте командные достижения);
2)при принятии решений и разрешении конфликтов хвалите за учет мнения команды, командные обсуждения и посредничество в конфликтных ситуациях;
422 |
Часть IV. Управленческие навыки |
3)при информационном обмене активно пользуйтесь внутренней коммуникацией, создайте корпоративную социальную сеть или тематический общий чат, подготовьте условия для открытой циркуляции информации;
4)в повседневной жизни отмечайте вместе завершение проектов, создавайте традиции совместного проведения досуга, поощряйте рефлексию.
Помните о том, что лидер должен показывать пример командной
работы и «мы»-мышления. Своими действиями демонстрируйте подлинный интерес к успеху команды, а не к своему собственному и как писал Джим Коллинз в своей замечательной книге «От хорошего к великому»1, всегда смотрите в окно (на других людей) во времена побед и в зеркало – в моменты неудач.
•Поэтапно поднимать культуру с «Я хорош!» на «Мы хороши!» через совместную разработку корпоративной стратегии развития
Пока говорить о глобальной цели компании рано. На этом этапе
важно объединиться, создать психологическую общность, команду. Ваша задача – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует невозможность достижения истинного успеха в одиночку, без командного взаимодействия. Транслируйте: «Мы лучшие! Мы – команда! Мы победим!»
Самое время начать проводить стратегические сессии – обсуждения будущего компании или отдела, чтобы вместе создавать видение успеха и вовлекать каждого в его достижение.
•Поддерживайте «звезд», для них это важно
Если вы заинтересованы в создании команды, важно оказать
серьезную эмоциональную поддержку представителям 3-го уровня культуры.
1.Поощряйте «звезд» работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте им выполнение работ, требующих взаимодействия и партнерства.
2.При достижении «звездой» единоличного успеха похвалите, это заслуженно. Подчеркните, что вы на одной стороне, и укажите, что личных достижений будет недостаточно для продвижения выше. Объем задач и скорость процессов на следующем уровне будут не под силу одному человеку, каким бы профессионалом он
1 Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… С. 400.