Принципиальная схема развития предприятия в системе стратегических оценок
Внешняя среда
Рынок
Предприятие (Организация):
Ресурс Целевые установки
Возможность Процесс Результат
Модель Модель Потребительская Эффективность
Управления эффективности стоимость организации
Оценки причин, приводящих к несоответствию какого-либо элемента организации. Эти причины многообразны, их воздействия имеют разную направленность, они отличаются факторами, обуславливающими их воздействие. Эти причины носят одинаково актуальный характер. Соответственно предполагается группировки этих причин, их классификация. Прежде всего, отмечают текущие причины – все те причины, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и ее продвижение на рынке. Эти причины устраняются средствами оперативного управления. К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение целей организации.
Само понимание целей носит принципиальный характер. С точки зрения стратегического менеджмента, целью является конкурентные преимущества организации. Пример: ошибки в определении платежеспособности населения, ошибки в выборе уровня характеристик производимого товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, возможность стратегического управления.
Позиция стратегического управления является определяющей.
Характеристика предмета стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – совокупность таких подходов и методов, которые позволяют определенным образом, исследуя взаимоотношения внутри самой организации, принимать адекватные решения для нормализации отношений в организации в соответствии с развивающейся обстановкой.
Предметом анализа стратегического менеджмента являются организационно-управленческие отношения, обеспечивающие создание целостной, эффективной, гибкой системы взаимодействия предприятия в едином хозяйственно-экономическом комплексе страны, корпорации, отрасли. Это взаимодействие с целью достижения рыночной позиции, обеспечивающей конкурентоспособность, в условиях динамизма и неустойчивости среды.
Целевые установки стратегического менеджмента
Цели СМ в системе определения предмета
1 Уровень
2 Уровень
Динамические
Тактические
Статические
Оперативные
Мониторинг факторов, влияющих на динамику жизнеспособности предприятия
Разработка механизмов прогнозирования (выверки деятельности организации)
Экспресс-анализ факторов
Информационное обеспечение подразделений адекватными данными
Установки по разработке активных операций в каких-либо экстремальных условиях (кризис)
Формирование информационного массива данных для разработки тактических комбинаций под возникшую ситуацию
Эксперимент
Результаты прогнозирования
Информационное обеспечение подразделений предприятия тактическими планами-графиками действий
Аналитические данные
Результаты локальных исследований
03.10.2011г.
Как видно из предложенной схемы, 1 уровень целей СМ – это цели постоянного функционирования, т.е. это те задачи, на которые должны ориентироваться как руководители высшего звена, так и операторы подразделений линейных (функциональных) подразделений, которым определена роль в реализации долгосрочных целей.
При этом в целях 1 подуровня (см динамические цели) предполагается выполнение работы по отслеживанию (мониторингу) факторов, очевидно влияющих или скорее всего влияющих на динамику (развитие жизнеспособности) объекта. Мониторинг – это определенные разведывательные действия соответствующих подразделений.
В этом же подуровне выделяются цели прогнозирования и предупреждения взаимодействующих внутрипроизводственных контрагентов (тех, кто вовлечены)
На 2 подуровне группируются цели так называемого регулярного обеспечения руководства и сотрудников различных подразделений информационными продуктами, результатами экспертных оценок, аналитическими данными непрерывного прогнозно-аналитического моделирования и результатами локальных быстро текущих исследований.
2 уровень целей, как видно из схемы, относится уже к собственно стратегическому планированию и задействует те его функции, которые помогают ориентироваться и вырабатывать действия, краткосрочные шаги, адекватные и совместимые с выбранным стратегическим направлением развития и приемлемые для конкретной оперативной ситуации.
Здесь, как видно, выделяются тактические и оперативные действия. Но на этом же уровне целью стратегического менеджмента является обоснование управленческих решений и тактических комбинаций, устанавливающих характер взаимодействия (правила отношений) всех подразделений предприятия.
Анализ характеристик предмета в предложенном аспекте видно, что разработка целей, определяющих перспективы развития предприятия, очень сложная и трудная задача и главным здесь является работа по объединению самых разнообразных усилий (прогнозы, экспертно-лабораторные оценки, оперативно-тактические разработки). Эти разработки сложны еще и по тому, что они предполагают организацию работы специалистов разной функциональной направленности (маркетинг и анализ рынка, работа с общественностью и формирование определенного мнения вокруг данного предприятия, его продукта, соперников, производство и его организация, усиленная работа специалистов по управлению персоналом и выбор форм мотивации). Все это должно просчитываться. Поэтому в реальных условиях даже тогда, когда признается необходимость стратегических разработок. Эти решения могут иметь различный уровень обоснования, потому что позиция руководства предприятия возможна одна из следующих:
Считается, что будущее непредсказуемо и что-либо предсказать в более менее обозримом будущем, как обещает СМ, - это иллюзия
СМ=ЛПР В этом случае эффективность этих решений может быть самой различной. Она может быть очень высокой в случае, когда руководитель наделен колоссальным искусством (от природы одарен)
СМ=ЛПР*(откорректировано) СУР
СУР – стратегические управленческие рекомендации, прогнозно-аналитический комплекс, который может быть определен как: СУР=Р*П*(ИМ+Экс+Ан)
Р – рекомендация ведущей группы экспертов
П – прогнозные данные
ИМ – статистически обработанные результаты мониторинга
Экс – данные целевой экспертизы
Ан – анализ ситуации или в рамках определенной выборки выборочной совокупности
Во 2 варианте решения топ-менеджментадоумножаются на совокупные характеристики прогнозно-аналитического комплекса. В этом случае действительно есть возможность получения более объективного решения, учитывающего многообразные аспекты позиционирования объекта предприятия во внутренней и внешней среде. При этом, как видно, компитентностный уровень руководства играет определяющую роль. Вместе с тем. Влияние прогнозно-аналитического комплекса в этом подходе может оказать угнетающее воздействие и предопределить поведение руководства в направлении усреднения типизации, т.е. лишить в определенной мере самостоятельности топ-менеджмента. Более того, в современных условиях такая структура обоснования стратегических решений используется конкурирующей стороной, как фактор конкурентной борьбы, т.е. как возможность навязывания.
СМ=СУР
Стратегические решения полностью тождественны совокупным аналитическим результатам и выводам прогнозно-аналитического комплекса
Возможность этого подхода возрастает с ростом уровня руководства.
Оптимальность такого подхода зависит от масштаба объекта и полит-экономической составляющей. Именно эти моменты очень остро обсуждаются в условиях подготовки акционерного собрания.