- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
Глава 11. Управление конфликтами и медиация |
293 |
но понимая, что возместить свои затраты они, скорее всего, не смогут. Но желание «наказать» оппонента и доказать свою правоту становилось настолько сильным, что полностью отключало рациональное мышление. И здесь для юриста важно не превращаться в карикатурного адвоката, который подливает масло в огонь, подогревая в доверителе веру в «победу», а на самом деле заботится только о том, чтобы разбирательство длилось как можно дольше, а соответственно, возрастал бы и гонорар. Задача юриста заключается в том, чтобы диагностировать текущую стадию развития конфликта и предложить путь наикратчайшего получения желаемого результата (скорее всего, через разрешение конфликта), представив сторонам инструменты для деэскалации конфликта, о которых мы поговорим далее.
11.2.Разрешение конфликта
11.2.1.Стратегии поведения сторон в конфликте
Проходя стадию эскалации, конфликт может разрешиться по нескольким сценариям, которым соответствуют базовые стратегии поведения людей в конфликте, описанные в представленной ниже схеме, известной как схема К. Томаса.
Она основывается на соотнесении интересов сторон в ходе конфликта и использует терминологию из теории игр, посвященную возможным результатам окончания игры – выигрыш или проигрыш. Можно классифицировать все способы поведения в конфликте по двум критериям: (1) стремление человека отстаивать собственные интересы и (2) стремление человека учитывать интересы другого человека. В результате получается следующий набор стратегий поведения в конфликте:
? |
|
Интересы Б |
|
Интересы Б |
|
|
не удовлетворены |
|
удовлетворены |
|
|
|
|
|
Интересы А |
|
II |
|
IV |
удовлетворены |
(1; 0) |
(1; 1) |
||
|
|
(Выиграл/Проиграл) |
|
(Выиграл/Выиграл) |
|
|
|
|
|
Интересы А |
|
I |
|
III |
не удовлетво- |
(0; 0) |
(0; 1) |
||
рены |
|
(Проиграл/Проиграл) |
|
(Проиграл/Выиграл) |
|
|
|
|
|
294 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
I (0; 0), или Проиграл/Проиграл – ситуация, в которой интересы обеих сторон полностью не удовлетворены. Ни одна сторона не пошла на уступки, и, скорее всего, результатом здесь будет прекращение отношений. Это следствие ситуации, когда стороны решились на эскалацию конфликта, и в какой-то момент задача «победить любой ценой» подменила собой задачу реализации прагматических интересов. Это похоже на финальную ступень «Вместе в бездну», когда проигрывают обе стороны.
II (1; 0), или Выиграл/Проиграл – в этой ситуации одна сторона полностью удовлетворила свои интересы за счет второй стороны. Это стратегия борьбы, нацеленная на то, чтобы победить любой ценой, не обращая внимания на потери и вред, нанесенный оппоненту. Эта ситуация, несмотря на то, что она позволяет достичь цели, негативно сказывается на будущих отношениях, подрывает доверие между сторонами.
III (0; 1), или Проиграл/Выиграл – подобная стратегия означает добровольный отказ от борьбы за свои интересы. Это стратегия бегства. Причины, по которым сторона прибегает к ней, могут быть самыми разными – желание уступить, но сохранить отношения; тактическая хитрость или стремление отстаивать образ миротворца. В любом случае эта стратегия не ведет к достижению цели и в долгосрочной перспективе также оказывается разрушительной.
IV (1; 1), или Выиграл/Выиграл – ситуация консенсуса, в которой каждая из сторон получает 100% того, что она хотела изначально, т.е. полностью удовлетворяет свою потребность. Это стратегия взаимодействия, основанная на том, что стороны борются не друг против друга, а объединяются против конфликта, который мешает каждой из них. Они заботятся о том, чтобы удовлетворить собственные интересы и при этом не ущемить интересы контрагента, чтобы сохранить и укрепить отношения между ними в будущем.
Наиболее распространенным результатом большинства конфликтов является ситуация компромисса, когда каждая из сторон удовлетворяет только часть своих интересов, понимая, что это лучше, чем ничего. С точки зрения теории игр он относится к Loose-Loose (обоюдному проигрышу), так как ни одна из сторон не получила
вполной мере того, что хотела. Несмотря на это, множество современных подходов нацелены именно на компромисс и воспринимают его как наилучший способ разрешения конфликтов.
Однако при достижении ситуации двойного выигрыша (Win-Win)
вданной схеме появляется дополнительный бонус. Пройденный сторонами процесс, позволивший им прийти к консенсусу, серьезно улучшает их отношения и взаимопонимание между ними, создавая
Глава 11. Управление конфликтами и медиация |
295 |
перспективный задел на будущее. Таким образом, они получают не только все то, что изначально хотели, но и укрепляют свои отношения, и это позволит гораздо проще находить взаимовыгодные решения в будущем.
Определите свою стратегию поведения в конфликте, пройдя тест. Воспользуйтесь QR-кодом:
11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
Сегодня в мире достаточно модно говорить о необходимости разрешения конфликтов с позиции Win-Win, однако достичь оптимального решения на практике, не владея правильными инструментами, объективно сложно.
Теоретическая основа разрешения конфликта с позиции интереса и разрешения противоречий с позиции двойного выигрыша была заложена в 1981 г. Роджером Фишером и Уильямом Ури, профессорами Гарвардской школы права. Суть этой гарвардской концепции, часто определяемой как «совместные действия», основана на разграничении позиции и интересов. Разберем ее на простом примере, который стал практически хрестоматийным.
Два ребенка приходят к своей матери и каждый говорит: «Я хочу апельсин». Однако у матери апельсин всего один, и достать второй по объективным причинам невозможно (например, семья живет на Крайнем Севере, и следующий завоз продуктов будет через месяц). Как разрешить сложившийся конфликт?
Пример с детьми и апельсином приведен для максимального упрощения ситуации. Если он кажется вам слишком оторванным от юридической реальности, можно заменить детей на бизнесменов, а апельсин – на склад с апельсинами. Этот пример отражает все основные варианты развития сюжета по приведенной выше схеме К. Томаса:
•Решение (Win-Lose) или (Lose-Win). Мать может отдать апельсин одному или другому ребенку, мотивируя это какими-либо заслугами (кто лучше себя вел или получал хорошие оценки в школе)
296 |
Часть III. Коммуникативные навыки |
или, наоборот, его слабостями (он младше, девочкам нужно уступать и др.). Также мать может инициировать некое «состязание», победитель в котором получит заветный апельсин.
•Решение (Lose-Lose). Мать может решить не давать апельсин никому, например, в педагогических целях, чтобы нивелировать конфликт, или предложить заменить апельсин чем-то другим.
•Компромисс. Вполне очевидным представляется соломоново решение – разделить апельсин пополам.
•Консенсус (Win-Win). Каждому из детей нужен именно целый апельсин, и никого не устроит ни половина, ни замена апельсина чем-то другим. Но как можно обеспечить получение каждым ребенком апельсина, если он всего один? На этом примере хорошо видно, насколько сложен поиск консенсуса. На первый взгляд это решение попросту противоречит законам физики – нельзя из одного апельсина сделать два.
Действительно, на уровне позиций («Я хочу апельсин») консен-
сусное решение найти невозможно. И именно здесь проявляется сущность гарвардского метода – переход от позиций к интересам. Он заключается в том, что за позициями сторон всегда скрываются их интересы, и, если на уровне позиций консенсусного решения не находится, это значит, что нужно идти глубже и прояснять интересы.
С точки зрения этого подхода сторона в конфликте похожа на айсберг. Особенность айсберга заключается в том, что 80–90% его массы находится под водой. Применительно к конфликту это означает, что на поверхности мы видим исключительно позиции сторон – то, что они заявляют и требуют друг от друга. И эти позиции кажутся антагонистическими и взаимоисключающими. Поэтому для того, чтобы найти возможные точки соприкосновения, необходимо погружаться вглубь (рис. 36).
«Я хочу апельсин» – это позиция. Для того чтобы найти консенсус, матери необходимо оторваться от позиций и понять, какие интересы детей стоят за желанием получить апельсин. К примеру, мать может спросить у каждого из них: «А зачем тебе нужен апельсин?» И после такого вопроса может выясниться, что одному ребенку нужна мякоть для того, чтобы сделать апельсиновый сок и выпить его. А другому ребенку апельсин нужен потому, что в школе на уроке рисования им задали изобразить апельсин, и ему нужен фрукт, чтобы рисовать с натуры. Согласитесь, в этом случае требования детей уже не являются взаимоисключающими. Один ребенок может спокойно нарисовать апельсин, а второй затем очистить его и сделать сок. С помощью такого простого приема один апельсин превращается в два, и каждый получает ровно то, что он хотел. Самый настоящий консенсус.
Глава 11. Управление конфликтами и медиация |
297 |
Рис. 36. От позиции к интересам и потребностям
Это упрощенный пример, но на нем хорошо видно, как переход от позиций к интересам позволяет расширить пространство вариантов и найти тот, который устроит обе стороны.
Однако на практике редко получается найти решение после первой итерации вопросов, это более комплексный и сложный процесс. Возможно, каждый ребенок на первый вопрос ответит, что хочет выжать сок и выпить его. Но мать, как хороший конфликт-менеджер, не должна останавливаться и опускать руки. Она просто получает новую позицию: вместо «Я хочу апельсин» появляется «Я хочу сок». Это означает, что стратегия продвижения к интересам и истинным потребностям должна продолжаться, и далее может последовать идентичный вопрос: «А зачем тебе сок?» Здесь пространство вариантов может снова расшириться. Один ребенок может ответить, что он просто хочет пить, его мучает жажда (истинная потребность). После этого появляется большое пространство решений, удовлетворяющих такую потребность. Вполне возможно, что апельсиновому соку он предпочтет, например, кока-колу или вишневый сок. А второй ребенок может сказать, что хочет апельсиновый сок, потому что он узнал, что в нем есть витамин С, благодаря которому он вырастет, станет сильным и сможет дать отпор хулигану из параллельного класса (или своему брату, который вечно хочет то же, что и он). Здесь также возрастает количество вариантов решения (можно дать ребенку витамины в таблетках, записать его на секцию единоборств или активно включиться в школьную жизнь, чтобы предотвратить буллинг, которому ребенок подвергается в школе).