- •Оглавление
- •Информация об авторах
- •Эксперты
- •Введение
- •Глава 1. Предпринимательское мышление
- •1.1. Мышление юриста vs мышление предпринимателя. Зачем юристу предпринимательское мышление?
- •1.2. Проактивность и реактивность. Позиция автора и позиция жертвы
- •1.3. Зона влияния и зона забот
- •1.4. Персональная бизнес-модель
- •1.5. Умение замечать возможности
- •1.6. Видение, цели и их реализация
- •1.7. Образ желаемого будущего (Vision)
- •1.8. Миссия. Сила смысла
- •1.9. Постановка целей. Модель SMART
- •1.10. Скорость реализации целей
- •1.11. Стратегия малых шагов
- •1.12. Гипотеза. Тестирование. Корректировка: антиперфекционизм
- •1.13. Имейте смелость ошибаться
- •Глава 2. Критическое мышление
- •2.2. Умение задавать вопросы
- •2.3. Критический анализ информации
- •2.4. Критическое мышление как инструмент обучения
- •2.5. Критический подход при формировании позиции
- •Глава 3. Конструктивное мышление
- •3.1. Обратная сторона позитивного мышления
- •3.3. Развивайтесь через конструктивный анализ негативного опыта
- •3.4. Правила конструктивной коммуникации
- •3.5. Позитивный язык конструктивного поля взаимодействия
- •3.6. Конструктивные дискуссии
- •3.7. Ошибки юристов при обратной связи
- •3.8. Виды обратной связи
- •3.8.1. Алгоритм обратной связи Feedback Sandwich
- •3.8.2. Алгоритм обратной связи SBI Feedback Tool
- •Глава 4. Креативное мышление
- •4.1. Зачем юристу мыслить творчески?
- •4.2. Какое полушарие мозга важнее?
- •4.3. Принципы творческой корпоративной культуры
- •4.4. «Стимуляторы» креативности
- •4.5. Визуализация доказательств
- •4.6. Интеллект-карта
- •4.7. Мозговой штурм
- •4.8. Техника SCAMPER
- •4.9. Техника Уолта Диснея
- •4.10. Экскурсия в «мир проекта»
- •5.1. Понятие целей и стратегии
- •5.1.1. Автоматический, тактический и стратегический подходы
- •5.1.2. Стратегический подход к развитию. Модель GROW
- •5.2. Системный подход
- •5.2.1. Значение системного подхода в работе юриста
- •5.2.2. Применение системного подхода на практике
- •Глава 6. Управление вниманием – важнейший навык юриста XXI в.
- •6.1. Зачем юристу управлять вниманием?
- •6.1.1. Деловая активность вместо ценности и результата
- •6.1.2. Ментальная инвалидность высококвалифицированных работников
- •6.1.3. Целительное действие «потока»
- •6.1.4. От навыка к сфокусированной жизни
- •6.2. Создание сфокусированного образа жизни
- •6.2.1. Планирование каждой минуты каждого дня
- •6.2.2. Систематическое погружение на глубину
- •6.2.3. Создание своих ритуалов
- •6.2.4. Медитация
- •6.2.5. Осознанное использование интернет-технологий
- •6.2.6. Фиксированный рабочий график
- •6.2.7. Осознанное восстановление
- •7.1. Эмоциональный интеллект в работе юриста
- •7.1.1. Дилемма для юриста: подавлять нельзя чувствовать
- •7.1.2. Положительное значение эмоций и чувств для юриста
- •7.1.3. Эмоциональные смелость и гибкость юриста
- •7.1.4. EQ и его составляющие в профессиональной деятельности юриста
- •7.1.5. Базовые принципы эмоционального интеллекта
- •7.2. Юрист осознанный: что, как и когда осознаем
- •7.2.1. Мужество познакомиться с собой настоящим
- •7.2.3. Дневник чувств и как его вести
- •7.3. Управление своими эмоциями и осознанная смена эмоциональных состояний
- •7.3.1. Общие техники управления состояниями
- •7.3.2. Алгоритм работы с собственным гневом
- •7.3.3. Работа с печалью
- •7.3.4. Работа со страхом
- •7.3.5. Работа с чувством неопределенности
- •7.3.6. Работа с тревогой
- •8.1. Фундамент управления взаимоотношениями
- •8.1.1. Принципы управления взаимоотношениями
- •8.1.2. Пошаговый план управления полем взаимодействия
- •8.1.3. Калибровка, эмпатия, гармонизация как необходимые условия управления полем взаимодействия
- •8.2. Как юристу говорить с людьми на понятном для них языке
- •8.2.1. «Я и эти странные люди»
- •8.2.2. Модель DISC
- •8.2.3 Модель базовых эмоций и потребностей
- •8.2.4. Типология по ценностям
- •8.2.5. Типология по типам мышления
- •8.2.6. Типология по локусу контроля
- •8.3. Управление сложными взаимоотношениями
- •8.3.1. Работа с агрессией другого человека
- •8.3.2. Контролируемый эмоциональный выпад
- •8.3.3. Работа с чувством вины
- •8.4. Создание конструктивного поля взаимодействия
- •8.4.1. Эмоции конструктивного поля
- •8.4.2. Метод основных потребностей
- •Глава 9. Стрессоустойчивость и профилактика профессионального выгорания юриста
- •9.1. Стресс и профессиональное выгорание юристов
- •9.1.1. Что вгоняет в стресс юристов?
- •9.1.2. Симптомы профессионального выгорания
- •9.1.3. Профессия vs работа
- •9.2. Пять навыков стрессоустойчивости и профилактики профессионального выгорания
- •9.2.1. Навык № 1. Целеполагание и осознанность
- •9.2.2. Навык № 2. Ресурсная фокусировка внимания
- •9.2.3. Навык № 3. Забота о том, что больше тебя
- •9.2.4. Навык № 4. Постоянное развитие
- •9.2.5. Навык № 5. Восстанавливающий отдых
- •Глава 10. Юрист на переговорах
- •10.1. Подготовка к переговорам
- •10.1.2. Подготовка по модели GROW
- •10.1.3. Определение зоны возможного соглашения
- •10.1.4. Таблица Negotek Prep
- •10.1.5. Подготовка по модели ПИП
- •10.1.6. Групповые переговоры
- •10.1.7. Коммуникационное поле переговоров
- •10.1.8. Изучение контрагента и личности представителей
- •10.2. Ведение переговоров
- •10.2.1. Переговоры по алгоритму SCORE
- •10.2.2. Управление вопросами
- •10.2.3. Фокусирующие слова
- •10.2.4. Работа с возражениями
- •10.2.5. Онлайн-протоколирование
- •Глава 11. Управление конфликтами и медиация
- •11.1. Общие положения о конфликте
- •11.1.1. Роль юриста в конфликте
- •11.1.2. Понятие конфликта. Юридический конфликт и спор о праве
- •11.1.3. Стадии эскалации конфликта
- •11.2. Разрешение конфликта
- •11.2.1. Стратегии поведения сторон в конфликте
- •11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам
- •11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента
- •11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность
- •11.3. Медиация
- •11.3.1. Медиация и ее основные принципы
- •11.3.2. Роль и задачи медиатора
- •11.3.3. Юристы и (или) медиаторы
- •11.3.4. Процедура проведения медиации
- •11.3.5. Медиативное соглашение сторон
- •11.3.6. Когда возможна медиация
- •Глава 12. Публичные выступления юриста
- •12.1. Введение
- •12.1.1. Смысл важнее формы
- •12.1.2. Ренессанс публичных выступлений
- •12.1.3. Тенденции в выступлениях
- •12.1.4. «Продуктовый» подход
- •12.2. Как готовиться к выступлению
- •12.2.1. Фреймворк подготовки публичных выступлений
- •12.2.2. Контекст
- •12.2.3. Анализ аудитории
- •12.2.4. Постановка целей
- •12.2.5. Генерирование идей
- •12.2.6. Поиск сути
- •12.2.7. Логика. Создание структуры
- •12.2.8. Bullshit Test
- •12.2.9. Эмоции. Украшение речи
- •12.2.10. Репетиция
- •12.2.11. Визуализация и слайды
- •12.3. Техническая подготовка онлайн и офлайн
- •12.3.1. Чек-лист для очного выступления
- •12.3.2. Чек-лист для онлайн-выступления
- •12.3.3. Как развивать навык самому
- •Глава 13. Профессиональный бренд и нетворкинг современного юриста
- •13.1. Профессиональный бренд юриста
- •13.1.1. Не каждый бренд одинаково полезен
- •13.1.2. Семь принципов гармоничного бренда
- •13.1.3. Гармоничный бренд юриста
- •13.2. Нетворкинг в юридической практике
- •13.2.1. Networking, netgiving или просто человеческое общение?
- •13.2.2. Пять принципов гармоничного нетворкинга
- •13.2.3. Самопрезентация
- •13.2.4. Полезные мероприятия для юриста
- •Глава 14. Клиентоориентированность юриста
- •14.1. Забота, доверие, качество
- •14.1.1. Клиенты или доверители?
- •14.1.2. Кто такие внутренние клиенты?
- •14.1.3. Качество сервиса как конкурентное преимущество
- •14.2. От технического эксперта к бизнес-партнеру
- •14.2.1. Эволюция взаимоотношений «юрист – доверитель»
- •14.2.2. Четыре подхода к построению отношений
- •14.3. Как стать юристом, которому доверяют
- •14.3.1. Формула создания доверия
- •14.3.2. Четыре основы доверия
- •14.3.3. Два драйвера отношений с доверителем
- •14.3.4. Доверитель всегда прав?
- •14.3.5. О чем думают ваши доверители?
- •Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике
- •15.1. Кто такой лидер?
- •15.1.1. Лидерство – это не про вас
- •15.1.2. Модели и формулы лидерства
- •15.1.3. Лидер и корпоративная культура компании
- •15.1.4. Пять уровней корпоративной культуры
- •15.2. «Апатичные жертвы»
- •15.2.1. Признаки «апатичных жертв»
- •15.2.2. Где обитают «апатичные жертвы»?
- •15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
- •15.3. «Одинокие звезды»
- •15.3.1. Признаки «одиноких звезд»
- •15.3.2. Пространство, где «звезды» блистают
- •15.3.3. К «звездам» нужен особый подход
- •15.4. Гордость за команду
- •15.4.1. Признаки настоящих команд
- •15.4.2. Командное пространство
- •15.4.3. Лидерство, ведущее от гордости к вдохновению
- •15.5. «Вдохновленные возможностями»
- •15.5.1. Признаки команд, меняющих мир
- •15.5.2. Открытость, доверие и игра
- •Глава 16. Управление временем и жизнью: лайф-менеджмент юристов
- •16.1. Управление временем и жизнью
- •16.1.1. Время – это жизнь
- •16.1.2. Три поколения управления временем
- •16.1.3. Побочные эффекты планирования без осознанности
- •16.1.4. Наркотическая зависимость от срочности
- •16.2.1. Метафора дерева
- •16.2.2. Законы жизни
- •16.2.3. Принципы управления временем и жизнью
- •16.2.4. Vision и Mission юриста
- •16.2.5. Баланс потребностей как основа гармонии в жизни
- •16.2.6. Роли как каналы реализации потребностей
- •16.2.7. Целеполагание четвертого поколения тайм-менеджмента
- •16.2.8. То, без чего все это бессмысленно
414 |
Часть IV. Управленческие навыки |
3.Сильному лидеру нужно уважать людей каждого уровня и говорить с ними на их языке. Люди слышат только язык своего уровня и в редких случаях – язык одного уровня выше. Для «апатичных жертв» идеи о миссии и ценностях кажутся «белым шумом». Не форсируйте события, двигайтесь постепенно, относитесь с приятием и уважением к своим сотрудникам.
Мы разберем все уровни (начиная со 2-го) по разным аспектам:
какие признаки у каждого уровня, как организовано пространство для работы, каково отношение сотрудников к общей идее существования команды, что можно и чего не следует делать лидеру.
15.2.«Апатичные жертвы»
15.2.1.Признаки «апатичных жертв»
Стереотипные представления об офисной жизни (скучной, убогой и вызывающей неприязнь) отражают 2-й уровень корпоративной культуры, которую Д. Логан называет «апатичные жертвы». На этом уровне корпоративной культуры большинство членов команды ненавидят то, что делают каждый день, пытаются избежать «лишней» работы и открыто все это транслируют.
Узнать 2-й уровень можно по следующим признакам:
•Болото
Сточки зрения эмоционального климата имеет место неиссякаемый источник неудовлетворения, раздражения, разочарования, подавленного гнева и апатии. Попадая в такой коллектив, вы физически ощущаете, как вязкое болото безысходности хочет поглотить вас.
•Жизнь ужасна
Девиз культуры второго уровня «Моя жизнь ужасна». Любые
усилия – пустая трата времени, поэтому лучше и не пытаться – это «единственный разумный выход».
•Обесценивание
Часто можно услышать выражения: «Меня не ценят», «Только
не у меня (не со мной)»; «Мы такое уже пробовали, это не сработает»; «Почему никто ничего не делает?!»; «Как люди могут быть такими бестолковыми?!»; «Я попробую / попытаюсь / постараюсь»; «Не могу обещать»; «Это не моя зона ответственности». Основные темы – жалобы, обсуждение того, насколько ужасны шеф, коллега, клиент,
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
415 |
судья, законодательство, офис, город, страна, правительство, погода и т.д. Все сотрудники все знают и все видели, они убеждены, что все обречено на провал.
•Имитация
Для сотрудников такого уровня культуры есть жизнь и есть рабо-
та, где они находятся от звонка до звонка только ради денег, мечтая о выходных и отпуске. Никакой инициативы, мотивации, страсти. Им все равно. Главное – чтобы не уволили, а для этого надо не выделяться и создавать имитацию кипучей деятельности.
•Окопавшиеся посредственности
Очень часто это окопавшиеся посредственности, любой ценой
избегающие дополнительной работы и ответственности. Здесь нет места инновациям, как и ощущению причастности. Люди не привыкли считать себя в ответе за что-либо и имеют выработанный иммунитет на похвалу и мотивационные речи руководителей, считают их формальностью и манипуляциями.
Часто культура 2-го уровня встречается в государственных органах и учреждениях, крупном консалтинге (в том числе международном) и юридических департаментах корпораций, где все строго регламентировано, определено и автоматизировано. Там говорят: «Ты винтик в большой машине, где нет место творчеству и спонтанности». Иногда людей на этом уровне удерживают «золотыми наручниками» или статусом, и люди ради бонусов, социальных пакетов
ибольших зарплат превращаются в офисный планктон, «биороботов», лишенных энергии.
Культура 2-го уровня может сформироваться и как реакция на унижающую достоинство позицию руководства («Я начальник, а ты... нет»).
15.2.2.Где обитают «апатичные жертвы»?
Вих офисах очень уныло, все очень стандартно и однотонно (неброские тона простой мебели, одинаковые столы с одинаковыми компьютерами на них, голые стены, кабинеты за закрытыми дверями (если это и open space, то с очень высокими перегородками)). В кабинетах сотрудников можно увидеть постеры: «Работа – это такое место, где с утра хочется есть, после обеда – спать,
ивсе время такое чувство, что пора домой» или «Если вы опоздали
416 |
Часть IV. Управленческие навыки |
на работу, то хотя бы домой уйдите пораньше», или «Не жалею...
не зову... не плачу… Просто некогда – работаю... Ишачу». Конечно, только наличие плаката или кружки с надписью «Есть такая профессия – на работе сидеть» не означает, что вся культура команды пропитана «апатичной жертвенностью», потому что у каждой кружки или плаката может существовать своя особая история появления в офисе, но в целом, отметив такие настроения, обратите внимание на культуру команды.
В воздухе витает дух отчуждения и разобщенности, что формирует то самое «пространство отчуждения». Люди в нем перестают быть живыми и настоящими. Строгий дресс-код, безликость стандартных офисных деловых костюмов (возможно, даже очень дорогих), дежурные фразы поверхностного, бессмысленного общения. Способствует ли такое пространство творчеству, инициативе, открытости
иинновациям? Скорее нет, чем да.
15.2.3.Отношение «апатичных жертв»
кмиссии и ценностям
Для сотрудников этого уровня понятия миссии и ценностей могут иметь значение, но только не в этой компании, не с этим руководителем или не в этом коллективе. Такие сотрудники могут прийти на тренинг или стратегическую сессию с руководителем, слушать и даже записывать за ведущим или лидером, только глаза у них будут пустыми. Мотивирующие речи будут словно «уходить в песок», «зависать в вакууме», потому как слушатели ментально отсутствуют. Они не верят в произносимые слова. И не важно, происходит ли это под воздействием общества (человек привык к такому отношению) или сотрудник изначально был таким, и корпоративная культура более высокого уровня не изменила его.
«В людях отталкивают безответность, индифферентность к тому, что мы делаем, отрешенность».
Артём Карапетов, директор Юридического института «М-Логос»
Особо косные представители 2-го уровня могут даже считать, что миссию, принципы, ценности, стратегию тренеры и коучи (они же, по мнению «апатичных жертв», «инфоцыгане») придумали для того,
Глава 15. Лидерство и командообразование в юридической практике |
417 |
чтобы выкачивать из «нормальных» людей деньги. Руководство же пользуется этими «изобретениями», надеясь, что работник будет с радостью отдаваться труду с графиком 24/7. «Все это ересь», – считают сотрудники 2-го уровня.
Формальные корпоративные мероприятия (тимбилдинги) тоже не работают. Сотрудники будут в них участвовать (возможно, даже очень активно), если понимают, что для руководства это важно и надо создать видимость своей вовлеченности. Но стоит мероприятию закончиться, они и думать забудут обо всем, что там происходило, или ограничатся тем, что обсудят в своем кружке «сочувствующих», как все бездарно прошло в очередной раз: не то место, не то время, не тот ведущий, да и «В прошлый раз было лучше», «Деньги на ветер, все бесполезно».
15.2.4. Лидер и «апатичные жертвы»
Если вы узнали в приведенном выше описании своих равных (и даже вышестоящих) коллег или подчиненных сотрудников, ваши действия могут быть следующими:
•Меняйте «пространство отчуждения» на «Я»-пространство
Трансформируйте эмоциональный фон безысходности в конструктивное поле признания, благодарности, гордости и азарта. Это поистине трансформирующие эмоции, способные изменить не только пространство, но и сознание. Почаще хвалите, благодарите, давайте конструктивную обратную связь. Для этого не обязательно быть начальником, руководителем – важно быть лидером.
Стимулируйте появление в офисе свидетельств достижений каждого сотрудника, приветствуйте проявления «Я» сотрудников в самых различных ситуациях:
•в их рабочем пространстве (личные фото, сувениры, дипломы, награды);
•при проведении совместных обсуждений (хвалите за обозначение своей точки зрения, инициативу, вовлеченность, самостоятельность);
•в повседневной жизни (если вы уполномочены, то ослабьте требования дресс-кода, разрешите надевать деловые костюмы только на встречи и мероприятия, пусть люди чувствуют себя комфортно в месте, где они проводят бóльшую часть своей жизни, проявляют себя, свою подлинную личность).
418 |
Часть IV. Управленческие навыки |
Для этого, конечно же, начните с себя – проявляйте себя настоящего, пусть коллеги поймут вас как человека, узнают про вашу семью, ваши личные ценности, увлечения, достижения и путь к ним.
•Поэтапно поднимайте культуру с «Моя жизнь ужасна» на «Я молодец!» через совместную разработку индивидуальных траекторий развития
Не форсируйте трансформацию культуры этого уровня. Говорить
о миссии, ценностях, целостности команде пока рано. Ваша задача – перевести сотрудников на уровень, где каждый почувствует значимость своего «Я», почувствует себя достойным. Транслируйте каждому: «Ты молодец! Я верю в тебя!»
В беседе с глазу на глаз скажите, что цените вклад коллеги в работу компании, что видите в нем потенциал, который можно развить, что вы хотите этому поспособствовать. Подчеркните его сильные стороны, расспросите о том, в каких областях он хотел бы расти, в каких проектах участвовать, какое обучение пройти. Вместе разработайте индивидуальный план развития на год. Публично хвалите за значимую инициативу и достижения. Но не переусердствуйте с похвалой, иначе она перестанет цениться и не будет восприниматься как искренняя реакция.
•Устанавливайте личный контакт
Проявляйте интерес к жизни сотрудников, их личности, интере-
сам, семьям. Не через сотрудника службы HR и не через специальные программы (хотя при удаленной работе это средство сложно переоценить), а лично. Называйте коллег по именам, поздравляйте с днями рождения, интересуйтесь их хобби. Узнайте имена и возраст детей, предлагайте поддержку и помощь.
•Привлекайте на свою сторону неформальных лидеров
Неформальные лидеры – это те, кто обладает авторитетом в ком-
пании, люди, к мнению которых прислушиваются, причем совершенно неважно, какую должность они занимают. Именно они помогут усилить эмоциональную трансформацию команды и перевести ее на следующий уровень развития. Пусть это будут 2–3 человека.
Если вы руководитель, то уделяйте таким лидерам больше времени (например, ходите вместе на ланчи), постепенно вовлекайте их в обсуждение стратегии развития компании. Если вы сами неформальный лидер, это прекрасно, ищите единомышленников и обсуждайте с ними планы по трансформации вашей команды, постепенно привлекайте новых единомышленников и прежде всего